Erfolgskriterien betrieblicher Suchtberatung

Kontaktstelle für Alkoholprobleme und Sucht
Auswertung der Behandlungsverläufe
aus den Jahren 1992 – 1999
Universitätsklinikum Freiburg, Kontaktstelle für Alkoholprobleme und Sucht, G. Heiner, S. Höferlin

Einleitung
Die Uniklinik Freiburg kann inzwischen auf eine lange Erfahrung in der betrieblichen
Suchtkrankenhilfe zurückblicken. Ausgelöst durch aktuelle Fälle traf sich im Mai
1987 zum ersten mal die Projektgruppe für Alkohol- und Suchterkrankung. Fünf
Monate später wurde die Kontaktstelle für Alkoholprobleme und Sucht eingerichtet.
Eine Pionieraufgabe für den öffentlichen Dienst stellte damals die Entwicklung eines
Handlungskonzeptes für den Umgang mit suchtkranken Mitarbeitern dar. Es wurde
1990 fertiggestellt und dient bis heute als Grundlage des Suchtprogramms. Heute,
10 Jahre nach der Erstellung dieses Konzeptes möchten wir eine Bilanz ziehen und
die Ergebnisse unserer Arbeit vorstellen.
Wir haben dazu die Fälle aus den Jahren 1992 bis 1998 mit mehr als 5 Kontakten
untersucht. Die letzte Auswertung wurde im Dezember 1999 vorgenommen; sie
erfolgte also mindestens 1 Jahr nach Beratungsbeginn. Der Beginn der Beratung
liegt im Durchschnitt der insgesamt 60 Fälle 5 Jahre und 2 Monate vor der
Überprüfung im Dezember 1999. Bei einer durchschnittlichen Beratungsdauer von
18 Monaten (vgl. Tab.4) entspricht dies im Schnitt einem Beobachtungszeitraum des
Einzelfalls von 3,5 Jahren nach Abschluß der Beratung (Katamnesezeitraum). Die
Klientenzahl teilt sich auf in 28 Frauen mit einer Altersspanne von 30 - 58 Jahren
(Durchschnittsalter 43,3 Jahre) und 32 Männer mit einer Altersspanne von 24 - 60
Jahren (Durchschnittsalter 40,2 Jahre). 7 KlientInnen waren in Führungsfunktionen
tätig.
Die Tabellen 1 - 4 stellen dar:
in welchen Berufs- und Tätigkeitsbereichen die betroffenen Beschäftigten
arbeiten (Tab. 1),
wie sie zur Kontaktstelle gekommen sind (Tab. 2),
von welchem Suchtmittel sie abhängig waren (Tab. 3) und
wie lange und wie oft sie die Beratung in Anspruch genommen haben
(Tab. 4).
In Tabelle 5
werden zunächst die Beratungsverläufe in vier Fallgruppen unterteilt.
Die Fallgruppen ergeben sich aus den möglichen Kombinationen der beiden
dem Handlungskonzept zugrunde liegenden Faktoren, nämlich
A: der Anwendung arbeitsrechtlicher Maßnahmen und
B: der Annahme externer Hilfen.
Die Ergebnisse der Fallgruppen unterscheiden sich signifikant.
Der Anhang enthält zwei Artikel aus der Badischen Zeitung, die auf Interviews mit
einem Vorgesetzten und einem betroffenen Mitarbeiter der Uniklinik basieren. Sie
veranschaulichen die im Interventionsprozeß enthaltene Dynamik, die insbesondere
bei den Fällen der Fallgruppe IV wirksam ist.
Weiterhin ist im Anhang die Auswertung aller Fälle geordnet nach Fallgruppen in
anonymisierter Form dargestellt.
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Tabelle 1: Tätigkeiten und Geschlecht
Bereich Art der Tätigkeit Frauen Männer insg. in %
Medizinischer
Bereich
Verwaltung
Ärzte 1 1 2
Pflege 12 12 24
Medizin-Technik 2 2 4
Verwaltende Tätigkeit 6 8 14
Technisch-handwerkl.
Tätigkeit 5 9 14
50%
46,6%
Sonstige Pädagogische Tätigkeit 2 - 2 3,3%
Summe 28 32 60
Tabelle 1
zeigt, daß beide Geschlechter etwa zur Hälfte vertreten sind. Daß hier kein starkes
Übergewicht der Männer besteht, muß darauf zurückgeführt werden, daß 75% der
Beschäftigten der Uniklinik Frauen sind; denn im Bevölkerungsdurchschnitt ist die
Zahl der alkoholabhängigen Männer doppelt so hoch wie die der Frauen.
[Die Zahl der MitarbeiterInnen aus den verschiedenen Tätigkeitsbereichen sagt nichts über die Häufigkeit von
Suchterkrankungen in den verschiedenen Gruppen aus. Sie muß vielmehr als ein Indikator für den Grad der Kooperation
zwischen den Führungskräften des jeweiligen Bereichs und der Kontaktstelle gesehen werden.]
Tabelle 2: Wie kam der Beratungskontakt zustande?
vom Vorgesetzten
angeordnet
Anzahl der
Klienten
in %
48 80%
freiwillig 5 8,3%
aufgrund von
Empfehlungen Dritter
(Personalrat, Personalärzte,
Heimleitung, u.a.)
7 11,7%
Tabelle 2
zeigt, daß 80% der KlientInnen eine dienstliche Auflage hatten, sich bei uns zu
melden. Das weist auf den hohen Stellenwert der Kooperation mit Vorgesetzten hin.
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Tabelle 3: Suchtmittel
Suchtmittel
Anzahl der
Klienten
in %
Alkohol 52 87
Medikamente 1 1,7
Kombination: Alkohol u.
Medikamente 4 6,7
Illegale Drogen 2 3,3
Magersucht 1 1,7
Tabelle 3
zeigt, daß die MitarbeiterInnen am häufigsten wegen Alkoholabhängigkeit auffällig
werden. Die sogenannten „Frauensüchte“, wie z.B. Medikamentenabhängigkeit,
Eß-, Magersucht und Bulimie oder deren Kombinationen, machen zusammen nur
etwa 10% der Fälle aus, obwohl die Griffnähe zu psychoaktiven Medikamenten
arbeitsplatzbedingt sehr gering und der Frauenanteil hoch ist.
Der entscheidende Grund dafür, daß nahezu 90% der KlientInnen von Alkohol
abhängig sind, besteht darin, daß Alkohol über Jahrhunderte kulturell fest verankert
ist und seine Stellung als Volksdroge Nr.1 von keiner anderen Substanz bisher auch
nur tangiert wurde.
Außerdem sind Auffälligkeiten bei Medikamentenabhängigkeit schwieriger
einzuordnen. Sie können viel leichter durch vorgeschobene Befindlichkeitsstörungen
(z.B. Schmerzen jeder Art) und Krankheiten (z.B. Blutdruck, Herz, Kreislauf etc.)
vertuscht werden. Vorgesetzten fehlt meist der klare Beweis. Bei der
Alkolabhängigkeit gibt es dagegen die „Fahne“ als sicheres Indiz.
Ob auch die hohe Personalfluktuation einen Einfluß auf die geringeren Zahlen
ausübt, kann nicht schlüssig beantwortet werden. In Einzelfällen ist besonders im
Jahr 1999 beobachtbar, daß MitarbeiterInnen speziell im Pflegebereich die Uniklinik
verlassen, wenn durch Unregelmäßigkeiten im Medikamentenbestand sich ein
Verdacht konkretisiert oder wenn durch Beobachtung der Einnahme bzw. des
Injizierens der Medikamentenmißbrauch unbestreitbar geworden ist. Zur Wahrung
ihrer beruflichen Existenz streben die Betroffenen dann eine Stelle außerhalb der
Uniklinik an.
[Medikamentenabhängige MitarbeiterInnen haben gleichzeitig mehrere Gesetze übertreten. Das berufliche Ethos wurde
verletzt. Bei den Betroffenen sind große Ängste vor den Konsequenzen vorhanden. Sie reichen von der Kündigung über die
Aberkennung des Examens (und damit das Verbot der weiteren Berufsausübung) bis zur Strafverfolgung. Das Eingeständnis
der Abhängigkeit von Betäubungsmitteln (aus dem Bestand der Uniklinik) leitet also nicht die gleiche problemlösende Wende
wie bei Alkoholismus ein. 1990 führte Medikamentendiebstahl und -abhängigkeit direkt nach Bekanntwerden zur
außerordentlichen Kündigung. Dieses Vorgehen bringt die Betroffenen in eine ausweglose Situation. Sie müssen ihre Sucht
unter allen Umständen geheim halten. Sie stellen damit ein hohes Gefahrenpotential dar, das im „Untergrund“ verborgen
bleibt. Unseres Erachtens wäre es wichtig, die Existenz dieses Problems anzuerkennen und eine angemessene
Ausstiegsmöglichkeit (unter Beibehaltung einer beruflichen Perspektive) zu entwickeln.]
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Die 10 häufigsten Auffälligkeiten
1. Fahne
2. unkonzentriert, unzuverlässig
3. unentschuldigtes Fehlen, häufig einzelne Fehltage
4. nachlassende, schwankende Arbeitsleistungen, Fehler
5. manchmal verschwommene, lallende Sprache
6. Verschlechterung des Arbeitsklimas
7. ungewöhnlich hoher Medikamentenverbrauch auf Station
8. Fehlbestand von Medikamenten
9. sozialer Rückzug
10. körperlicher Abbau, bzw. Zusammenbruch
Tabelle 4: Dauer der Betreuung und Zahl der Kontakte
durchschnittliche
Beratungsdauer
pro Klient
durchschnittliche
Kontaktzahl
pro Klient
Insgesamt 18 Monate 32,5
Mit Erfolg 21 Monate 33
Ohne Erfolg 14 Monate 32
Tabelle 4
zeigt den durchschnittlichen Behandlungszeitraum von 1,5 Jahren. Fälle ohne Erfolg
werden in ca. 1 Jahr (14 Monaten) abgeschlossen, da die Stabilisierungs- und
Eingliederungsphase (Nachsorge) entfällt. Die Tabelle verdeutlicht den Zeithorizont,
den alle an der Lösung des Einzelfalls Beteiligten benötigen.
[Bei vier MitarbeiterInnen war das Handlungskonzept nicht anwendbar, so daß der Untersuchung ab dieser Tabelle 56 Fälle
zugrunde liegen. Bei drei dieser vier MitarbeiterInnen lag keine primäre Suchterkrankung vor. Der Suchtmittelmißbrauch war
nur ein Merkmal unter einer Vielzahl psychischer Auffälligkeiten. Im vierten Fall stand eine mehrjährige Beurlaubung
unmittelbar bevor.]
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Tabelle 5: Erfolg in Abhängigkeit von den Faktoren
Durchführung arbeitsrechtlicher Maßnahmen (A)
Inanspruchnahme externer Hilfen (B)
Matrix der Fallgruppen:
Faktor A:
Arbeitsrechtl.
Maßnahmen
Faktor B:
Externe Hilfen
Fallgruppe: I II III IV
kleine Interventionsgespräche
große Interventionsgespräche
Abmahnungen
Beendigung des Arbeitsverhältnisses
durch Arbeitgeber
Stationäre Entgiftung
Selbsthilfegruppe
Ambulante Therapie
Stationäre Therapie
- + - +
- - + +
Die Faktoren A: arbeitsrechtliche Maßnahmen und B: externe Hilfen werden in jeder
möglichen Form kombiniert, so daß vier Fallgruppen entstehen. Die mittlere Spalte
enthält die jeweils unter den Faktoren A und B zusammengefaßten Maßnahmen.
In der Fallgruppe I wurden weder arbeitsrechtliche Maßnahmen eingeleitet (-),
noch hat der/die Betroffene externe Hilfsangebote aufgesucht
(-).
In der Fallgruppe II wurden arbeitsrechtliche Schritte unternommen (+), allerdings
haben die Betroffenen keine externen Hilfen ergriffen (-).
In der Fallgruppe III haben die MitarbeiterInnen externe Hilfen angenommen (+),
ohne daß es zu arbeitsrechtlichen Maßnahmen kam bzw.
kommen mußte (-).
In der Fallgruppe IV wurden die externen Hilfen (+) aufgrund arbeitsrechtlichen
Drucks ergriffen (+).
[Das Handlungskonzept der Uniklinik enthält als Kernstück einen Stufenplan, der arbeitsrechtliche Konsequenzen (Faktor A)
und Hilfsmaßnahmen (Faktor B) miteinander verbindet, um den sogenannten konstruktiven Leidensdruck zu erzeugen.]
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Fallgruppen I II III IV
Anzahl der KlientInnen (N=56) 14 11 13 18
Faktor A:
Arbeitsrechtl.
Maßnahmen
Faktor B:
Externe Hilfen
Ohne Erfolg
Mit Erfolg
kleine Interventionsgespräche 18 23
große Interventionsgespräche 5 19
Abmahnungen
Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch
8 10
Arbeitgeber nach Handlungskonzept 5 2
Stationäre Entgiftung 7 6
Selbsthilfegruppe 8 12
Ambulante Therapie 9 11
Stationäre Therapie 5 13
Insg.
Abbruch des Kontaktes durch
den/die Klient(in) 2 2
Abbruch des Kontaktes durch
den/die Vorgesetzte(n) 3 1 1 5
Auslaufender befristeter Arbeitsvertrag
1 1 2
Kündigung durch Mitarbeiter(in) 2 1 3
Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch
Arbeitgeber nach Handlungskonzept 5 2 7
Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch
Arbeitgeber ohne Anwendung des
Handlungskonzepts
1 1 2
Tod 1 1
Summe 8 8 2 3 21
bedingt
Keine Auffälligkeiten,
vermutlich reduziertes
Trinken
3 1 1 5
erfolgreich Pos. Entwicklung, Abstinenz
nicht gesichert feststellbar 3 1 4
erfolgreich (überprüfbar abstinent) 1 10 15 26
Summe 6 3 11 15 35
Summe in %
bezogen auf Klientenzahl
der jeweiligen Fallgruppe
43% 27% 85% 83% 63%
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Tabelle 5
zeigt die Ergebnisse der Untersuchung. Das Erfolgskriterium ist Alkoholabstinenz.
Faktor A und B sind in je vier Stufen bzw. Maßnahmen untergliedert. Diese
Untergliederungen zeigen, wie oft eine arbeitsrechtliche Maßnahme (A) bzw. eine
externe Hilfe (B) bei der Gesamtzahl der KlientInnen einer Fallgruppe ergriffen
wurde. 1
In Fallgruppe I wurden weder arbeitsrechtliche Maßnahmen noch externe
Hilfsangebote ergriffen. Nur 7 der 14 MitarbeiterInnen kamen auf Anordnung ihrer
Vorgesetzten, 5 aufgrund von Empfehlungen Dritter (Heimleitung, Personalrat,
Personal-, Hausarzt), 2 aus eigener Initiative. Nur die Hälfte der Vorgesetzten in
Fallgruppe I hatte also das Problem erkannt und den/die betroffene(n) Mitarbeiter(in)
an die Kontaktstelle verwiesen. 6 dieser Vorgesetzten nahmen nur flüchtig bzw. gar
nicht Kontakt zu uns auf, 2 blieben uns völlig unbekannt. 2 Wegen der fehlenden
Präsenz der Vorgesetzten konnte die tatsächliche Entwicklung der KlientInnen nicht
überprüft werden. Arbeitsrechtliche Maßnahmen waren ohne die Kooperation mit
den Führungskräften nicht möglich. Die Eigenmotivation der KlientInnen war (im
Unterschied zur Fallgruppe III) nicht hoch genug, um externe Hilfsangebote
anzunehmen. Da die Vorgesetzten nicht kooperierten, erfolgte die Aufnahme
externer Hilfsangebote auch nicht aufgrund arbeitsrechtlichen Drucks (wie in
Fallgruppe IV). Das Resultat ist ein geringer, nicht überprüfbarer Erfolg.
In Fallgruppe II kam es, trotz zum Teil erheblicher Anstrengungen von
Vorgesetzten und Kontaktstelle, ebenfalls nicht zur Aufnahme externer Hilfen und in
der Konsequenz auch zu keinem positiven Ergebnis. Bei 6 der 11 Beschäftigten
wurde das Arbeitsverhältnis schließlich durch den Arbeitgeber beendet (1 x ohne
Anwendung des Handlungskonzepts).
Auffällig ist, daß die Zahl großer Interventionsgespräche unter der Hälfte der
Klientenzahl dieser Fallgruppe liegt. In Fallgruppe IV dagegen übersteigt die Zahl
der Interventionsgespräche die Klientenzahl.
Die Zahl der kleinen Interventionsgespräche und der Abmahnungen ist in Relation
zur Klientenzahl der Fallgruppe deutlich höher als in Fallgruppe IV.
Offenbar wurde in Fallgruppe II das große Interventionsgespräch mit Beteiligung der
Personalabteilung und des Personalrates als Motivationsfaktor zu wenig genutzt.
Schon bei den 6 KlientInnen ohne großes Interventionsgespräch kam es bei 4 zur
Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitgeber.
In den Fallgruppen I und II war der Erfolg nur in einem Fall überprüfbar. In den
anderen 8 Fällen war er lediglich bedingt feststellbar (siehe Tab. 5 unten).
Das heißt,
a) es wurde in 4 Fällen nach dem Beginn der Beratung zwar keine weitere
Auffälligkeit mehr beobachtet (bzw. mitgeteilt), jedoch wurde reduziertes Trinken
vermutet,
b) in den anderen 4 Fällen wurde eine positive Entwicklung am Arbeitsplatz
festgestellt. Die Abstinenz galt allerdings nicht als gesichert.
1 Welche Maßnahmen im jeweiligen Einzelfall eingeleitet wurden, ist im Anhang getrennt nach Fallgruppen dargestellt.
2 Diese Angaben ergeben sich aus unserer Fallanalyse. In der Tabelle sind sie nicht aufgeführt.
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In den Fallgruppen III und IV lag die Erfolgsquote über 80%. Von den insgesamt
26 erfolgreichen Fällen waren 25 überprüfbar abstinent. Entscheidend für dieses
Ergebnis waren offenbar externe Hilfsangebote (Faktor B). Diese Hilfen wurden in
der überwiegenden Zahl der Fälle allerdings erst durch das Ergreifen
arbeitsrechtlicher Maßnahmen angenommen (Faktor A in Fallgruppe IV).
Daß Fallgruppe IV eine ähnliches Ergebnis hat, wie Fallgruppe III, bestätigt die
Wirksamkeit konsequenten Vorgehens. Erfolg wird fast ausschließlich nur dann
erreicht, wenn der Druck auch zur Annahme externer Hilfen führt (Faktor B).
Fazit
Wir sehen in den Ergebnissen unserer Untersuchung eine Bestätigung des
Handlungskonzeptes. Die Zahlen zeigen, daß sich der Einsatz für suchtkranke
Mitar-beiterInnen lohnt. Sie belegen unsere Erfahrung, daß der Erfolg in hohem Maß
von der Kooperation der Vorgesetzten abhängt; denn nur durch sie können die
nötigen Interventionen eingeleitet werden.
Aus diesem Grund haben wir in den vergangenen 8 Jahren über 40 Tagesseminare
und Informationsveranstaltungen für Vorgesetzte und Personalverantwortliche
durchgeführt. Mit Aktionstagen und Vorträgen haben wir für das Thema immer
wieder sensibilisiert.
Diese innerbetriebliche Informations- und Öffentlichkeitsarbeit diente neben
Wissensvermittlung und der Information über das Handlungskonzept auch dem
persönlichen Kennenlernen. Die persönliche Kenntnis der Berater war in vielen
Fällen die Voraussetzung für Vorgesetzte zur Kontaktaufnahme.
Wie uns die Zahlen zeigen, gibt es auch 10 Jahre nach der Erstellung des
Handlungskonzeptes Bedarf für weitere Seminare. Hier sind insbesondere die
oberen Führungsebenen miteinzubeziehen. Gezielte Führungsseminare wurden
bisher nur für die nachgeordneten Hierarchieebenen durchgeführt. Die
Verantwortung für das große Interventionsgespräch, unserem wirksamsten
Motivationsmittel, liegt aber gerade in den Händen der Führungsspitze und ist leider
bisher noch überwiegend unbekannt. Zur Schließung dieser Lücke werden wir
weiterhin Initiativen ergreifen.
Einen zweiten Schwerpunkt haben wir auf die Neubewertung der externen
Hilfsangebote gelegt (Selbsthilfegruppen, Beratungsstellen, psychotherapeutische
Praxen und Fachkliniken). Bei den ambulanten und stationären Hilfen hat in den
letzten Jahren eine Ausdifferenzierung stattgefunden, die der Unterschiedlichkeit der
Krankheitsverläufe und der persönlichen Situation der Einzelnen vermehrt
Rechnung trägt. Die Vermittlung der bestgeeignetsten Hilfsmaßnahmen setzt deren
genaue Kenntnis sowohl personell als auch inhaltlich voraus.
Wir hoffen, daß diese Untersuchung die Transparenz unserer Arbeit verbessert. Für
Fragen, Kritik und Vorschläge stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.
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