Abbildung 3-49: Aufbau des Kapitels
Abbildung 3-49: Aufbau des Kapitels
Abbildung 3-49: Aufbau des Kapitels
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<strong>Abbildung</strong> 3-<strong>49</strong>: <strong>Aufbau</strong> <strong>des</strong> <strong>Kapitels</strong><br />
Market Based View<br />
Nachfrager<br />
Kaufentscheidungen von<br />
Nachfragern<br />
Marktinformationen<br />
Bedürfnisse<br />
Alternativenbewertung<br />
Käufpräferenz<br />
Kaufdurchführung<br />
Nachfragerzufriedenheit<br />
Kunden- und<br />
Markenwert<br />
I. Markttransaktionen<br />
II. Entscheidungsprozesse<br />
III. Wertebene<br />
Stakeholder<br />
Value<br />
Competence Based View<br />
Anbieter<br />
Marketingentscheidungen von<br />
Anbietern<br />
Situationsanalyse<br />
Marketingziele<br />
Marketingstrategie<br />
Marketinginstrumente<br />
Marketingimplementierung<br />
Marketingcontrolling<br />
Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil<br />
Unternehmenswert<br />
Ziele und Entscheidungstatbestände der<br />
Markenführung<br />
Konzeptionelle Grundlagen von Marken und<br />
deren Führung<br />
• Entwicklung und Gegenstand von Marken<br />
und deren Führung<br />
• Markenidentität als unternehmensinternes<br />
Führungskonzept<br />
• Markenimage als unternehmensexternes<br />
Marktwirkungskonzept<br />
• Marke-Nachfrager-Beziehung als<br />
Bindeglied zwischen Identität und Image<br />
Strategische<br />
Markenführungsentscheidungen<br />
• Ausgestaltung der Markenarchitektur<br />
• Festlegung der Positionierung<br />
• Markenevolution<br />
Operative Markenführungsentscheidungen<br />
Implementierung von<br />
Markenführungsentscheidungen<br />
• Innengerichtete Markenführung<br />
Markencontrolling<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-50: Das Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung<br />
Führungskonzept:<br />
Markenidentität<br />
Selbstbild der<br />
internen Zielgruppen<br />
Markennutzenversprechen<br />
Markenverhalten<br />
Quelle: In Anlehnung an Meffert/Burmann 1996, S. 35<br />
Markenerwartungen<br />
Marke-Nachfrager-<br />
Beziehung<br />
Markenerlebnis<br />
Marktwirkungskonzept:<br />
Markenimage<br />
Fremdbild der<br />
externen Zielgruppen<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-51: Komponenten der Markenidentität<br />
Markenidentität<br />
Vision<br />
Wohin wollen wir?<br />
Persönlichkeit<br />
Wie kommunizieren wir?<br />
Werte<br />
Woran glauben wir?<br />
Kompetenzen<br />
Was können wir?<br />
Herkunft<br />
Woher kommen wir?<br />
Quelle: In enger Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 7<br />
Leistungen<br />
Was vermarkten wir?<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-52: Komponenten <strong>des</strong> Markenimages<br />
Funktionale und<br />
symbolische Markennutzen<br />
Markenimage<br />
Subjektives<br />
Markenwissen<br />
Leistungen<br />
Vision<br />
Persönlichkeit<br />
Werte<br />
Kompetenzen<br />
Herkunft<br />
Markenbekanntheit<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-53: Managementprozess der identitätsbasierten Markenführung<br />
1. Strategisches<br />
Markenmanagement<br />
2. Operatives<br />
Markenmanagement<br />
3. Markencontrolling<br />
1.1 Situationsanalyse durchführen<br />
1.2 Markenziele definieren<br />
1.3 Markenidentitäten entwickeln<br />
1.4 Positionierung festlegen<br />
1.5 Markenarchitektur ausgestalten<br />
1.6 Markenevolution entwickeln<br />
1.7 Markenbudgetierung festlegen<br />
2.1 Interne Markenführung:<br />
Durch- und<br />
Umsetzung der<br />
Markenidentität<br />
bei Mitarbeitern<br />
Quelle: Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012<br />
Integration<br />
2.2 Externe Markenführung:<br />
Ausgestaltung<br />
<strong>des</strong> Marketing-<br />
Mix gegenüber<br />
Nachfragern<br />
3.1 Interne und externe Markenerfolgsmessung<br />
3.2 Markenbewertung<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-54: Unterschiedliche Darstellung von Wahrnehmungsräumen<br />
Marke<br />
3<br />
Marke<br />
5<br />
Dim 1<br />
Marke 1<br />
Perceptual Space<br />
Marke 2<br />
Marke 4<br />
Dim 2<br />
Marke 3<br />
Quelle: In Anlehnung an Feddersen 2010, S. 76<br />
Dim 1<br />
Idealpunkt<br />
Marke 1<br />
Marke 2<br />
Dim 2<br />
Marke 5 Marke 4<br />
Idealpunkt-Modell<br />
Marke 3<br />
Marke 5<br />
Dim 1<br />
Marke<br />
1<br />
Idealvektor-Modell<br />
Marke 2<br />
Präferenzvektor<br />
Marke 4<br />
Dim 2<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-55: Beispielhafter Diskriminanzraum<br />
Funktion 1<br />
9<br />
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Marke 4<br />
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12<br />
Quelle: In Anlehnung an Feddersen 2010, S. 111<br />
Marke 3<br />
Funktion 2<br />
Marke 2<br />
Marke 1<br />
Jeweiliger Gruppencentroid Nachfrager<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-56: Bewertung Positionierungsmethoden<br />
Verfahren Analyse Vorteile Nachteile Häufigste<br />
Anwendung<br />
Multidimensionale<br />
Skalierung<br />
Conjointanalyse<br />
Diskriminanzanalyse<br />
◾ Basierend auf<br />
Distanzen, je<br />
ähnlicher sich<br />
die untersuchten<br />
Marken<br />
sind <strong>des</strong>to<br />
näher werden<br />
sie innerhalb<br />
<strong>des</strong> Wahrnehmungsraumes<br />
platziert<br />
◾ Generierung von<br />
Teilnutzwerten<br />
und direkten<br />
Trade-Offs<br />
◾ Individuelle<br />
Analyse je<strong>des</strong><br />
Nachfragers<br />
sowie eine<br />
aggregierte Analyse<br />
auf Basis<br />
von Segmenten<br />
◾ Ermittlung der<br />
relativen WichtigkeiteneinzelnerNutzendimensionen<br />
◾ Ermittlung der<br />
Linearkombinationen<br />
der Attribute,<br />
welche<br />
zwischen den<br />
Marken am<br />
besten trennen<br />
Quelle: In Anlehnung an Feddersen 2010, S. 120<br />
◾ Die resultierenden<br />
Dimensionen<br />
basieren auf den<br />
Beurteilungen der<br />
Nachfrager oder<br />
deren Präferenzen<br />
◾ Die Ergebnisse<br />
sind nicht abhängig<br />
von den abgefragten<br />
Attributen<br />
◾ Es ist möglich,<br />
die Idealpunkte<br />
der Nachfrager<br />
und die Marken<br />
in einem Wahrnehmungsraum<br />
darzustellen<br />
◾ Direkt manipulierbare<br />
Größen<br />
◾ Verknüpfung<br />
von Preisen und<br />
nichtpreislichen<br />
Markeneigenschaften<br />
◾ Große Flxibilität<br />
◾ Die ermittelten<br />
Dimensionen<br />
basieren ausschließlich<br />
auf<br />
differenzierenden<br />
Attributen<br />
◾ Dimensionen sind<br />
häufig schwierig<br />
zu interpretieren<br />
◾ Direkte Ähnlichkeitsbeurteilungen<br />
sind häufig nicht<br />
reliabel<br />
◾ sieben bis acht<br />
Marken werden<br />
benötigt um einen<br />
Raum aufzuspannen<br />
◾ Keine Möglichkeit,<br />
USP’s darzustellen<br />
◾ Schlechte<br />
Darstellung<br />
symbolischer Markendimensionen<br />
◾ Die Interpretation<br />
der einzelnen<br />
Dimensionen<br />
ist nicht intuitiv<br />
und aus diesem<br />
Grund schwierig<br />
in Managementempfehlungen<br />
zu<br />
übertragen<br />
◾ Darstellung<br />
von Wahrnehmungsräumen<br />
in etablierten<br />
Märkten<br />
◾ Ausgangsbasis<br />
für die Marktsegmentierung<br />
◾ Darstellung der<br />
Markenwahlwahrscheinlichkeit<br />
◾ Simulationsmodelle<br />
◾ Marken<strong>des</strong>ign<br />
◾ Neuproduktkonzeption<br />
◾ Marktsegmentierung<br />
◾ Produktlinien<strong>des</strong>ign<br />
◾ Simulationsmodelle<br />
◾ Optimierungsmodelle<br />
◾ Marken<strong>des</strong>ign,<br />
Entwicklung<br />
neuer Markenfeatures<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-57: Wahrnehmungsraum <strong>des</strong> deutschen Festnetztelefonmarktes<br />
auf Basis der Nutzendimensionen<br />
Innovativität<br />
Qualität<br />
Globalität<br />
Reputation<br />
Lebensstil<br />
Design<br />
Soziales<br />
Engagament<br />
Marke 5<br />
Marke 7<br />
Soziale<br />
Lebensqualität<br />
Kontakte<br />
Bedienbarkeit<br />
Erreichbarkeit<br />
Quelle: Feddersen 2010, S. 252<br />
Marke 4<br />
Haptik<br />
Kommunikation<br />
Marke 2<br />
Marke 6<br />
Marke 1<br />
Spaß<br />
Service<br />
Freiheit<br />
Marke 3<br />
Niedriger Preis<br />
Geringe<br />
Komplexität<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-58: Markenhierarchie Volkswagen-Konzern<br />
Quelle: In Anlehnung an Burmann/Kanitz 2010, S. 40<br />
Unternehmensmarke<br />
Geschäftsfeldmarke<br />
Produktmarke<br />
Subbrand<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-59: Prozess der Markenarchitekturbildung<br />
Vertikale Dimension<br />
Branded<br />
House<br />
Subbrands<br />
Co-Drivers<br />
Endorsed<br />
Brands<br />
House of<br />
Brands<br />
Eigenproduktion<br />
Klassische Herstellermarken<br />
Einzelmarkenstrategie<br />
Auftragsproduktion<br />
Auftragsproduktion von<br />
Marken für andere Hersteller<br />
Quelle: In Anlehnung an Burmann/Kanitz 2010, S. 42<br />
Vertriebsgerichtete<br />
Dimension<br />
Gattungs-„Marken“<br />
Klassische Eigenmarken<br />
<strong>des</strong> Handels<br />
Premium-Eigenmarken<br />
<strong>des</strong> Handels<br />
Mehrmarkenstrategie<br />
Auftragsproduktion<br />
von Eigenmarken <strong>des</strong><br />
Handels<br />
Horizontale Dimension<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-60: Chancen und Risiken der Markenarchitekturoptionen<br />
Dimensionen<br />
Vertikale<br />
Dimension<br />
HorizontaleDimension<br />
Vertriebsgerichtete<br />
Dimension<br />
Handlungsoptionen<br />
House of<br />
Brands<br />
Branded<br />
House<br />
Einzelmarkenstrategie<br />
Mehrmarkenstrategie<br />
Eigenproduktion<br />
Fremdproduktion<br />
Chancen Risiken<br />
◾ Risikoausgleich<br />
(Portfoliowirkung)<br />
◾ Unabhängigkeit von<br />
Unternehmensmarke<br />
◾ Hohe Abschöpfung<br />
der Marktpotenziale<br />
◾ Hohe (Re-)Aktionsflexibilität<br />
◾ Geringe Ressourcenanforderungen<br />
◾ Geringer Koordinationsbedarf<br />
◾ Klares Markenprofil<br />
◾ Gezielte Segmentansprache<br />
◾ Klares Markenprofil<br />
◾ Geringerer Koordinationsbedarf<br />
◾ Überschaubare Investitionen<br />
◾ Bessere Marktausschöpfung<br />
◾ Schaffung von<br />
Markteintrittsbarrieren<br />
◾ Schutz vor Preiskampf<br />
◾ Kontrolle sowohl über<br />
Produktion als auch Vertrieb<br />
◾ Sicherung spezifisches<br />
Know-How<br />
◾ Optimierung der<br />
Produktionskapazitäten<br />
◾ Abschöpfung der<br />
Markt segmente<br />
Quelle: In Anlehnung an Burmann/Kanitz 2010, S. 40 ff.<br />
◾ Hohe Ressourcenanforderungen<br />
◾ Spartendenken der<br />
Produktbereiche<br />
◾ Kannibalisierung<br />
◾ Fehlender Risikoausgleich<br />
◾ Abhängigkeit von Unternehmensmarke<br />
(z. B. negativer<br />
Imagetransfer)<br />
◾ Geringe (Re-)Aktionsflexibilität<br />
◾ Schlechtere Marktausschöpfung<br />
◾ Ungenügende Amortisation der<br />
Investitionen<br />
◾ Fehlende Stützung der Marke<br />
◾ Kannibalisierung<br />
◾ Übersegmentierung<br />
◾ Hohe Investitionen<br />
◾ Hoher Koordinationsbedarf<br />
◾ Unausgelastete<br />
Produktionskapazitäten<br />
◾ Begrenzte Marktabschöpfung<br />
◾ Geringere Kontrolle über<br />
den Vertrieb<br />
◾ Know-How-Transfer<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-61: Wirkungsmodell <strong>des</strong> innengerichteten Markenmanagements<br />
Instrumente<br />
Markenwissen<br />
Brand<br />
Commitment<br />
Quelle: In Anlehnung an Piehler 2011, S. 333<br />
Interne Zielgrößen<br />
Brand<br />
Citizenship<br />
Behavior<br />
Externe Zielgrößen<br />
Markenerfolg<br />
durch Konsistenz<br />
zwischen<br />
Markennutzenversprechen<br />
und<br />
tatsächlichem<br />
Markenverhalten<br />
GABLER<br />
GRAFIK
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