Iterativ zum Ziel: Wie Software- projekte plan- und steuerbar werden.

Erfahrungsbericht Nr. 13 März 2002
© by ERNI Consulting AG
Iterativ zum Ziel: Wie Softwareprojekte
plan- und steuerbar werden.
In den Führungsetagen vieler Unternehmen gelten innovative
Softwareprojekte als komplex, riskant und weder plan- noch
steuerbar. Nicht völlig zu Unrecht, denn schon die Planung der
Vorhaben konfrontiert den Projektleiter mit vielen offenen Fragen.
Diese Schwierigkeit lässt sich nicht isoliert bereinigen, sondern
nur indem die Projekte grundsätzlich anders angegangen werden.
Die Praxis hat gezeigt, dass iteratives Vorgehen in allen Workflows
Softwareprojekte wieder planbar und damit auch kontrollierbar
macht. Von Dr. Rudolf Mattmann

Beginnt ein Projektleiter mit der
Planung eines grösseren Projekts,
ist er mit zahlreichen Aufgaben
konfrontiert. Er muss unter
anderem ein Pflichtenheft erstellen,
die Ansprechpartner für die
Formulierungen der Anforderungen
finden und interviewen
sowie sich überlegen, wer die von
ihm festgehaltenen Anforderungen
verstehen und umsetzen soll.
Noch bevor er diese Arbeiten erledigt
hat, beginnen oft schon
einzelne Beteiligte nach Gutdünken
mit ihrer Arbeit. So ist
der Ablauf kaum noch koordinierbar.
Um das zu verhindern,
muss nicht nur die Planung,
sondern auch die Zusammenarbeit
der Teams in allen
Workflows (Requirements, Analyse,
Design, Implementierung,
Test) verändert werden. Das
richtige Mittel hierfür sind
Iterationen.
Doch gerade wenn - anders als in der Entwicklung - verschiedene Teams
zusammenarbeiten, sind die dank Iterationen schnell
auftretenden Lerneffekte eine echte Unterstützung für die Mitarbeiter.
Iterationen
in allen Workflows
An sich ist iteratives Vorgehen
nichts Neues: Bei der objektorientierten
Softwareentwicklung ist es
der Normalfall. Tagtäglich durchlaufen
die Entwickler die Schritte
Analyse-Design-Implementierung-Tests,
oft sogar innerhalb
weniger Stunden. In anderen
Workflows dagegen wurde bisher
meist versucht, die Aufgabe in
einem Schritt zu bewältigen.
Doch gerade wenn - anders als in
der Entwicklung - verschiedene
Teams zusammenarbeiten, sind die
dank Iterationen schnell auftretenden
Lerneffekte eine echte
Unterstützung für die Mitarbeiter
(siehe Abb 1). Besonders deutlich
zeigt sich dies beim Requirements
Engineering, wo aufgrund der
vielen Beteiligten mit zum Teil
unterschiedlichem Hintergrund
die Koordination besonders
heikel ist.
Beispiel 1:
Iteratives Requirements
Engineering
In einem Projekt mit 25 Beteiligten
formulierte das Requirements
Team 80 Use-Cases (UC). Die sechs
Teammitglieder arbeiteten in drei
Zweiergruppen, wobei jede Gruppe
aus einem «Business Analyst»,
das heisst einem Fachexperten,
und einem IT-Analysten bestand.
Das gesamte Projekt wurde auf
sechs Iterationen à zwei Monate
aufgeteilt. Um alle Anforderungen
zu erfassen, bearbeitete jedes
Zweierteam in den ersten vier
Iterationen des Gesamtprojekts je
zehn Use-Cases. Am Ende jeder
Iteration wurden die Use-Cases
dem Architekturteam und den
Leitern der verschiedenen Entwicklungsteams
vorgelegt sowie
einem formalen Review unterzogen.
Bereits nach der zweiten
Iteration stellte sich der Lerneffekt
ein. Man gewöhnte sich an
die einheitliche Iterationslänge
von zwei Monaten und die Zusammenarbeit
mit allen Projektbeteiligten
wurde besser. Oft
wussten die Mitarbeiter, schon
wenn das Telefon läutete, wer anrief
und was er oder sie erwartete.
Am Beginn eines Projekts, wenn
die Anforderungen neu erstellt
werden, ist die Koordination mit
Hilfe von Iterationen eher einfach.
Doch auch in schwierigeren
Phasen, etwa beim Project Close,
wo es darum geht, die Applikation
fertig zu erstellen, bewährt
sich das iterative Vorgehen.
Beispiel 2:
Iteratives Change Management
Die Change Management Meetings
erwiesen sich als eindrücklicher
Erfolg für das iterative Vorgehen
in einem Projekt. Dabei war der
Anfang alles andere als einfach:
Kaum jemand nahm an den
Sitzungen teil. Doch auch hier
wirkten Iterationen Wunder. Die
Meetings wurden regelmässig
zweimal pro Woche angesetzt.
Vorgängig verteilten die Mitglieder
des Change Management
Teams die Listen mit allen neuen
Change Requests (CR) und baten
die Entwicklungsteamleader, mit
ihren Mitarbeitern die Aufwände
für jeden neuen CR (in Personentagen)
für ihr Team zu schätzen.
Am Meeting gingen die Beteiligten
die Liste durch und sammelten
die Daten. Beim Eingeben in
das vorbereitete Excel-Sheet
wurden die Aufwände auto-

Abb. 1
Lernkurven in Wasserfall- und RUP-Projekten
Wasserfall-Projekt
Wissensaufbau
1. Projekt Wissensverlust 2. Projekt Wissensverlust
Zeit
RUP-Projekt
Wissensaufbau
1. Iteration 2. Iteration 3. Iteration 4. Iteration
Iterativ lernende Organisation
Wenn alle Mitarbeiter immer wieder dieselben Prozessschritte durchführen,
lernen sie im richtigen Augenblick das Richtige zu tun und das
abzuliefern, was die Kollegen in den benachbarten Workflows als Input
für ihre Arbeit erwarten. Jeder weiss, was er zu tun hat, ohne gross
nachzudenken oder nachzuschlagen. Damit ist das Lernen durch iteratives
Vorgehen ein anschauliches Beispiel für das Schlagwort «lernende
Organisation». Die Zusammenarbeit spielt sich so ein, dass der Prozess
wie von selbst läuft.
matisch addiert und mit den
verfügbaren Personentagen verglichen.
Färbten sich die Zahlen
rot, bedeutete das, dass nicht
genügend Ressourcen zur Verfügung
standen und der Business-
Vertreter Prioritäten setzen musste.
Die Vorarbeit der Entwicklungsteams
erleichterte ihm nun
diese Arbeit. Anhand dieser Angaben
konnte am Meeting selbst
entschieden werden, welche CRs
als nächste anzugehen waren.
Da sich die Meetings als äusserst
fruchtbar erwiesen, war die Teilnahme
bald eine Selbstverständlichkeit.
Wer einmal keine Zeit
hatte, lieferte dennoch die
Zahlen ab und konnte sich
nachher an der Sitzung vertreten
lassen. Beim Project Close wurde
das Change Management
Meeting als sehr gutes Instrument
bewertet.
Zeit
Erleichtertes
Projektmanagement
Mit den einzelnen Workflows
wandelt sich auch das Projektmanagement
durch die Iterationen
grundsätzlich. Nun kann der Projektleiter
zuerst einen groben
Phasenplan entwerfen und dann
Pläne für die einzelnen Iterationen
erstellen (siehe Abb 2). Für
die Leitung ist das eine deutliche
Vereinfachung, denn sie konnte
ihre Erfahrung bisher kaum
nutzen. Bis zum nächsten Projekt
vergingen in der Regel mehrere
Jahre. Inzwischen hatte sich die
Technik grundlegend weiterentwickelt
oder das Vorgehen war
schlicht vergessen worden.
Beim iterativen Vorgehen dagegen
muss der Projektablauf nicht
mehr von Anfang an bis ins
Kleinste festgelegt werden.
Vielmehr lassen sich die einzel-
Wasserfall-Projekte
Nach Projektbeendigung tritt
ein akuter Wissensverlust ein.
Bei jedem neuen Projekt muss
das Fachwissen jeweils frisch
aufgebaut werden.
RUP-Projekte
Bei RUP-Projekten
(Rational Unified Process)
wird neues Fachwissen
auf vorhandenes Wissen
gebaut.
nen Iterationen nach und nach
konzipieren. Weil die Planung
damit dem Projektverlauf folgt,
findet sie ebenfalls iterativ statt.
Der Projektleiter befasst sich - wie
alle anderen Beteiligten - immer
wieder mit ähnlichen Aufgaben.
Das Resultat ist auch in diesem
Fall ein Routinegewinn. Darüber
hinaus erlaubt die realisierbare
Planung eine bessere Kontrolle
des Gesamtprojekts.
Nutzen für Projektmitarbeiter
und Manager
Durch das iterative Vorgehen bei
den einzelnen Workflows und im
Projektmanagement wickelt man
jede Iteration wie ein eigenständiges
Projekt ab. Alle Beteiligten
üben innerhalb eines Projekts
x-mal die Abläufe und die Zusammenarbeit
mit den Kolleginnen
und Kollegen aus anderen Workflows.
Der Nutzen ist spürbar für

Abb. 2
Lange Phasen in Wasserfall Projekten,
kurze Iterationen bei RUP Projekten
Wasserfall-Projekt
Requirement Eng. UC1 UC2 UC3
Analysis & Design UC1 UC2 UC3
Implement. & Test UC1 UC2 UC3
Phasen Phase 1 Phase 2 Phase 3
RUP-Projekt
Requirement Eng.. UC1 UC2 UC3
Analysis & Design UC1 UC2 UC3
Implement. & Test UC1 UC2 UC3
Iterationen 1 2 3 4 5
Phasenplan und Iterationspläne
Damit alle Workflows koordiniert ablaufen, muss der Manager das ganze
Projekt in handliche Iterationen aufteilen. Dabei ist zu beachten, dass
Iterationen einen anderen Charakter haben als Phasen. Iterationen betonen
das repetitiv gleichartige Vorgehen, also den Prozess. Phasen
hingegen sind eigenständige Projektabschnitte, die sich wesentlich
voneinander unterscheiden. Der Rational Unified Process kennt vier
Phasen, die jeweils in ein bis vier gleichartige Iterationen aufgeteilt
werden. Der Phasenplan wird zu Beginn des Projekts erstellt, die
Planung für jede Iteration jedoch - als zentrale Aufgabe des Managers -
während der unmittelbar vorangehenden.
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alle Projektmitarbeiter wie auch
für die Manager. Diese äussern
sich zufrieden über die reibungslose
Teamarbeit. Sie wissen es zu
schätzen, dass die Zeitpläne besser
eingehalten werden und die
Teams bereit sind, nachträgliche
Änderungen am Funktionsumfang
eher zu berücksichtigen.
Für die Projektmitarbeiter ist die
Arbeitsbelastung konstanter, Spitzenbelastungen
treten weniger auf.
Damit ist das Team am Projektende
nicht völlig ausgelaugt,
sondern bereit für das nächste
Vorhaben.
Dr. Rudolf Mattmann
Dipl. El.-Ing. ETH
ERNI Consulting AG
Zürich