RISIKOMANAGEMENT,

KMU 

Praxis 

Das OBT Magazin für Klein- und Mittelunternehmen 

Risikomanagement – 

umgang mit unsicheRheitsfaktoRen 

+ Konkubinat und Unternehmertum 

+ Eignerstrategie als Basis der Nachfolge 

+ AG und GmbH Rechtsänderungen 

Mai 2008 Nr.17

5000 Menschen setzen Ihre 

Vorstellungen um 

Unsere Mitarbeiter sorgen überall dort für Sauberkeit 

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Seite 3 17/08 – Das OBT Magazin | KMU Praxis 

trEUHand 

+ Konkubinat und Unternehmertum 4 

+ Strategiefindung für KMU 11 

+ Eignerstrategie als Basis der Nachfolge 12 

+ Internationalisierung von KMU 18 

+ Unternehmensvermittlung 21 

+ Finanzielle und steuerliche Probleme 

bei der Nachfolge von KMU 27 

WirtscHaftsPrÜfUng 

+ Risikobeurteilung im Anhang der Jahresrechnung 8 

+ Rechnungslegung nach IFRS 24 

stEUErn Und rEcHt 

+ Deutsche Grenzgänger in der Schweiz 22 

+ Übergang kleine Aktienrechtsrevision und 

neues GmbH Recht 30 

inforMatiK 

+ Einheitliches Lohnmeldeverfahren (ELM) 7 

+ Werkzeuge zur komfortablen Datenvisualisierung 14 

+ Software aus der Steckdose 20 

+ IT Risikomanagement 28 

+ Die nächste Windows Server Generation - 

Windows Server 2008 34 

Editorial 

risiKEn MiniMiErEn! 

Viele Menschen lieben das Risiko. Es 

gibt Sportarten, bei denen ein gewisses 

Mass an Risiko in Kauf genommen wird. 

Doch der Bergsteiger in der Felswand 

sichert sich mit Haken und Seilen ab, um 

sein Risiko auf ein Minimum einzuschränken. 

So sollten auch Unternehmer verfahren. 

Vereinfacht ausgedrückt bedeutet 

Risiko für eine Unternehmung: sie 

verliert Geld. Risiken sind Ereignisse 

oder Handlungen, die ein Unternehmen 

daran hindern, seine Ziele zu erreichen. 

Die neue Gesetzesbestimmung, die 

sämtlichen AGs, GmbHs und Genossenschaften 

ab 2008 vorschreibt, eine Risikobeurteilung 

durchzuführen, ist nicht 

nur Schikane, sondern bietet jedem Unternehmen 

auch die Chance, seine Risiken 

zu erkennen und zu minimieren. 

In dieser KMU Praxis erfahren Sie, wie 

Sie die Risiken in Ihrem Unternehmen 

analysieren, vermeiden, reduzieren und 

überwachen. Im IT-Bereich bewahrt Sie 

ein gezieltes Risikomanagement davor, 

einen Betriebsunterbruch zu erleiden. 

Wir zeigen auch auf, wie Sie Ihre unternehmerische 

Zukunft sichern und welche 

Perspektiven Ihnen ein Schritt ins 

Ausland eröffnet. Im Bereich Unternehmensnachfolge 

beschäftigen wir uns 

spezifisch mit der Thematik Unternehmertum 

und Konkubinat. 

Wir wünschen Ihnen eine gute Lektüre 

und hoffen, Ihnen damit wiederum wertvolle 

Unterstützung für Ihr Unternehmen 

zu bieten. 

Ihr 

Thomas Kade 

CEO

Seite 4 17/08 – Das OBT Magazin | kmu Praxis 

FEHLENDE GESETZESGRUNDLAGEN ERFORDERN EIGENINITIATIVE 

KONKUBINAT UND UnTernehmerTUm 

In den letzten Jahrzehnten hat sich auch in der Schweiz das Zusammenleben von Mann und Frau 

grundlegend geändert. Die bürgerliche Kernfamilie verliert zunehmend an Bedeutung. Immer 

mehr Paare ziehen heute das Konkubinat der Ehe vor. Dieses ist jedoch in der Schweizerischen 

Gesetzgebung im Gegensatz zur Ehe nicht geregelt, was zu Problemen führen kann. 

Peter keller 

Partner 

Treuhand 

Schaffhausen 

eva spoerri 

Steuer- und 

Rechtsberatung 

Zürich 

Die gesetzlichen Folgen des Eheschlusses 

zwischen Mann und Frau sind 

vielfältig. Diese führen über Regelungen 

für das Zusammenleben, Regelungen 

bei Ehekrisen, Auflösung der Ehe durch 

Scheidung oder Tod, sozialversicherungs- 

und steuerrechtliche Regelungen 

bis hin zu ausländer- und prozessrechtlichen 

Regelungen. Für das Konkubinat 

fehlen solche direkten Gesetzesgrundlagen 

weitgehend. Die Qualifikation und 

die Folgen des Zusammenlebens ohne 

Trauschein sind deshalb auf allgemein 

anerkannte Kriterien und von Fall zu Fall 

anwendbare Rechtsinstitute abzustützen. 

Dies kann zu Rechtsunsicherheiten 

führen. Insbesondere Unternehmerinnen 

und Unternehmer, die in einem Konkubinat 

leben, sind gut beraten, die rechtlichen 

Auswirkungen des Zusammenlebens 

mit ihrem Konkubinatspartner in 

einer schriftlichen Vereinbarung zu regeln. 

konkubinatsPaRtneR in unteRnehmen: 

veRtRagliche Regelungen 

notWendig 

Das Konkubinat wird heute mehrheitlich 

als einfache Gesellschaft im Sinne des 

Obligationenrechts definiert. Daneben 

sind von Fall zu Fall weitere rechtliche 

Bestimmungen wie Darlehen, Schenkung, 

Auftrag oder Arbeitsverhältnis zur 

Anwendung zu bringen. Konkubinatspaare 

sind sich oft nicht im Klaren 

darüber, welche rechtlichen Folgen die 

von ihnen gelebte Konkubinatsgemein- 

schaft haben kann. Vor allem bei lang 

dauernden, stabilen Konkubinatsbeziehungen 

ist es daher angezeigt, in einem 

Vertrag die Beziehungen zwischen den 

Partnern zu regeln. Diese Regelungen 

dienen sowohl der Absicherung der Partner 

untereinander als auch der Absicherung 

gegenüber Dritten. Insbesondere 

Unternehmer, deren Konkubinatspartner 

ebenfalls im Unternehmen mitarbeiten, 

tun gut daran, sich Gedanken über die 

Form der Mitarbeit des Partners, die 

Auswirkungen einer Beendigung der 

Konkubinatsgemeinschaft für die Mit- 

bzw. Zusammenarbeit sowie die Regelung 

der Geschäftsnachfolge zu machen 

und entsprechende vertragliche Regelungen 

zu treffen. 

bei todesfall WedeR eRb- noch 

RentenansPRuch 

Die Konkubinatspartner müssen sich bewusst 

sein, dass sie ohne vertragliche 

Vereinbarungen im Krankheitsfall des 

Partners oder bei dessen Tod womöglich 

ohne Rechte dastehen und im schlimmsten 

Fall wie eine fremde Drittperson behandelt 

werden. Einem solchen Szenario


kann mit den richtigen vertraglichen Regelungen 

entgegengewirkt werden. Während 

der überlebende Ehegatte im Todesfall 

des Ehepartners meist finanziell gut 

abgesichert ist, sind Konkubinatspartner 

von Gesetzes wegen weder erbberechtigt 

noch haben sie grundsätzlich Anspruch 

auf eine Rente. 

TrennUng der PArTner 

Im Falle einer Scheidung erhält ein Ehegatte 

von Gesetzes wegen gewisse finanzielle 

Absicherungen, wohingegen ein 

Konkubinatspartner bei einer Auflösung 

des Konkubinats ohne explizite Regelungen 

zwischen den Partnern leer ausgeht. 

VerTrAgliche regelUngen sehr 

eMPfohlen 

Unternehmerinnen und Unternehmern, 

die in einem Konkubinat leben und deren 

Partner ebenfalls im Unternehmen tätig 

sind, empfehlen sich insbesondere nachfolgende 

vertragliche Regelungen: 

Für die Dauer des Zusammenlebens: 

■ Eigentumsverhältnisse bei Wohneigentum 

und Unternehmen 

■ Partnerschafts- und/oder Gesellschaftsverträge 

bei gemeinsamem 

Unternehmen (Zusammenarbeitsverträge, 

Aktionärbindungsverträge 

etc.) 

■ Abgeltung der Mitarbeit eines 

Konkubinatspartners im Betrieb des 

anderen 

■ allfällige Unterstützungspflichten des 

erwerbstätigen Partners gegenüber 

dem haushaltsführenden Partner 

Auskunfts- und Vertretungsregelungen 

für Abwesenheiten, Krankheit, Unfall oder 

Tod: 

■ Vollmachten für Banken, Post und 

Behörden 

■ Patientenverfügung / Schweigepflichtentbindungserklärungen 

Trennung der Konkubinatspartner: 

■ Vorkaufsrechte bei Unternehmensbeteiligung 

■ Zuweisungsregeln für gemeinsames 

Eigentum 

■ Abgeltung bzw. Auskauf aus Unternehmen 

Versterben eines Konkubinatspartners: 

■ letztwillige Verfügung 

■ allfällige Regelungsmöglichkeiten 

der Pensionskasse ausschöpfen 

■ Leibrenten / Lebensversicherungen 

Für die Unternehmensnachfolge im Todesfall 

eines Konkubinatspartners: 

■ Erbvertrag / Testament 

■ Aktionärbindungsverträge, Kaufs- / 

Vorkaufsverträge 

■ Einsetzung von Willensvollstreckern 

nAchfolgende BeisPiele illUsTrieren die ProBleMATiK fehlender 

regelUngen Bei KonKUBinAT Und UnTernehMerTUM: 

Beispiel 1: 

fehlende regelung der Unternehmensnachfolge im Todesfall 

Herr Meier hat mit seiner Konkubinatspartnerin Frau Tschopp jahrelang ein 

florierendes Handelsunternehmen betrieben und stirbt plötzlich an einem 

Herzinfarkt. Die Erben von Herrn Meier, zwei knapp mündige, aber noch in 

der Ausbildung stehende Kinder aus erster Ehe, entscheiden über die 

Unternehmensfortführung. Frau Tschopp, welche am Unternehmen nicht 

beteiligt ist, wird bei der Entscheidungsfindung nicht beigezogen. Sie 

muss sowohl um ihre Weiterbeschäftigung im Unternehmen als auch um 

den Fortbestand des von ihr und Herrn Meier aufgebauten Unternehmens 

fürchten. 

Eine frühzeitige Regelung der Beteiligungsverhältnisse mit entsprechender 

Ausgestaltung der Gesellschaftsstatuten bzw. der vertraglichen Zusammenarbeitsverträge 

(Kaufs-, Vorkaufsrechte, Verkaufseinschränkungen) 

und eine letztwillige Verfügung des Unternehmers können eine solche 

Situation massgeblich entschärfen. 

Beispiel 2: 

Mitarbeit des Konkubinatspartners im Betrieb und Auflösung der 

Konkubinatsgemeinschaft 

Frau Herold und Herr Hauser leben zusammen. Sie beabsichtigen zu 

heiraten, sobald Herr Hauser geschieden wird. Frau Herold übernimmt 

diverse Tätigkeiten im Betrieb von Herrn Hauser. Noch bevor die beiden 

heiraten, geht die Beziehung in die Brüche. Frau Herold macht geltend, 

beide Partner hätten eine einfache Gesellschaft gebildet, welche es zu 

liquidieren gelte. Im Rahmen der Liquidation fordert sie die Hälfte des 

während des bestehenden Konkubinats im Betrieb von Herrn Hauser 

erwirtschafteten Gewinns. Das Gericht schützt ihre Auffassung. 

Mit Hilfe eines Konkubinats- und eines Arbeitsvertrages können die 

Partner die Entschädigung der Mitarbeit eines Konkubinatspartners im 

Betrieb regeln.

eispiel 3: 

mangelhafte finanzielle absicherung des konkubinatspartners 

Herr Heim und Frau Loosli, ein kinderloses Konkubinatspaar, betreiben 

gemeinsam das Detailhandelsgeschäft von Herrn Heim. Frau Loosli wird 

für ihre Arbeitsleistung bescheiden, aber regelmässig entschädigt. 

Gemeinsam bewohnen die beiden eine von Herrn Heim gekaufte Wohnung 

über dem Laden, welche sie zusammen eingerichtet haben. Alle 

finanziellen Angelegenheiten regelt Herr Heim für beide Partner einvernehmlich. 

Nach dem plötzlichen Tod von Herrn Heim steht Frau Loosli vor 

dem Nichts. Die Bank verweigert jegliche Auszahlungen, da alle Konten 

auf den Verstorbenen lauten. Die Mutter des Verstorbenen, zu der noch 

nie ein gutes Verhältnis bestand, kündigt Frau Loosli die Wohnung und 

behauptet, die gesamte Wohnungseinrichtung falle in den Nachlass ihres 

verstorbenen Sohnes. Frau Loosli erhält weder eine AHV- noch eine Pensionskassen-Witwenrente. 

Mit einer letztwilligen Verfügung können sich die Konkubinatspartner im 

Ausmass der erbrechtlich frei verfügbaren Quote gegenseitig begünstigen. 

Ein Inventar über die Wohnungseinrichtung dient dem Nachweis des 

Eigentums der Einrichtungsgegenstände. 


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Im Interesse einer möglichst grossen 

Unabhängigkeit des Unternehmens 

von privaten Belangen 

und zum Schutz sowohl des Unternehmens 

als auch der Konkubinatspartner 

sind schriftliche 

Vereinbarungen angezeigt. Insbesondere 

bei der Unternehmensnachfolge 

im Todesfall lassen 

sich mit einer frühzeitigen Regelung 

der Beteiligungsverhältnisse 

und entsprechender Ausgestaltung 

der Gesellschaftsstatuten 

bzw. der Zusammenarbeitsverträge 

sowie einer letztwilligen 

Verfügung des Unternehmers 

viele Probleme vermeiden. Gerne 

unterstützen die Experten von 

OBT Sie dabei. 

Ecknauer+Schoch ASW


Einheitliches Lohnmeldeverfahren (ELM) 

Spart ZEit und GELd 

Das Einheitliche Lohnmeldeverfahren ELM vereinfacht die Arbeitsabläufe erheblich und verringert 

damit den administrativen Aufwand. Die Unternehmen müssen die Lohndaten künftig nur noch einmal 

bearbeiten. Anschliessend genügen ein paar Mausklicks und die Daten lassen sich via Internet 

an die Unfallversicherung, die AHV-Ausgleichskasse, das Steueramt oder weitere Ämter übermitteln. 

caroline henkel 

informatik 

Zürich 

Beim Jahresabschluss investieren unternehmen 

etliche Stunden für die Erstellung 

der korrekten Lohnmeldungen wie 

AHV-/ALV-Lohnbescheinigung, uVG-/ 

uVG-Zusatz- und Krankentaggeld-Abrechnung. 

diese Auswertungen müssen 

einzeln auf Papier oder online mit Hilfe 

verschiedenster technologien und datenstrukturen 

an die entsprechenden 

Lohndatenempfänger gesandt werden: 

AHV-Ausgleichskasse, unfallversicherung, 

Krankentaggeldversicherung, Steuerverwaltung 

sowie Bundesamt für Statistik. 

GeMeinschaftsProjeKt 

swissdec 

Mit dem Ziel, die Lohnmeldungen zu 

vereinfachen, ist es der SuVA in Zusammenarbeit 

mit den AHV-Ausgleichskassen 

und weiteren Partnern im Gemeinschaftsprojekt 

swissdec gelungen, Standards 

für die elektronische Erfassung 

und Übermittlung von Lohndaten via internet 

zu definieren. Alle AHV-Ausgleichskassen, 

die meisten uVG-Versicherer, 

das SECO (Staatssekretariat für 

Wirtschaft) und die Steuerverwaltungen 

haben sich darauf verpflichtet. 

einheitliches lohnMeldeverfahren 

elM 

Bei ELM handelt es sich um einheitliche 

Schnittstellen für den datenaustausch 

mit den Sozialversicherungen.ELM vereinfacht 

die Abläufe erheblich und verringert 

damit den administrativen Aufwand. 

Auf unkomplizierte Art können 

daten für die Lohnmeldungen bereitgestellt 

werden. in der ABACuS-Lohnsoftware 

kann pro Versicherung gewählt 

werden, ob die daten via ELM einge- 

reicht werden sollen und mit welchem 

Verfahren die daten zugestellt werden: 

■ Variante Distributor-swissdec: 

die XML-datei (XML-Format = 

universelles datenformat für die 

Publikation und den Austausch von 

strukturierten dokumenten) wird 

dem distributor über eine sichere 

Leitung auf einen zentralen Server 

übermittelt. dieser trennt die daten 

auf und leitet sie an die verschiedenen 

Stellen weiter. 

■ VarianteExport/Import-Verfahren: 

die Lohndaten werden im XML-Format 

aufbereitet und direkt an den 

gewünschten Lohndatenempfänger 

übermittelt. 

Welche institution welche Variante 

unterstützt, muss vor der Übermittlung 

abgeklärt werden. unter 

www.swissdec.ch ist eine Liste aller 

empfangsbereiten Lohndatenempfänger 

zu finden. Selbstverständlich stehen 

auch alle bisherigen Auswertungsmöglichkeiten 

weiter zur Verfügung. 

elM in abacUs-lohnsoftware 

verfüGbar 

in der ABACuS-Lohnsoftware ist die Zusatzfunktion 

ELM verfügbar ab Version 

2006.2 mit Servicepack vom 16.11.2007 

oder höher. 

einführUnG des elM-verfahrens 

frühzeitiG Planen 

um das ELM-Verfahren zu nutzen, müssen 

die Grunddaten der unternehmung 

und die Sozialversicherungsdaten eingegeben 

werden. Zudem sind Anpassungen 

bei den Lohnarten, den Basen und Mitarbeiterstammdaten 

nötig. Es empfiehlt 

sich deshalb, die umstellung frühzeitig zu 

planen. die ABACuS-Berater stehen gerne 

bei der umsetzung zur Verfügung. 

Fazit 

Das einheitliche Lohnmeldeverfahren 

bringt viele Vorteile. Mit 

wenigen Klicks kann die XML-Datei 

erstellt werden und die Daten 

werden zusätzlich auf ihre Vollständigkeit 

geprüft. Die Zeiten, als 

man für jeden Empfänger die Formulare 

einzeln ausfüllen musste, 

sind damit vorbei. Dank dem neuen 

ELM-Lohnmeldeverfahren sinken 

die dafür nötigen Arbeitsstunden 

und Verwaltungskosten, es 

lässt sich also viel Zeit und Geld 

sparen.


Risikobeurteilung im Anhang der Jahresrechnung 

Gesetzliche schikAne odeR chance? 

Als neue Gesetzesbestimmung haben sämtliche AG, GmbH und Genossenschaften in ihrem Anhang 

zur Jahresrechnung eine Angabe über die Durchführung einer Risikobeurteilung zu machen. Diese 

gesetzliche Pflicht ermöglicht den KMU, gleichzeitig eine systematische Gesamtübersicht über die 

Risiken zu gewinnen und sie dadurch zu verringern. 

Urs frei 

Wirtschaftsprüfung 

st.Gallen 

Patrick Zahno 

Partner 


zürich 

Auf den 1. Januar 2008 trat das neue revidierte 

Aktienrecht in kraft. die neuen Bestimmungen 

verlangen unter anderem, 

dass der Anhang der Jahresrechnung Angaben 

über die durchführung einer Risikobeurteilung 

enthält (Art. 663b ziffer 12 

revoR). die Risikobeurteilung und das interne 

kontrollsystem sollen das Vertrauen 

in die Rechnungslegung wieder herstellen. 

Was heisst „angaben über die 

dUrchführUng einer risiKobe- 

UrteilUng“? 

der (enge) Wortlaut des Gesetzesartikels 

lässt offen, in welchem detaillierungsgrad 

die Formulierung im Anhang zur Risikobeurteilung 

ausfallen soll. die Meinungen im 

national- und ständerat gingen auseinander 

und blieben unklar. der spielraum 

reicht von: 

■ minimalen Angaben (Gesetzeswortlaut) 

in Form einer blossen Feststellung, 

dass innerhalb des Unternehmens 

einschlägige schritte getan 

wurden, ohne auf die Art und den 

Umfang der Risiken einzugehen, 

bis zu 

■ ausführlichen Angaben (Botschaft und 

parlamentarische Beratungen) über 

ein umfassendes Risikomanagement, 

mit Angaben über die Art und den 

Umfang der identifizierten Risiken. 

es ist zu erwarten, dass die Umschreibung 

im Anhang abhängig sein wird von 

der Art, Grösse und komplexität des Unternehmens, 

deren Risikoexposition sowie 

dem kreis der Berichtsempfänger. 

in der Praxis wird sich für kMU wahrscheinlich 

folgender standard durchsetzen: 

„Angaben zur Risikobeurteilung: die 

Gesellschaft verfügt über ein implementiertes 

Risiko-Management. Ausgehend 

von einer periodisch durchgeführten 

systematischen Risikoidentifikation 

werden die für die Gesellschaft wesentlichen 

Risiken bewertet und auf ihre 

eintrittswahrscheinlichkeit und deren 

Auswirkungen beurteilt. diese Risiken 

werden durch vom Verwaltungsrat beschlossene 

Massnahmen vermieden, 

vermindert, überwälzt oder selber getragen. 

es findet eine konsequente Überwachung 

statt.“ 

Für kleinere Gesellschaften, welche sehr 

pragmatisch vorgehen werden, bietet 

sich folgende Variante an: 

„Angaben zur Risikobeurteilung: der 

Verwaltungsrat nimmt regelmässig eine 

Risikobeurteilung vor. die ergebnisse 

dieser Beurteilung sind in der Jahresrechnung 

berücksichtigt.“ 

Wer hat Welche aUfgaben Und 

VerantWortUngen? 

die Verantwortlichkeit für die Art und 

den inhalt der Risikobeurteilung liegt 

beim Verwaltungsrat. er setzt sich materiell 

mit den Unternehmensrisiken auseinander. 

die Revisionsstelle bestätigt, 

dass eine Auseinandersetzung mit den 

Risiken stattgefunden und dass der Verwaltungsrat 

diese Risiken beurteilt hat. 

es handelt sich um eine formelle Prüfung. 

Was bedeUtet risiKo Und Wie 

Kann dieses gelenKt Werden? 

Unter Risiko versteht man die Gefahr, 

dass ereignisse oder handlungen ein 

Unternehmen daran hindern, seine ziele 

zu erreichen bzw. seine strategien erfolgreich 

umzusetzen, was auch finanzielle 

Folgen hat. 

die Risikobeurteilung kann den Verwaltungsrat 

veranlassen, ein systematisches 

Risiko-Managementsystem aufzubauen, 

welches auch die steuerung und Über-


risk Management 

ausgangslage 

risikoanalyse 

Strategie 

risikobewältigung 

risikoüberwachung 

Risikoidentifikation 

Risikobewertung 

Risikovermeidung 

Risikoreduzierung 

Risikoüberwälzung 

Risikoselbsttragung 

Risiko-Controlling 

Risiko-Früherkennung 

wachung der Risiken beinhaltet. Die vorstehende 

Aufstellung zeigt die einzelnen 

Phasen auf. 

Wie sieht eine einfache PragMatische 

LösUng aUs? 

Hierzu ist folgende Darstellung ein einfach 

anzuwendendes Hilfsmittel. Zuerst 

werden sämtliche möglichen Risiken 

festgehalten. Nach deren Bewertung 

sowohl nach Eintretenswahrscheinlichkeit 

als auch nach dem Schadenpotential 

geht es an die Risikobewältigung: 

Welche Massnahmen helfen das Risiko 

zu vermeiden, vermindern oder überwälzen? 

Oder soll das Risiko bewusst selber 

getragen werden? Welche Ressourcen 

sind dazu nötig und wer ist die zuständige 

Person? Als Letztes gilt es den Verantwortlichen 

für die Überwachung zu 

bestimmen. Ein umfassendes Risikomanagement 

beleuchtet die strategischen 

Risiken, die einen Einfluss auf die finanzielle 

Berichterstattung haben können. 

Dabei sind sämtliche Risikofelder wie 

Geschäfts-, Personen-, Sach-, Finanz-, 

Gesetzgebungs- sowie Haftpflichtrisiken 

zu berücksichtigen. 

Die von OBT vorgeschlagene pragmatische 

Lösung verfolgt das Ziel, einen 

hohen bürokratischen Aufwand 

zu vermeiden und ausgehend von der 

betriebswirtschaftlichen Struktur eine 

gesetzeskonforme Durchführung der Risikobeurteilung 

zu erreichen. Wichtig ist, 

dass sämtliche Führungskräfte in den 

Risiko-Beurteilungs-Prozess miteinbezogen 

werden. So wird sichergestellt, dass 

die Unternehmung einen verantwortungsvollen 

Umgang mit ihren Risiken 

lebt. 

Was ist der nUtzen der risiKo- 

BeUrteiLUng? 

Die wesentlichen Unternehmensrisiken 

sind dem Management bekannt und es 

findet eine Fokussierung auf die signifikanten 

Risiken statt. Das Management 

hat somit eine verbesserte Grundlage 

und kann die Chancen und Risiken bei 

wichtigen unternehmerischen Entscheidungen 

berücksichtigen. 

Wie hängen risiKoBeUrteiLUng 

Und das interne KontroLL- 

systeM (iKs) zUsaMMen? 

So genannte wirtschaftlich bedeutende 

Unternehmen, welche zwei der drei Kriterien 

(Bilanzsumme grösser CHF 10 Mio., 

Umsatz grösser CHF 20 Mio., Anzahl Vollzeitstellen 

im Jahresdurchschnitt grösser 

50) während zwei aufeinanderfolgenden 

Geschäftsjahren überschreiten, müssen 

über ein IKS verfügen. Die Risikobeurteilung 

sollte bei diesen Unternehmen 

ein integrierter Bestandteil des IKS sein. 

Daraus resultiert der risikoorientierte 

Aufbau eines IKS. Der Verwaltungsrat ist 

für die Ausgestaltung, Implementierung 

und Aufrechterhaltung eines geeigneten 

IKS (OR Art. 728a) inklusive Risikobeurteilung 

verantwortlich. 

Fazit 

Sämtliche AG und GmbH müssen 

ab dem Geschäftsjahr 2008 eine 

Risikobeurteilung vornehmen 

und im Anhang der Jahresrechnung 

darüber berichten. Das 

Risiko-Managementsystem sollte 

nicht als gesetzliche Schikane aufgefasst 

werden. Die Risikobeurteilung 

kann nach dargelegtem 

Muster mit vernünftigem Aufwand 

auch tatsächlich durchgeführt 

werden. Der Nutzen für den VR besteht 

in einer systematischen Gesamtübersicht 

der Risiken. Zudem 

lassen sich Potentiale zur Risikominimierung 

besser erkennen und 

nutzen. OBT hilft Ihnen gerne beim 

Aufbau eines Risiko-Managementsystems 

und orientiert sich dabei 

an Ihren Bedürfnissen. (Lesen Sie 

dazu auch Seite 28 -29) 

Nr. Risikoidentifikation (1) Risikobewertung (4) Risikobewältigung (7) Massnahmen- 

Controller (12) 

Gebiet (2) Risikobeschrieb (3) EintrittsswahrSchadens- Massnahmen (8) Ressourcen (9) Verantwortlich- Termin (11) 

scheinlichkeit 

(5) 

potential (6) 

keit (10) 

1 Markt Preisveränderung auf dem 

Markt 

2 Kunden Klumpenrisiko/Ausfall von 

Guthaben 

3 Produkte Produktegruppe (Cash 

Cow) ist technologisch 

veraltet 

4 Produktion Ausfall der Produktiondsanlagen 

5 Liquidität/ 

Finanzierung 

Zahlungsunfähigkeit / 

Konkurs infolge Illiquidität 

6 Personal Know-how Träger verlässt 

die Unternehmung 

7 IT Risiken Daten auf dem Server 

gehen verloren 

8 Finanzrisiken Kursverluste auf 

Finanzanlagen 

gelegentlich spürbar Marktbeobachtung – Früh 

reagieren 

selten kritisch Debitorenausfallversicherung für 

Debitoren grösser TCHF xxx 

gelegentlich hoch Umsetzung Diversifikationsstrategie 

eigenes Personal Geschäftsleitung quartalsweise Verwaltungsrat 

Versicherungsprämie 

selten hoch Sicherheitschecks, Versicherung eigenes Personal, 

Vers. 

CFO laufend CEO 

eigenes Personal CEO in 6 Monaten Verwaltungsrat 

CEO quartalsweise Verwaltungsrat 

sehr selten hoch Liquiditäts- und Finanzplanung eigenes Personal CFO monatlich CEO/ 

Verwaltungsrat 

selten kritisch Aufbau Nachfolger Personalvermittlung 

Personalchef in 3 Monaten CEO 

sehr selten kritisch Tagessicherung (Back-Up) eigenes Personal Leiter IT täglich CFO 

häufig hoch Absicherungsinstrumente 

einsetzen gemäss Anlagestrategie 

eigenes Personal CFO monatlich CEO 

... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 

(1) Risikoidentifikation Welche strategischen/operativen Risiken haben einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmung? 

(2) Gebiet In welchen Geschäftsfeldern wurden Risiken lokalisiert? 

(3) Risikobeschrieb Wie wird das Ereignis beschrieben und unter welchen Bedingungen gilt das Ereignis als eingetreten? 

(4) Risikobewertung Welcher Art sind die direkten und/oder indirekten (weiche Faktoren) Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit der Unternehmung? 

(5) Eintrittswahrscheinlichkeit Wie hoch wird das Risiko eingeschätzt, dass das beschriebene Ereignis eintritt. (sehr selten, selten, gelegentlich, häufig, sehr häufig) 

(6) Schadenpotential Was für finanzielle Auswirkungen wird das Ereignis haben? (unbedeutend, klein, spürbar, kritisch, hoch) 

(7) Risikobewältigung Wie begegnet der Verwaltungsrat dem Risiko? 

(8) Massnahmen Mit welchen Massnahmen will der Verwaltungsrat dem Risiko entgegengetreten? 

(9) Ressourcen Welche Mittel (Geld, Personal, Know-how) sind notwendig, die Massnahmen umzusetzen? 

(10) Verantwortlich Wer ist für die Umsetzung der beschlossenen Massnahmen verantwortlich? 

(11) Termin In welchem Zeitraum, bis wann sind die Massnahmen umgesetzt? 

(12) Massnahmen-Controller Wer überwacht und rapportiert die Einhaltung der beschlossenen Massnahmen?


Kundenporträt 

rhododendren-paradieS GäRTNEREI 

SCHWITTER AG 

Für alle Rhododendren-Liebhaber gibt es eine Adresse in der Schweiz: die Gärtnerei Schwitter AG 

in Inwil bei Luzern. Ihr Angebot umfasst über 500 Sorten des weltbekannten Hans Hachmann-Sortiments 

und ist damit das grösste schweizweit. Der in der dritten Generation geführte Betrieb kann 

auf eine bereits 80-jährige Erfolgsgeschichte zurückblicken. 

Der auf Bodenbedecker, Blütenstauden 

und Ziergehölze spezialisierte Betrieb 

wurde 1927 durch Josef Schwitter in 

Kriens gegründet. Als sein Sohn Fritz die 

Geschäftsleitung in den 60er-Jahren 

übernahm, begann auch die Zeit des 

Wachstums. Die Fläche vergrösserte 

sich von 8’000 auf 40‘000 m 2 und entsprechend 

wurde auch das Sortiment 

erweitert. Mitte der 90er-Jahre entdeckte 

Fritz Schwitter das grosse Potential, 

das in den Rhododendren liegt. Er 

baute diesen Bereich gezielt aus, um 

schon bald zur Nummer eins in der 

Schweiz zu werden. 

gRosse innovationskRaft 

Als Roman Schwitter das Unternehmen 

in der dritten Generation 1999 übernahm, 

stiess die Gärtnerei in logistischer 

Hinsicht an ihre Grenzen. Deshalb wurde 

nach einem neuen Standort Ausschau 

gehalten. Mit dem Erwerb eines 65‘000 

m 2 grossen Landstücks in Inwil konnte 

die Aussiedlung der Gärtnerei in Angriff 

Roman Schwitter, Geschäftsführer und Inhaber Gärtnerei Schwitter AG 

genommen werden. Nach zweijähriger 

Bauphase wurde die Gärtnerei 2003 an 

ihrem heutigen Standort eröffnet. 

ein angebot, das keine WÜnsche 

offen lässt 

Neben dem fast unerschöpflichen Angebot 

von Rhododendren ist die Gärtnerei 

Schwitter auch auf Ahorne, Magnolien 

und Blumenhartriegel spezialisiert, die in 

unzähligen Sorten und Grössen angebo- 

ten werden. Ausserdem finden Gartengestalter 

und Hobbygärtner von Laub- 

und Nadelhölzern über mediterrane 

Pflanzen, Rosen, Obst- und Beerensträucher, 

Stauden bis zu Balkonpflanzen 

alles, was des Pflanzenliebhabers Herz 

begehrt. Und wer seine Bäume, 

Sträucher und Stauden nicht direkt in 

den Garten pflanzen möchte, hat auch 

beim riesigen Gefässsortiment in den 

verschiedensten Formen, Farben und 

Materialien die Qual der Wahl. 

Mit einem grossen Angebot an Fachkursen, 

ob für die Pflege von Rasen, Rosen, 

Kräutern und Gemüsen, für die 

Schädlingsbekämpfung, die richtige 

Düngung oder die Überwinterung kälteempfindlicher 

Gewächse, sorgt die Gärtnerei 

Schwitter auch dafür, dass ihre 

Kunden lange Freude an ihren Pflanzen 

haben können. 

hohe Qualität dank gRosseR 

eigenleistung 

Um eine hohe Pflanzen- und Produktqualität 

zu gewährleisten, nimmt die 

Eigenproduktion bei der Gärtnerei 

Schwitter einen hohen Stellenwert ein. 

Die Stauden werden hauptsächlich durch 

eigene Stecklingsvermehrung und durch 

Teilung der Mutterpflanzen vermehrt. 

Die Jungpflanzen werden zunächst in 

Töpfen herangezogen und sorgfältig gepflegt, 

bis sie zum Verkauf bereitstehen. 

Neben der hohen Pflanzenqualität legt 

die Gärtnerei Schwitter viel Wert auf 

eine professionelle Beratung. Als weitere 

Dienstleistung steht den Kunden ein 

Grossteil der Einkaufsfläche unter Glasdach 

zur Verfügung, damit bei Regenwetter 

der Einkauf ebenfalls zu einem 

blühenden und duftenden Erlebnis wird. 

Die in der dritten Generation geführte 

Gärtnerei Schwitter wird seit jeher von 

OBT betreut, die das innovationskräftige 

Unternehmen neben Buchhaltung und 

Jahresabschluss auch mit Budget- und 

Steuerberatung und in betriebswirtschaftlichen 

Belangen betreuend und 

unterstützend zur Seite stehen.


Mit einer klaren Strategie die Weichen rechtzeitig stellen 

SICHERN SIE IHRE 

UnTernehmeriSche zUKUnFT! 

Unsere schnelllebige Zeit, die steigende Komplexität und der zunehmende Wettbewerbsdruck stellen 

jeden Unternehmer vor neue Herausforderungen und werfen neue Fragen auf: Wie können Umsätze 

und Margen in einem schrumpfenden Markt gehalten und gesteigert werden? Wo positioniert 

sich das Unternehmen und was macht die Konkurrenz? Sind Unternehmen und Betriebsleitung fit 

für die Zukunft? 

felix tenger 

Unternehmensberatung 

Schaffhausen 

und Zürich 

thomas koller 

Partner 

Treuhand 

Zürich 

Viele KMU sind in ihrem Status quo „gefangen“. 

Sie sind mit dem operativen 

Geschäft bis über beide Ohren voll ausgelastet 

und haben oder nehmen sich 

keine Zeit für grundsätzliche Fragen. Zudem 

sind die meisten KMU auch nicht 

gewohnt, strategisch zu denken. Wer 

aber nur noch reagiert, kommt oftmals 

zu spät und verpasst möglicherweise die 

besten Gelegenheiten. Die Konsequenz 

daraus: Neue Geschäftsmodelle und 

Märkte werden zu spät entwickelt, attraktive 

Chancen werden nicht ergriffen. 

Dies kann während einer gewissen Zeit 

beisPiel aus deR PRaxis 

noch ohne spürbare Auswirkungen bleiben, 

aber eines Tages können sich diese 

Unterlassungen bitter rächen. 

kRitische eigenbetRachtung 

gefRagt 

Lassen Sie es nicht so weit kommen! 

Erledigen Sie Ihre Hausaufgaben mit 

einem kritischen Blick und dem erforderlichen 

Druck, damit Sie Ihr Unternehmen 

auf Kurs halten und für die kommenden 

Herausforderungen fit trimmen können. 

OBT hat schon für zahlreiche Kunden 

eine aktive Zukunftssicherung einge- 

Zusammen mit OBT erarbeitete ein Maschinenbau-Unternehmen im Rahmen 

von drei Workshops folgende Schritte: 

■ Analyse von Unternehmen und Umfeld 

■ Definition neuer Betätigungsfelder und attraktiver Nischen 

■ Anpassung und Fokussierung Marktbearbeitung 

■ Effizientere Prozessgestaltung und breitere Abstützung der Organisation 

Die Umsetzung dieser Schritte spricht eine deutliche Sprache: Es konnte eine 

klare Produktivitätssteigerung mit einer namhaften Ergebnisverbesserung 

erzielt werden. Erstmals seit Jahren kann der Inhaber nun wieder mehr als zwei 

Tage am Stück in den Ferien weilen. 

musteR ag: nachhaltige zukunftssicheRung 

Interviews, 

Analysen 

1. Workshop: 

Analysen (Markt, 

Umfeld, 

Konkurrenz) 

SWOT 

Zielbestimmung 

2. Workshop: 

Strategische 

Ausrichtung, USP, 

Positionierung, 

Marktbearbeitung 

Massnahmen 

3. Workshop: 

Organisation, 

Ablauf und 

Prozesse, 

Mitarbeiter 

leitet und unterstützt Sie gerne in diesen 

wichtigen Fragen. 

Wir veranstalten keine theoretischen 

Übungen. Die aktive Mitarbeit des Kunden 

ist nicht nur erwünscht, sondern gefordert. 

Wir legen grossen Wert auf ein 

lösungsorientiertes Vorgehen und wollen 

so schnell wie möglich in die Umsetzung 

gehen. Damit sind innert kurzer Zeit 

wirkungsvolle Resultate zu erwarten. Für 

weitere Auskünfte steht Ihnen Felix Tenger 

(felix.tenger@obt.ch) oder Ihr OBT- 

Berater gerne zur Verfügung. 

FaziT 

Massnahmen 

Umsetzung, 

Controlling 

In der heutigen schnelllebigen Zeit 

ist es für KMU wichtig, nicht im 

Status quo zu verharren, sondern 

sich aktiv um ihre Zukunftssicherung 

zu kümmern. Gemeinsam 

mit dem Unternehmen entwickelt 

OBT Massnahmen zur Erhöhung 

der Wertschöpfung und Sicherung 

unternehmerischer Zukunft. 

OBT ist überzeugt, dass es sich 

lohnt, neue Wege zu beschreiten: 

Damit auch Sie in zehn Jahren 

noch erfolgreich im Markt sind!


Keine Nachfolgeregelung ohne klare Eignerstrategie 

der paTron MUSS WISSEN, WAS ER WILL 

Kommt es im Rahmen der Nachfolgeregelung zum Verkauf eines Unternehmens, müssen die vielfältigen 

Ansprüche des Firmeninhabers und der Familienmitglieder befriedigt werden. Ohne langfristige 

Planung und Strategie kann das Finden guter Kompromisse jedoch sehr schwierig werden: 

Eine fehlende Eignerstrategie kann durch rechtliche und finanzielle Stolpersteine den reibungslosen 

Übergang zum Nachfolger erheblich behindern. 

christoph brunner 

Partner 

Treuhand 

St.Gallen 

Was noch häufiger fehlt, ist eine Abstimmung 

der Nachfolgeregelung auf 

die persönlichen Bedürfnisse des Firmeninhabers. 

Dies führt zu schmerzlichen, 

oft spät erkannten Folgen, etwa 

bei der finanziellen Absicherung des Patrons 

im Alter, bei Steuerbelastungen 

oder bei einer geplanten Unternehmensnachfolge. 

Um die eigene Zukunft 

sicher gestalten zu können, sollten die 

persönlichen Ziele und Vorstellungen in 

einer Eignerstrategie zusammengetragen 

werden. Darin werden in schriftlicher 

Form die im Eignerkreis vereinbarten 

und durch alle Mitbesitzer 

getragenen Ziele und Erwartungen festgehalten. 

ziel und inhalt deR eigneR- 

stRategie 

Eine Eignerstrategie ist ein wenige A4- 

Seiten umfassendes Dokument, geht jedoch 

wesentlich weiter als eine Unternehmensstrategie 

und ist schon bei der 

Gründergeneration eines Unternehmens 

ein unentbehrliches strategisches Arbeitspapier. 

Mit zunehmender Anzahl 

der Generationen wird die Eignerstrate- 

eine langfRistige eigneRstRategie hätte folgende 

handicaPs veRhindeRn können: 

■ Fehlendes privates Vermögen bzw. Altersvorsorge 

■ Breite Aktienstreuung in der Familie über mehrere Generationen 

■ Interessenkonflikt zwischen operativ tätigen und aussenstehenden 

Aktionären 

■ Üppiges nichtbetriebsnotwendiges Vermögen in der Unternehmung 

■ Quersubventionierung unrentabler Bereiche 

■ Erhebliche latente Steuerlasten 

■ Überalterung der Geschäftsleitung 

■ Unternehmensfinanzierung abhängig vom Inhaber 

■ Schwere Gesellschaften als Folge von Gewinnthesaurierungen 

gie zu einer unverzichtbaren Notwendigkeit. 

Zur Eignerstrategie gehören unter 

anderem das Nachfolgekonzept, das Familienleitbild, 

die finanziellen Zielsetzungen, 

die Risikopolitik und die 

längerfristige Entwicklung des Familienvermögens. 

klaR foRmulieRte stRategie 

Es geht überdies darum, ob und gegebenenfalls 

wie die Familie auch in Zukunft 

im neu geregelten Unternehmen finanziert 

und engagiert sein möchte. Folgende 

zentrale Punkte sollten deshalb 

im Rahmen einer klar formulierten Eignerstrategie 

beantwortet sein: 

■ Die Übereinstimmung der persönlichen 

Zielsetzungen und Wertvorstellungen 

der Eigner. 

■ Grundlagen und Richtlinien für die 

Zukunftssicherung von Familie, 

Vermögen und Unternehmen. 

■ Rolle der Familienmitglieder im 

Verwaltungsrat und in der Geschäftsleitung. 

■ Ziele im Bezug auf das Ergebnis aus 

der operativen Tätigkeit. 

■ Was nimmt man aus dem Unternehmen? 

■ Wie soll der Gewinn verwendet 

werden? 

■ Beteiligungskonzept, Besitzverhältnisse, 

Nachfolge- und Erbregelung 

■ Regelung der Einflussnahme der 

Eigner. 

■ Kontinuitätssicherung im Management. 

■ Finanzierungs-, Risiko- und Steuerpolitik. 

unteRnehmens- und eigneRstRategie: 

untRennbaR veRbunden 

Von grundlegender Bedeutung ist die 

Tatsache, dass alle Themen der Nachfolge 

– also auch die Finanzfrage – nur dann 

sinnvoll diskutiert werden können, wenn 

das Unternehmen selber gesund ist und 

auf dem Markt eine Zukunft hat. Unternehmensstrategie 

und Eignerstrategie 

sind daher untrennbar miteinander ver


bunden und bilden die Basis für jede 

gute Nachfolgelösung. Auch eine saubere 

Trennung von geschäftlichem und 

privatem Vermögen ist eine Vorbedingung 

für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung. 

Dabei ist nach Möglichkeiten zu 

suchen, die betriebliche Bilanz zu entlasten. 

Doch bevor die Finanzierung strukturiert 

wird, bleibt der Umfang der Besitzübertragung 

zu klären. Dabei gilt es 

immer auch die Interessen der Familienmitglieder 

zu integrieren und Finanzierungs, 

Steuer und Erbschaftsfragen zu 

regeln. Dies erleichtert insbesondere die 

Zuteilung der Vermögenswerte an Kinder, 

Geschwister und Verwandte. Falls 

eine Eignerstrategie erarbeitet wurde, 

besteht jetzt Klarheit bezüglich den Vermögensteilen 

des Unternehmers, die 

nicht zur Disposition stehen. Dies können 

Tochterunternehmen sein, Beteiligungspakete, 

Immobilien oder Wertschriftenportfolios 

und weiteres mehr. 

Mögliche weitere Fragen zur Finanzierung 

in der Eignerstrategie können sein: 

■ Altersvorsorge und Versicherungsdeckung 

■ Erb und Schenkungsfragen 

■ Auszahlung der Erben 

■ Interne/externe Investmentprobleme 

■ Sorgen um die Vermögenserhaltung 

■ Steuer und Rechtsfragen 

Ein FaMiliEnrat schaFFt rUhE 

Und OrdnUng 

Diese zentralen Punkte sollten im Kreis 

der Familie diskutiert werden. Die Bildung 

eines Familienrates eignet sich für 

Familiengesellschaften, um jene Familienmitglieder 

zu berücksichtigen, die 

nicht zum aktiven Kern des Unternehmens 

gehören. Durch regelmässige Treffen 

der Familie kann der Familienrat eine 

wichtige Rolle im Austausch zwischen 

Familie und Unternehmen spielen. Wichtig 

ist, dass bei den Treffen ein formaler 

Rahmen gewahrt wird. Ebenso bedarf 

es einer klar strukturierten Führung, die 

es ermöglicht, dass sich alle in gleichberechtigter 

Form äussern können. 

Fazit 

Eine Studie zeigt, dass nur 65 % der 

Familienunternehmen den Übergang 

in die zweite, 32 % in die 3. 

und lediglich 16 % in die 4. Generation 

schaffen. Weitsichtige Unternehmer 

formulieren deshalb frühzeitig 

eine Eignerstrategie. Diese 

ist wesentlich umfassender als die 

Unternehmensstrategie, weil sie 

die längerfristige Entwicklung des 

Familienvermögens unter Berücksichtigung 

des Familienunternehmens 

festlegt. Dazu gehören ein 

Familien-Leitbild, finanzielle Zielsetzungen, 

eine Risikopolitik sowie 

eine wirkungsvolle Informationspolitik 

gegenüber allen Betroffenen, 

damit Unsicherheiten abgebaut 

und Unklarheiten ausgeräumt 

werden. Die Praxis zeigt, dass Firmen 

mit einer gezielten (Eigner-) 

Strategie erfolgreicher sind.

Der Markt bietet zahlreiche Werkzeuge 

im Bereich von Business Intelligence an. 

Aus verschiedenen Systemen werden 

numerische Werte mit Hilfe von OLAP 

(Online Analytical Processing) in Form 

von multidimensionalen Datenwürfeln 

abgebildet. Die Daten werden nicht mehr 

als flache Tabelle, sondern als Cubes 

(Würfel) dargestellt. Diese einfach zu verstehende 

Präsentationsart bietet zudem 

einen flexiblen Zugriff auf die Daten und 

beschleunigt deren Berechnung. 

In den meisten Unternehmen und Organisationen 

werden mehrere Geschäftsanwendungen 

von Business Intelligence 

eingesetzt. Als Partner der Firmen ABA- 

CUS und Innosolv kann OBT ihren Kun- 


Business Intelligence: Werkzeuge zur Datenvisualisierung 

COCKPITS verSCHAFFen Komfortable 

übersicht 

Ob Business Intelligence oder Management Informationssystem, über Cockpits lassen sich Unternehmens-, 

Markt- oder Wettbewerbsdaten aus verteilten Systemen komfortabel analysieren und 

visualisieren. Cockpits sorgen als Kontrollinstrumente für einen raschen Überblick über betriebswirtschaftlichen 

Kennzahlen, Verbrauchswerte oder Projektentwicklungen. 

Yvonne Bachmann 

Informatik 

St.Gallen 

Abbildung 2: Beispiel eines Kennzahlen-Cockpits 

OBT Cockpit - Integrationsablauf 

den im Bereich Datenauswertungen eine 

massgeschneiderte, individuelle Lösung 

anbieten, entweder mit Hilfe des Informationsmanagements 

von ABACUS oder 

mit den OLAP Cubes von Innosolv. eine 

weitere Möglichkeit bietet die integrierte 

Lösung von OBT, die so genannten OBT 

Cockpits. Damit lassen sich die Werte 

unkompliziert in verschiedenen Beziehungen 

zueinander darstellen. Die grafische 

Abbildung erfolgt auch anhand von 

Diagrammen wie Tachometer, horizontaler 

Wertetabelle oder Ampel. Deren visuelle 

effekte sorgen für eine rasche Lesbarkeit 

der Daten und bieten eine 

wertvolle Unterstützung bei der Planung 

und beim Treffen von strategisch wichtigen 

entscheidungen. 

ABAcUs InforMAtIons- 

MAnAgeMent sorgt für gUten 

üBerBlIcK 

Mit dem ABACUS Informationsmanagement 

steht ein Werkzeug zur verfügung, 

welches aus den Teilen OLAP-Schnittstelle 

und Info-Cockpit besteht. Der erste 

Teil, das Info-Cockpit, ist ein applikationsübergreifendesOnline-Informationssystem, 

welches über eigens definierte 

Menüpunkte Daten aus verschiedenen 

ABACUS-Applikationen verbunden anzeigt. 

es sorgt für einen guten Überblick 

und kann damit dem verkauf und Aussendienst 

sehr dienlich sein. In der gewünschten 

Übersicht lassen sich Daten 

wie Kundeninformationen, Kontakte, Aktivitäten, 

offene Aufträge oder Konditionen, 

Preise, Lagerbestände und Produkt-


umsätze aufzeigen (siehe Abb. 3). 

Mit dem zweiten Teil des Informationsmanagements, 

der OLAP-Schnittstelle, 

werden Daten aus verschiedenen ABA- 

CUS-Applikationen wie z.B. Finanzbuchhaltung, 

Auftragsbearbeitung oder Lohnbuchhaltung 

mehrdimensional in Cubes 

exportiert. Das auf MS Excel basierende 

Tool PALO verarbeitet die Daten weiter 

(siehe Abb. 2). Das Tool wird kostenlos 

von Abacus mitgeliefert. Mit der OLAP- 

Schnittstelle lassen sich auch andere 

Fremdapplikationen bequem an die ABA- 

CUS Finanzbuchhaltung anbinden. 

ABACUS bietet ab der Version 2006.2 

das Informationsmanagement mit der 

Schnittstelle OLAP an. Ab der Version 

2007 stehen die OLAP-Schnittstelle und 

das Info-Cockpit zur Verfügung. 

NEST/IS-E 

Die Auswertungstabellen präsentieren 

sich wie im Excel. Der Inhalt einzelner 

Spalten kann frei definiert werden. Die 

Daten können einfach gefiltert und frei 

gruppiert werden (Pivottabelle), wobei 

die Totale je Gruppe sofort angezeigt 

wird. Die Daten können via Menüfunktion 

problemlos ins Excel exportiert und dort 

weiterverarbeitet werden. Bei einer Integration 

ins Word kann einfach ein Serienbrief 

erstellt werden. 

Noch weiter gehen die Möglichkeiten mit 

der Integration in Microsoft SSAS (SQL 

Server Analysis Services). Über einen 

OLAP Cube lassen sich verschiedene 

Daten in unterschiedlichen Dimensionen 

auswerten. So werden in OLAP-Datenbanken 

Informationen aus den Bereichen 

Finanzen, Gebühren, Steuern, Werksfakturen 

oder Einwohnerkontrolle zusammengestellt. 

Auf Knopfdruck können die 

Informationen bereichsübergreifend verknüpft 

und ausgewertet werden. 

(Quelle: http://www.innosolv.ch/News/ 

MIS.shtml) 

Abbildung 3: Beispiel eines ABACUS Info Cockpit 

Beispiel eines OBT Cockpits 

Innosolv bietet mit dem Release 2008 

für die Software NEST und IS-E die Optionen 

OLAP Statistik-Würfel an. 

OBT COCKPITS: BESONdErS 

BENUTzErfrEUNdlICh 

Mit den OBT Cockpits lassen sich Daten 

aus ABACUS, NEST, IS-E und anderen 

Fachanwendungen sowie MS Office- 

Dokumenten, manuellen Eingaben und 

externe Marktdaten einheitlich bearbeiten 

und gleichzeitig nutzen. 

OBT Cockpits sind besonders benutzerfreundlich. 

Ein modernes Anwendungsdesign 

und eine intuitive Navigation machen 

das Arbeiten mit umfangreichen 

Informationen einfach. Bereits vorhandene 

Geschäftsdaten müssen in den OBT 

Cockpits nicht nochmals erfasst werden. 

Mit standardisierten Transferverfahren 

werden benötigte Daten direkt aus den 

Quellsystemen in einen zentralen Datenpool 

übernommen. OBT Cockpits bilden 

keine Funktionen aus den operativen 

Geschäftsanwendungen ab, sondern ergänzen 

diese mit erweiterten Berichts-, 

Analyse- und Planungsfunktionen. Sie 

reduzieren die Informationskomplexität 

und erweitern das Geschäfts-Knowhow. 

Mit dem Einbinden von externen 

Markt- und Anwendungsdaten ist es 

möglich, die eigenen Leistungen mit 

tatsächlichen Marktgegebenheiten oder 

den Leistungen von Mitbewerbern zu 

vergleichen. 

Die OBT Cockpits gibt es als eigene Versionen 

für verschiedene Branchen: 

■ OBT KMU Cockpit (KMU) Finanzkennzahlen, 

Projekte, Produkte 

■ OBT Power Cockpit (Werke und 

techn. Betriebe) Finanzkennzahlen, 

Netzkosten, Energieverbrauch 

■ OBT Power Cockpit (Gemeinden 

und Städte) Finanzkennzahlen, Steuern, 

Einwohnerkontrolle 

Fazit 

Ob Sie für die Analyse und Visualisierung 

Ihrer betriebswirtschaftlichen 

Kennzahlen das Abacus Informationsmanagement, 

die OLAP 

Cubes von Innosolv oder die integrierte 

Lösung OBT Cockpits wählen, 

die Berater von OBT helfen Ihnen 

gerne dabei, mit einer massgeschneiderten 

Lösung das Optimum 

aus Ihren Applikationsdaten herauszuholen. 

Sämtliche Lösungen 

haben jedoch eines gemeinsam: Sie 

sind nur so gut und aussagekräftig 

wie die Daten, auf denen sie basieren.


OBT-Seminare steigern Ihre Kompetenz und Sachkenntnis 

VIel praxisorientiertes fachwissen 

Was ist mein Unternehmen wert? Ist meine Firma fit für die Übergabe an einen Nachfolger? Bin 

ich allen Herausforderungen meines Verwaltungsratsmandates gewachsen? – Diesen und weiteren 

wichtigen Fragen können Sie im Rahmen eines fachspezifischen OBT-Kurses oder -Seminars auf 

den Grund gehen. Alle OBT-Lehrgänge vermitteln Ihnen umfassende Kenntnisse, die Sie nach Kursbesuch 

gezielt in die Praxis umsetzen können. 

Jacqueline Grob 

Corporate 

Communications 

Den Wert seiner eigenen oder einer 

fremden Unternehmung bestimmen und 

beurteilen zu können, ist auch für UnternehmerInnen 

von KMU-Betrieben von 

Bedeutung. Die Gründe, eine solche Unternehmensbewertung 

vorzunehmen, 

beschränken sich nicht allein auf den 

Verkaufsfall, sondern erweisen sich auch 

für die Zukunftsplanung einer Firma als 

wichtig. Wie diese anspruchsvolle Aufgabe 

am besten angepackt wird, lernen die 

interessierten Teilnehmer im fundierten, 

praxisbezogenen OBT-Seminar „Unternehmensbewertung“. 

Dieses verschafft 

ihnen einen Überblick über die komplexen 

Zusammenhänge einer solchen 

Wertermittlung und macht sie mit deren 

Grundlagen vertraut. Die Teilnehmer erfahren 

zudem, auf welche Probleme sie 

dabei stossen können und wie Fehler zu 

vermeiden sind. es wird ihnen weiter 

aufgezeigt, welches die massgeblichen 

Faktoren sind, die den Unternehmenswert 

beeinflussen. Am ende des Seminars 

sind die Teilnehmer in der lage, 

einen vorliegenden Unternehmenswert 

richtig zu interpretieren und die entsprechenden 

Schlüsse daraus zu ziehen. 

Dieses OBT-Seminar richtet sich explizit 

an UnternehmerInnen und Führungskräfte 

aus Klein- und Mittelunternehmen 

und ist weniger auf Bewertungsprofis 

ausgerichtet. 

NachfolGereGelUNG richtiG 

aNGePacKt 

Die erfolgreiche Nachfolgeregelung 

stellt eine der grössten Herausforderungen 

eines Unternehmers dar. Neben 

der betriebswirtschaftlich korrekten Abwicklung 

gilt es vor allem auf emotionale 

Aspekte und auf familienspezifische 

eigenheiten Rücksicht zu nehmen. We- 

sentlich zum Gelingen trägt bei, wer sich 

in die Sichtweise des möglichen Käufers 

bzw. Verkäufers versetzen kann. Ob Ihr 

Unternehmen für die Nachfolge gut gerüstet 

ist, erweist sich bei der Bejahung 

folgender Punkte: 

■ Ich und meine Unternehmung sind 

fit für die Nachfolge. 

■ Ich weiss, was ich bei der Nachfolge 

meines Unternehmens beachten 

muss. 

■ Ich kenne den richtigen Zeitpunkt 

zur Regelung der Unternehmensnachfolge. 

■ Ich kenne die Steuerfolgen. 

■ Ich weiss, wie viel mein Unternehmen 

wert ist. 

■ Ich weiss, wie ich mich absichern 

kann. 

■ Ich habe einen fähigen Nachfolger 

in Aussicht. 

■ Ich weiss, wie ich einen fähigen 

Nachfolger finde. 

■ Ich kann die Firma ohne zu zögern 

„loslassen“. 

■ Ich weiss, wie der Nachfolgeprozess 

abläuft. 

Wenn Sie einzelnen oder mehreren dieser 

Punkte nicht zustimmen können, 

gibt Ihnen das OBT-Seminar „Unternehmensnachfolge“ 

wichtige Schützenhilfe. 

In diesem lehrgang werden 

obige Fragestellungen erörtert und entsprechende 

lösungen erarbeitet. Nach 

dem Seminar sind die Teilnehmer in der 

lage, den ganzen Nachfolgeprozess abzuschätzen, 

und sie wissen, wie sie das 

Projekt Nachfolge anpacken sollen. Im 

Seminarpreis inbegriffen sind zusätzlich 

zwei persönliche Beratungsstunden von 

erfahrenen OBT-Referenten, welche Ihnen 

bei Ihrer individuellen Nachfolgeregelung 

gerne weiterhelfen. 

WerdeN Sie eiN verSierter 

verWaltUNGSrat! 

Nicht nur in grossen börsenkotierten 

Unternehmen haben sich die Anforderungen 

an Verwaltungsräte massiv erhöht, 

sondern auch KMU-VR-Mitglieder 

sehen sich vor neue Herausforderungen 

gestellt. eine veränderte Gesetzgebung 

und ein intensiverer Wirtschaftsprozess 

sind nur zwei der Ursachen dafür. 

Im spezifischen OBT-lehrgang „VR- 

Akademie“ können sich angehende 

oder bereits als Verwaltungsräte tätige 

Personen ein breites Wissen über ihre 

VR-Aufgabe aneignen. Der lehrgang 

mit hohem Praxisbezug richtet sich aber 

auch an Geschäftsleitungsmitglieder 

und Führungskräfte in KMU sowie an 

Rechtsanwälte und Berater mit Verwaltungsratsmandaten. 

er ist modulartig 

aufgebaut und umfasst Themen wie 

Unternehmensstrategie, rechtliche und 

steuerliche Aspekte, Finanzen/Controlling, 

Marketing, Unternehmensrisiken 

und Krisenmanagement. Die einzelnen 

Module werden in einem ersten Schritt 

anhand der Unterlagen vom Referenten 

vorgestellt und besprochen. In einem 

zweiten Teil lösen die Teilnehmer praktische 

Übungsfälle, wobei dem erfahrungsaustausch 

unter den Teilnehmern 

viel Zeit eingeräumt wird. 

fazit 

Das ganze OBT Kurs- und Seminarangebot 

orientiert sich an den 

Bedürfnissen der Kunden und 

zeichnet sich durch einen hohen 

Praxisbezug und grosse Aktualität 

aus. Alle Lehrgänge werden 

von erfahrenen OBT-Beratern 

mit umfassendem Expertenwissen 

geleitet. Die Teilnehmer 

erhalten sorgfältig aufbereitete 

Unterlagen und können anhand 

zahlreicher Praxisbeispiele ihr 

neu erworbenes Wissen üben 

und austesten. Auch der Erfahrungsaustausch 

zwischen den 

Teilnehmern wird gezielt gefördert. 

Einen Überblick über 

das OBT-Bildungsangebot bietet 

die Homepage www.obt.ch. 

Weitere Informationen sind bei 

der Seminarorganisation unter 

Tel. 071 243 34 57 oder per E-Mail 

info@obt.ch erhältlich.


Echte Meisterklasse. 

Meistergeige von Nicola Amati (1596 – 1684). 

Der berühmteste Spross der Cremoneser Dynastie 

führte die Technik des Geigenbaus zur Vollkommenheit. 

Die Konstruktion des sog. Grossen Amati-Modells ist 

unübertroffen hinsichtlich der Sanftheit des Klangs. 

Die Unterschiede zählen: Trauen Sie sich zu, von 

Auge die richtige Wahl zu treffen? Erst wenn 

Sie den Klang dieser beiden Instrumente hören, 

bemerken Sie die charakteristischen Feinheiten 

und können Ihren Geschmack sprechen lassen. 

Auch Wirtschaftsprüfer und Treuhänder sehen 

Treuhand 


Gemeindeberatung 

Unternehmensberatung 

Steuer- und Rechtsberatung 

Informatik - Gesamtlösungen 

Violine von Elfi Rautmann (20. Jahrhundert). 

Die Instrumente der nur in Fachkreisen bekannten 

Braunschweiger Geigenbauerfamilie wurden auch von 

weltberühmten Solisten wie Yehudi Menuhin und 

Tibor Varga hoch geschätzt. 

auf den ersten Blick alle gleich aus. Prüfen Sie 

genau, bevor Sie sich entscheiden! Wenn Sie 

Wert auf echt schweizerische Gründlichkeit, 

Kompetenz aus einer Hand und persönliche 

Nähe legen, sollten Sie OBT kennen lernen. Wir 

freuen uns auf ein unverbindliches Gespräch. 

��www.obt.ch


Jacqueline Grob im Gespräch mit Felix Tenger, Experte für Internationalisierung 

MÜSSEN KMU FiT FürS aUSland WERDEN? 

Die rasch fortschreitende Globalisierung erschliesst Märkte und öffnet Chancen. Sie zu erkennen 

und gleichzeitig die Risiken im Griff zu behalten, ist eine der wichtigsten Aufgaben jedes Unternehmens. 

Im Gespräch mit KMU Praxis äussert sich Felix Tenger, Co-Autor des Ratgebers „Fit fürs 

Ausland“ und Unternehmensberater bei OBT AG, zu Fragen rund um die Internationalisierung von 

KMU. 

Internationalisierung ist in aller 

Munde. Ist dies nur ein Modetrend 

oder ein Muss, auch für KMU? 

Gesellschaft und Wirtschaft wandeln 

sich in rasantem Tempo. Die Globalisierung 

hat auch Auswirkungen auf 

Schweizer KMU. Viele Unternehmer 

haben den deutlich härteren Wettbewerb 

in den letzten Jahren zu spüren 

bekommen. Gleichzeitig schreitet die 

Internationalisierung der Wirtschaft 

weiter voran. Diesen Trend halte ich 

für unumkehrbar. Früher haben sich 

die Unternehmer gefragt, ob sie es 

sich leisten können, ins Ausland zu 

gehen. Heute muss sich jeder Unternehmer 

die umgekehrte Frage stellen: 

„Kann ich es mir leisten, nicht 

ins Ausland zu gehen?“ 

Kann jede Unternehmung, unabhängig 

ihrer Grösse, international 

aktiv werden? 

Die Grösse spielt bei der Aufnahme 

einer internationalen Tätigkeit heute 

keine Rolle mehr. Auch Mikro- und 

Kleinunternehmen erreichen hohe 

Werte beim Grad der Internationalisierung. 

Unter den mittleren Unternehmen 

ist schon fast ein Drittel im 

Export tätig, Tendenz weiter steigend. 

Wer also längerfristig erfolgreich im 

Markt bleiben will, muss sich mit der 

Internationalisierung befassen. Natürlich 

gibt es Branchen, welche nicht 

oder nur bedingt für die Internationalisierung 

geeignet sind: Für den Bäcker im 

Quartier oder für den Kundenmaurer 

macht eine Internationalisierung keinen 

Sinn. In der Maschinenindustrie hingegen 

sind über 50 % der Unternehmen in 

irgendeiner Form im Ausland aktiv. 

Welches sind für Schweizer KMU die 

wichtigsten Gründe für den Schritt 

über die Grenze? 

Einerseits sind es vertriebs- und marktorientierte 

Gründe, weil der Schweizer 

Markt zu klein ist und neue Absatzmöglichkeiten 

gesucht werden. Oder die 

ausländischen Abnehmer verlangen von 

ihren Zulieferern, in ihre Nähe zu ziehen. 

Andererseits gibt es produktions-, beschaffungs- 

und ressourcenorientierte 

Gründe, weil die Produktion in der 

Schweiz zu teuer und die Konkurrenzfähigkeit 

bedroht ist oder weil Mangel an 

ausreichend qualifiziertem und spezialisiertem 

Personal besteht. 

Der grösste Teil der Unternehmen reagiert 

übrigens proaktiv und strebt aufgrund 

der Situation im Heimmarkt eine 

Expansion an. Daneben gibt es aber immer 

noch einen erstaunlich hohen Anteil 

an Unternehmen, welche erst aufgrund 

von Anfragen aus dem Ausland aktiv 

werden. 

Mit einem guten Produkt kann man 

also sofort international aktiv werden? 

So schnell geht das leider in den wenigsten 

Fällen. Vorgängig sind verschiedene 

Fragen zu klären: Produkte, Dienstleistungen, 

Organisation, Personal und 

Finanzen sollten unbedingt in Bezug 

auf ihre Internationalisierungsfähigkeit 

geprüft werden. Dabei sind auch Ziele, 

Internationalisierungsform, Zielländer, 

Finanzierung und die Wahl des oder der 

Partner festzulegen. Nur mit einer sorg- 

fältigen Analyse, Planung und Umsetzung 

kann erfolgreich internationalisiert 

werden. 

Gibt es ein Erfolgsgeheimnis? 

Neben der sorgfältigen Vorbereitung 

und Umsetzung ist das Finden des 

richtigen Partners der Schlüssel zum 

Erfolg. Dies haben in einer Umfrage 

zu ihrem „Erfolgsrezept“ bei der Internationalisierung 

auch über 70 % 

der befragten Unternehmen so angegeben. 

Die Internationalisierung ist 

zudem nichts für ungeduldige Führungskräfte. 

Man sollte nicht zu euphorisch 

planen, denn bis zur erfolgreichen 

Umsetzung ist es ein langer 

und steiniger, aber auch spannender 

Weg. Die wichtigen Entscheidungen 

sollten nur in Kenntnis aller notwendigen 

Fakten getroffen werden. Eine 

Internationalisierung ist kein Spaziergang, 

das haben auch grosse Unternehmen 

wie Swisscom, Migros, 

Rivella oder Calida erfahren müssen. 

Trotzdem würden die meisten befragten 

„internationalen“ KMU heute 

wieder gleich handeln und wieder ins 

Ausland gehen. 

Der Ratgeber „Fit fürs Ausland“ 

ist im Bilanz-Verlag erschienen 

(ISBN 3-909267-11) 

und bietet Entscheidungsträgern 

in kleinen und mittleren 

Unternehmen anhand von 

zahlreichen Beispielen aus der 

Praxis wertvolle Grundlagen, 

um jenseits der helvetischen 

Grenzen erfolgreich zu sein.



KÜNG AG – AUS liebe zUm deTail 

Die Liebe zum Detail bildet das Fundament der 1973 in Uznach gegründeten Küng AG, die sich auf 

die Herstellung von technischen, hochpräzisen Kunststoffkleinstteilen spezialisiert hat. Der Erfolg 

und die konstante Weiterentwicklung der Technologien bescheren dem St. Galler Familienunternehmen 

auch heute ein gesundes und stetiges Wachstum. 

Für den Gründer der Küng AG basierte 

die Herstellung von Kunststoffteilen 

nicht nur auf einem soliden erlernten 

Handwerk. Sie bestand für ihn vielmehr 

auch in der Kunst, aus einem Stück 

Kunststoff ein echtes Kunstwerk im Makro-Bereich 

anzufertigen. Die Präzisionsteilchen, 

welche in der Firma Küng aus 

verschiedenen thermoplastischen Materialien 

hergestellt werden, wiegen 

manchmal nur gerade 0,01 Gramm. In 

der Produktion kleinster Kunststoffspritzteile 

ist die Küng AG nämlich einmalig: 

„Keiner macht’s kleiner“ lautet deshalb 

einer der Firmenslogans. 

von deR entWicklung bis zuR 

lageRung 

Beim Kunststoffspezialisten Küng AG 

sind die hochpräzisen Spritzgussteile sowohl 

in geringer Stückzahl als auch in 

Serien erhältlich. Zudem werden Einzel- 

wie Gesamtlösungen mitsamt Montage, 

Bedrucken und Ultraschallschweissen 

angeboten. Die Produktionsabläufe der 

Küng AG sind so flexibel gestaltet, dass 

individuelle Kundenwünsche stets berücksichtigt 

werden können. Eine weitere 

Besonderheit besteht darin, dass 

der Kunde in der Entwicklungsarbeit von 

Anfang an durch die Fachkompetenz des 

Kunststoffspezialisten unterstützt wird. 

Auf Wunsch kann er die Entstehung seines 

georderten Spritzgussteils selber 

eng überwachen und wird dabei auch in 

die Werkzeugabmusterung und die Prototypenherstellung 

miteinbezogen, welche 

dem Ablauf der ISO 9001:2000 Zertifizierung 

folgt. Für die fertig produzierten 

Kunststoffteile bietet die Küng AG zudem 

Lagerraum. Dank dem effizienten 

Abrufbestellverfahren im Hochregallager 

in Uznach sparen ihre Kunden viel an 

Platz und Administration. 

kontinuieRliche foRschung 

Die Tatsache, zu den besten Herstellern 

von Kleinstkunststoffteilen zu gehören, 

ist für die Küng AG noch lange kein 

Grund, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen. 

Das Familienunternehmen, das in 

Küng AG in 2. Generation: Felix Küng, Geschäftsführer 

zweiter Generation von Felix Küng – 

Sohn des Firmengründers – geleitet 

wird, erforscht und entwickelt immer 

wieder neue Verfahren. Durch die Zusammenarbeit 

mit rund 200 Entwicklern 

erlangt die Küng AG immer neues Spezialwissen, 

das in ihre Arbeit miteinfliesst. 

das kleinste detail muss 

PeRfekt stimmen 

Auf der über 160 Kunden starken Referenzliste 

der Küng AG figurieren bekannte 

Namen wie Mettler Toledo, Ferag, 

ABB oder Huber & Suhner. Jeder neue 

Auftrag ist eine Herausforderung an die 

Kunstfertigkeit der Küng-Mitarbeitenden. 

Nach einem ersten Beratungsgespräch 

und der Offerterstellung geht es an die 

Prototypenherstellung oder es erfolgt direkt 

die Werkzeugkonstruktion und 

–Herstellung. Dann geht die Nullserie in 

Produktion und es können noch allfällige 

Anpassungen vorgenommen werden. 

Erst wenn alles bis ins Detail stimmt, erfolgt 

die Serienfreigabe. 

Neben Treuhand-Dienstleistungen bezieht 

die Küng AG von OBT auch Beratung 

in der Informatik. OBT hat einen Teil 

des Systems geliefert und führt derzeit 

die Auftragsbearbeitung und Produktionsplanung 

ein, welches der Firma den 

Einsatz von Strichcodes für die Kunden 

ermöglicht.

Software as a Service (SaaS) – der Zukunftstrend 

Software auS der SteckdoSe 


Software as a Service (SaaS) ist in der IT-Branche das Schlagwort der Stunde. Es existiert kaum ein 

Business Software-Anbieter, der derzeit keine solchen Lösungen plant oder bereits im Produkteportfolio 

anbietet. SaaS bedeutet die Nutzung von Applikationen als Dienstleistung übers Internet 

von einfacher Standardsoftware bis zu komplexen Anwendungen. 

Ueli aebersold 

Informatik 

Zürich 

SaaS sind Lösungen, die vollständig auf 

die Möglichkeiten des Internets ausgelegt 

sind, indem sie sich auf einer von 

allen anwendern gemeinsam zugänglichen 

Plattform online nutzen lassen. 

SaaS-Modelle können das It-Budget 

nachhaltig entlasten und führen zu höherer 

Flexibilität. Immer häufiger sparen 

sich Firmen den aufwand, eigene It-Infrastrukturen 

zu installieren und applika- 

tionen am eigenen domizil zu implementieren. 

Stattdessen nutzen sie vermehrt 

die It-Infrastrukturen von professionell 

ausgerüsteten SaaS-anbietern wie oBt. 

und das nicht nur für ganz neue oder 

sehr komplexe Lösungen, sondern zunehmend 

auch für bewährte Standardlösungen 

wie aBacuS . 

ZUgriff aUf aKtUelle Daten 

jeDerZeit UnD von überall her 

die SaaS-Modelle werden dem Bedürfnis 

gerecht, Informationen von überall 

her abrufen, verarbeiten und mit anderen 

teilen zu können. oft müssen in kleineren 

unternehmen die offerten, die Fakturierung 

oder die Buchhaltung am abend 

oder am Wochenende erledigt werden. 

Mit SaaS kann das bequem von zu Hau- 

se aus gehandhabt werden. Über das 

Web besteht jederzeit der direkte Zugriff 

auf die aktuellen daten. das Hin- und 

Hersenden vertraulicher daten via e- 

Mail entfällt somit. einzige technische 

Voraussetzung für SaaS ist eine Breitband-Internetverbindung 

zu einem SaaSanbieter. 

hohe Sicherheit gewährleiStet 

dank 128-bit-Verschlüsselung ist der datenaustausch 

so sicher wie beim e-Banking. 

aBacuS geht mit 

sogar einen Schritt weiter. Mit einem digitalen 

Zertifikat auf einem e-token können 

anwender unter Berücksichtigung 

des datenschutzes zweifelsfrei identifiziert 

werden. damit kein dritter unbefugt 

eine via Internet verschickte Information 

mit speziellen Instrumenten mitlesen 

kann, werden die Meldungen gleichzeitig 

verschlüsselt. 

SaaS-löSUngen nach MaSS 

Soll die Informatik ausgelagert werden, 

muss mit einer checkliste detailliert abgeklärt 

werden, welche Leistungen nötig 

sind. die verfügbaren Services sind auf 

individuelle kundenbedürfnisse ausgerichtet. 

Gestaffelte Modelle lassen verschiedene 

Servicevarianten mit unterschiedlichen 

Funktionalitäten zu. 

SPeZifiSche Software- 

entwicKlUng 

die anwender erwarten bei einer SaaS- 

Lösung aus einem Browser zu recht, 

dass der gewohnte Benutzerkomfort gewahrt 

wird und das antwortzeitverhalten 

durch das Internet nicht beeinträchtigt 

wird. Bei einer reinen Web-Lösung bedeutet 

das für die Softwarehersteller, 

dass die Programme entsprechend um- 

oder neu geschrieben werden. dafür 

werden neuartige technologien wie ultra 

Light clients (uLc) verwendet, mit 

denen sich komplexe applikationen auf 

einer Vielzahl von Plattformen via Internet 

darstellen lassen. Zu den führenden 

entwicklern solcher Lösungen zählt u.a. 

die Schweizer Firma canoo. Ihre Lösung 

unterstützt aBacuS dabei, dass die Pro- 

grammmodule auf jeder Betriebssystemplattform 

das entsprechende ”Look 

& Feel” von Windows Vista, XP, Mac 

oder Linux aufweisen. 

abawebtreUhanD für 

treUhanDKUnDen 

SaaS mit abacus setzt sich auch zunehmend 

bei treuhandkunden durch. Sie 

erhalten von oBt genau definierte Funktionen 

online zur Verfügung gestellt. dadurch 

ist keine lokal installierte aBacuS- 

Software mehr nötig, sondern es kann 

via Internet auf dem abaWebServer von 

oBt gearbeitet werden. die Zusammenarbeit 

zwischen treuhänder und treuhandkunde 

wird dadurch wesentlich vereinfacht, 

was auch die kosten reduziert. 

dabei ist es gänzlich unerheblich, welchen 

arbeitsplatzrechner und welches 

Betriebssystem der treuhandkunde einsetzt. 

das Modell funktioniert unter Windows, 

Mac und Linux. oBt stellt die 

notwendige Serverinfrastruktur auch anderen 

treuhandfirmen zur Verfügung, 

damit diese ihren endkunden mit aba- 

Webtreuhand bedienen können. 

fazit 

SaaS bietet folgende Vorteile: 

■ Systemverfügbarkeit jeden Tag 

rund um die Uhr 

■ Zugang via Web, orts- und 

zeitunabhängig 

■ Durchgängige Sicherheit 

■ Serviceangebot auf Ihre 

Bedürfnisse abgestimmt 

■ regelmässige Aktualisierung 

der Software (Updates) 

■ System jederzeit skalierbar 

■ klar definierte Leistungen 

(SLA) 

■ minimale Investition in eigene 

Systemumgebung 

■ keine eigenen IT-Spezialisten 

notwendig 

■ klar budgetierbare Kosten 

Wir sind bereit – Sie auch?


Kauf und Verkauf eines Unternehmens 

Wie findet sich der passende partner? 

Die Nachfolge, der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens stellt alle Beteiligten vor eine grosse 

zeitliche, mentale und emotionale Herausforderung. Angesichts des aktuell vorherrschenden Käufermarktes 

lassen sich nur optimal ausgerichtete und im Markt gut positionierte Unternehmungen 

verkaufen. 

christoph brunner 

Partner 

treuhand 

st.Gallen 

eine sorgfältige strategische Planung, 

eine gründliche Vorbereitung und eine 

zielgerichtete Realisierung der nachfolge 

sind unerlässliche Voraussetzungen für erfolgreiche 

Akquisitionsprojekte. Mit effizienten 

durchführungen von Unternehmenstransaktionen 

hat OBt grosse erfahrung. 

Als spezialist für den handwechsel von 

Unternehmen plant und koordiniert OBt 

den gesamten transaktionsablauf, sucht 

und evaluiert ernsthafte interessenten, leitet 

die Vertrags und Preisverhandlungen, 

begleitet die Vertragsgestaltung und führt 

die Verhandlungen zum Abschluss. 

Die richtigen KaUf- 

interessenten ansPrechen 

der Verkäufer muss sich zuerst die frage 

stellen, wer sich für sein Unternehmen 

interessieren könnte? Kommen allenfalls 

Kunden, Lieferanten, eher Mitarbeiter, 

Konkurrenten oder letztlich dritte in frage? 

Um auf die richtigen Kaufinteressenten 

zu stossen, gibt es verschiedene Alternativen: 

die Möglichkeiten reichen von direktmai 

lings (Anschrift an bekannte oder unbekannte 

Unternehmen) bis zur Publikation 

von inseraten in fachzeitschriften, tageszeitungen 

oder internetbörsen. in der heutigen 

Zeit, wo das internet eine wichtige 

Rolle spielt, können Vermittlungsplattformen 

und internetbörsen wie www.obt. 

ch, www.nextmarket.ch, www.smex.ch, 

genutzt werden. Allenfalls kommt sogar 

eine Zusammenarbeit mit einem externen 

M&AVermittler oder die deponierung einer 

konkreten Anfrage bei Banken, treuhänder 

als möglicher Weg in frage. 

internetbasierenDe 

UnternehMensverMittlUng 

die OBtPlattform mit der Rubrik 

„Unternehmensvermittlung“ ist durch 

neue Kooperationsvereinbarungen professionalisiert 

und ausgebaut worden. OBt 

kann heute das umfassendste Angebot 

für die internetbasierende Unternehmensvermittlung 

in der schweiz anbieten und 

nimmt damit eine marktführende Position 

ein. Mit einem inserat auf der OBtUnternehmensvermittlungsbörse 

erschliesst 

sich für den Kunden zusätzlicher Zugang 

zu anderen topBörsen und Printmedien, 

wie die Grafik darstellt. Basierend 

auf der www.obt.chPlattform können 

die inserate dank Kooperationsvereinbarungen 

mit den internetplattformen 

von neXtmarket (www.nextmarket.ch) 

sowie sMeX (www.smex.ch) verlinkt 

werden. Ausserdem wird das inserat 

in der UnternehmerZeitung (www.unter 

www.nextmarket.ch www.smex.ch 

UnternehmerZeitung 

(10 x jährlich, Auflage 102‘600 Ex.) 

OBT Unternehmensvermittlungsbulletin 

Versand per E-Mail alle 2 Monate 

nehmerzeitung.ch) publiziert, die 10mal 

jährlich mit einer Auflage von 102‘600 

exemplaren erscheint. 

OBt nimmt zusätzlich zweimonatlich 

einen Mailversand des OBt Unternehmensvermittlungsbulletins 

im Pdfformat 

vor. damit werden über 1‘000 

Mailadressen (Banker, treuhänder, Vermittler, 

investoren, KMUUnternehmer) 

erreicht. 

Fazit 

Die erfahrenen Unternehmensvermittlungs-Experten 

von OBT 

begleiten Sie Schritt für Schritt 

von der Suche nach Käufern bis 

hin zur Vertragsunterzeichnung. 

Für alle Fragen stehen sie Ihnen 

mit ihrer Fachkompetenz beratend 

zur Seite, ob Sie nun wissen 

wollen, wie der Verkaufsprozess 

abläuft, was ein Unternehmen 

wert ist oder welche Vorkehrungen 

zu treffen sind, um Steuerrisiken 

zu minimieren.


Regelungen für Arbeitsrecht, Steuern und Sozialversicherung 

deUTSche GrenzGänGer IN DER SCHWEIZ 

Seit dem 1. Juni 2007 haben alle Bürger aus den EU-15-Staaten die Möglichkeit, in der Schweiz mit 

Grenzgängerstatus zu arbeiten. Bedingung ist jedoch, dass sie wöchentlich an ihren ausländischen 

Wohnort zurückkehren. Wer als Arbeitgeber Grenzgänger einstellt, hat verschiedene arbeits-, steuer- 

und versicherungsrechtliche Besonderheiten zu beachten. 

natalie müller 

Steuer- und 


Zürich 

gloria eschenbach 

Steuer- und 


Zürich 

Das Abkommen über die Personenfreizügigkeit 

für EG/EFTA-Staaten ist am 1. Juni 

2002 mit einer Übergangsfrist von 5 Jahren 

in Kraft getreten. Seit Ablauf dieser 

Übergangsfrist, also seit dem 1. Juni 

2007, sind in der Schweiz die Kontingente 

für Bürger aus den EU-15-Staaten abgeschafft. 

Sofern ein Grenzgänger aus den 

EU-15-Staaten mit einem Arbeitgeber in 

der Schweiz einen Arbeitsvertrag abschliesst, 

erhält er automatisch eine 

Grenzgängerbewilligung und das Recht in 

der Schweiz zu arbeiten. 

neue definition deR 

gRenzgängeR 

Bis zum 31. Mai 2007 galten nur Angehörige 

der Nachbarstaaten der Schweiz, die 

in den Grenzzonen wohnten und in den 

Grenzzonen der Schweiz arbeiteten, als 

Grenzgänger. Die Grenzgänger mussten 

täglich an ihren Wohnort zurückkehren. 

Seit dem 1. Juni 2007 gibt es für Grenzgänger 

aus den EU-15-Staaten keine 

Grenzzonen mehr. Sie können überall im 

EU/EFTA-Raum wohnen und überall in 

der Schweiz arbeiten. Bedingung ist lediglich 

die wöchentliche Rückkehr an den 

ausländischen Wohnsitz. 

steueRliche behandlung deR 

gRenzgängeR aus deutschland 

Im internationalen Steuerrecht wird das 

Arbeitseinkommen grundsätzlich am Arbeitsort 

besteuert. In einigen Doppelbesteuerungsabkommen 

wurden jedoch 

spezielle Regelungen für Grenzgänger getroffen. 

Diese Regelungen bleiben vom 

Abkommen über die Personenfreizügigkeit 

unberührt. 

Das Doppelbesteuerungsabkommen 

Deutschland-Schweiz (DBA-D) sieht vor, 

dass ein deutscher Staatsangehöriger mit 

Wohnsitz in Deutschland, welcher als 

Grenzgänger in der Schweiz arbeitet, sein 

Einkommen in Deutschland versteuern 

muss. Die Schweiz darf lediglich eine 

Steuer von 4,5 % des Bruttoertrages erheben. 

Diese Steuer wird in Form der 

Quellensteuer erhoben und in Deutschland 

auf die deutsche Einkommenssteuer 

angerechnet. 

Das DBA-D richtet sich nicht nach der


neuen Definition des Abkommens über 

die Personenfreizügigkeit. Grenzgänger 

im Sinne des DBA-D ist unverändert eine 

Person, welche in Deutschland wohnt, in 

der Schweiz arbeitet und von dort aus regelmässig 

an ihren Wohnsitz zurückkehrt. 

Regelmässig bedeutet, dass es für die 

Person zumutbar ist, täglich an ihren 

Wohnsitz zurückzukehren. Kann ein deutscher 

Arbeitnehmer aus beruflichen Gründen 

an mehr als 60 Arbeitstagen während 

eines Kalenderjahres nicht an seinen 

Wohnsitz zurückkehren, entfällt die Grenzgängereigenschaft. 

Bei Wegfall der Grenzgängereigenschaft 

unterliegt das gesamte 

Arbeitseinkommen der kantonalen Quellensteuer. 

Das Recht zur Besteuerung des 

Arbeitseinkommens geht von Deutschland 

auf die Schweiz über. 

SozialverSicherUngSUnter- 

StellUng der grenzgänger 

In der Regel unterstehen erwerbstätige 

Personen dem Sozialversicherungssystem 

nur einem einzigen Staat. Ist ein 

Grenzgänger nur in der Schweiz erwerbstätig, 

untersteht er dem schweizerischen 

Sozialversicherungssystem. War der 

Grenzgänger bei Eintritt in das schweizerische 

Sozialversicherungssystem in 

Deutschland krankenversichert, kann er 

sich in der Schweiz von der obligatorischen 

Krankenversicherung befreien lassen. 

Diese Befreiung wirkt nur für die 

Krankenversicherung. 

Arbeitet der Grenzgänger für seinen Arbeitgeber 

nicht nur in der Schweiz, sondern 

auch in Deutschland, untersteht er 

dem Sozialversicherungssystem seines 

Wohnsitzstaates Deutschland. In diesem 

Fall muss sich der schweizerische Arbeitgeber 

bei der zuständigen deutschen Einzugsstelle 

registrieren lassen und die Sozialversicherungsbeiträge 

dorthin abführen. 

Alternativ kann der schweizerische Arbeitgeber 

mit dem Grenzgänger vereinbaren, 

dass dieser die Sozialversicherungsbeiträge 

an die deutsche Einzugsstelle abführt. 

Untersteht der Arbeitsvertrag zwischen 

dem schweizerischern Arbeitgeber und 

dem Grenzgänger dem schweizerischen 

Recht, können bei Krankheit oder Unfall 

des Grenzgängers allenfalls unerwünschte 

Lücken zwischen der gesetzlichen Lohnfortzahlungspflicht 

des Arbeitgebers und 

den Taggeldleistungen der deutschen 

Kranken- und Unfallversicherung entstehen, 

welche durch individuelle Regelungen 

im Arbeitsvertrag geschlossen 

werden können. 

Fazit 

Aufgrund der verschiedenen Besonderheiten, 

die bei der Anstellung 

eines deutschen Grenzgängers 

zu beachten sind, sollte sich 

der schweizerische Arbeitgeber 

vorgängig in steuer-, sozialversicherungs- 

und arbeitsrechtlicher 

Hinsicht beraten lassen.


International Financial Reporting Standards IFRS 7 

AUFBAU, ZIELE UND RISIKO-MANAGEMENT 

Seit 2005 müssen alle börsenkotierten EU-Unternehmen International Financial Reporting Standards 

IFRS anwenden. Dabei handelt es sich um verbindliche, in englischer Sprache abgefasste Richtlinien 

für die Rechnungslegung. Auch die Schweizer Börse SWX verlangt für das Hauptsegment einen Abschluss 

in IFRS oder allenfalls US-GAAP. Für das Nebensegment ist auch Swiss GAAP FER erlaubt. 

Christian Siegfried 


St.Gallen 

Stefan Traber 

Partner 


St.Gallen 

Das oberste Ziel der Rechnungslegung 

nach IFRS ist eine „Fair Presentation“ 

des Unternehmens und seiner wirtschaftlichen 

Lage. Der Jahresabschluss hat die 

Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie 

die Cashflows eines Unternehmens 

den tatsächlichen Verhältnissen entsprechend 

darzustellen (IAS 1.13). 

Weitere Ziele sind: 

■ Die weltweite Harmonisierung der 

finanziellen Berichterstattung mit 

weltweit anerkannten Rechnungslegungsstandards 

von hoher Qualität 

und Verständlichkeit. 

■ Die Ermöglichung von grenzüberschreitenden 

Börsenkotierungen. 

■ Transparente und vergleichbare Informationen. 

■ Die Förderung der Nutzung und 

strengen Anwendung der IFRS. 

■ Die aktive Zusammenarbeit mit nationalen 

Rechnungslegungsgremien. 

Oberste Grundsätze der IFRS-Rechnungslegung 

sind die Periodenabgrenzung 

und das Fortführungsprinzip. Verständlichkeit, 

Entscheidungsrelevanz, 

Wesentlichkeit, Zuverlässigkeit und 

Vergleichbarkeit sind die qualitativen 

Anforderungen, denen der Abschluss 

genügen muss. 

AUFBAU UND UMFANG DER IFRS 

Die IFRS umfassen rund 2200 Seiten 

und bilden einen prinzipienorientierten 

Standard. Das IFRS-Regelwerk besteht 

aus den drei Komponenten Rahmenkonzept, 

Standards und Interpretationen: 

1. Rahmenkonzept: Grundprinzipien 

der Rechnungslegung 

Im Rahmenkonzept werden die Ziele 

und die Anforderungen der Rechnungslegung 

beschrieben sowie die einzelnen 

Bestandteile der Jahresrechnung definiert. 

Das Rahmenkonzept stellt selbst 

keinen Standard dar. In Zweifelsfällen 

gehen deshalb stets die Ansatzkriterien 

der jeweils relevanten Standards vor. 

2. Standards (Regelung spezifischer 

Sachverhalte) 

Die einzelnen Standards bauen auf dem 

Rahmenkonzept auf und behandeln spezielle 

Probleme der Rechnungslegung. 

3. Interpretationen (Auslegung und 

Ergänzungen) 

Zu den einzelnen Standards gibt es 

verschiedene Interpretationen, die Detailfragen 

der Rechnungslegung klären, 

welche nicht explizit in den Standards 

abgehandelt werden. Interpretationen 

werden in jenen Fällen abgegeben, in 

denen sich zeigt, dass der Standard in 

der Praxis unterschiedlich oder falsch 

angewendet wird. 

RISIKOMANAGEMENT NACH IFRS 7 

(OFFENLEGUNGSSTANDARD) 

Das Ziel von IFRS 7 ist die Offenlegung 

von Informationen, die es einem 

Abschlussadressaten ermöglichen, die 

Natur und das Ausmass von Risiken 

aus Finanzinstrumenten und deren Management 

zu erkennen. (Grundsätzlich 

anzuwenden ab 1. Januar 2007, Vergleichsangaben 

für das Jahr 2006 sind 

zu erheben.) 

Gemäss IAS 39 ist ein Finanzinstrument 

ein Vertrag, der gleichzeitig bei einem 

Unternehmen zu einem finanziellen Vermögenswert 

und beim anderen zu einer 

finanziellen Verbindlichkeit führt. Demnach 

zählen unter anderem folgende Positionen 

zu den Finanzinstrumenten: 

■ Flüssige Mittel. 

■ Debitoren und Kreditoren. 

■ Ausgegebenes Fremdkapital. 

■ Gekaufte Eigenkapital- und Fremdkapitalinstrumente. 

Die Offenlegung nach IFRS 7 beschäftigt 

sich mit folgenden zwei Informationsarten: 

1. Bedeutung von Finanzinstrumenten 

für die Vermögens- und Ertragslage. 

2. Art und Ausmass von Risiken im Zusammenhang 

mit Finanzinstrumenten 

(Risiko-Offenlegung). 

Die Risikooffenlegung ist wiederum 

unterteilt in eine qualitative und in eine 

quantitative Offenlegung (Kreditrisiko; 

Liquiditätsrisiko; Marktrisiko). 

Die Risikohierarchie sieht wie in der Grafik 

auf Seite 25 dargestellt aus. 

QUALITATIVE OFFENLEGUNG 

Folgende qualitativen Angaben sind pro 

Risikoart notwendig: 

■ Risikoexposition sowie Art und Weise 

ihrer Entstehung.


■ Ziele, Strategien und Verfahren zur 

Steuerung der Risiken sowie Methode 

zur Bemessung des Risikos. 

■ Sämtliche Änderungen gegenüber 

früheren Perioden. 

QUantitative OffenlegUng 

■ Harmonisiertes Mindestmass an 

Angaben zum Kredit-, Liquiditäts-, 

Markt- und Klumpenrisiko (Risikokonzentrationen). 

■ Die offengelegten Informationen sollen 

auf der internen Berichterstattung 

basieren. Sofern zum Risikomanagement 

mehrere Methoden verwendet 

werden, sind die Angaben gemäss 

jenem Verfahren zu machen, das die 

relevantesten Informationen vermittelt. 

KreditrisiKO 

Für jede Finanzinstrumentenkategorie 

sind folgende Angaben notwendig: 

■ Maximale Risikobelastung ohne Berücksichtigung 

von Sicherheiten und 

Verrechnungen. 

■ Beschreibung vorhandener Sicherheiten 

und Verrechnungsmöglichkeiten. 

■ Informationen zu folgenden Finanzaktiven: 

■ Angaben zur Kreditqualität offener 

Posten, die nicht wertgemindert oder 

überfällig sind. 

■ Buchwert neu verhandelter Posten, 

die ansonsten fällig oder wertgemindert 

wären (Bsp. Zahlungsaufschub). 

■ Altersanalyse überfälliger, aber nicht 

wertgeminderter Posten sowie 

Beschreibung vorhandener Sicherheiten. 

■ Analyse individuell wertgeminderter 

Posten (inkl. Angaben der hierfür 

ausschlaggebenden Faktoren) sowie 

Beschreibung vorhandener Sicherheiten. 

liQUiditätsrisiKO 

Für Finanzverbindlichkeiten sind folgende 

Elemente darzustellen: 

■ Laufzeitanalyse auf Basis frühest 

Finanzielles Risiko 

Kreditrisiko Liquiditätsrisiko Marktrisiko 

möglicher Fälligkeiten. (Laufzeit >1 

Mt.; >3 Mt.; > 1 J.; > 5 J.). 

■ Beschrieb des Liquiditätsrisiko-Managements. 

MarKtrisiKO 

Zur Darstellung des Marktrisikos ist mindestens 

eine Sensivitätsanalyse für die 

verschiedenen Marktrisiken (Währungs-, 

Zins- und andere Preisrisiken) darzustellen. 

Es geht um eine Analyse, wie sich der 

Erfolg und das Eigenkapital innerhalb 

der nächsten Periode bei Veränderung 

der relevanten Risikovariablen verändern 

würden. 

KlUMPenrisiKO 

Risikokonzentrationen ergeben sich bei 

Finanzinstrumenten, die ähnliche Charakteristiken 

aufweisen und in ähnlicher 

Weise von Änderungen wirtschaftlicher 

oder anderer Bedingungen betroffen 

sind. 

Offenzulegen ist Folgendes: 

■ Beschrieb, wie Risikokonzentrationen 

durch das Management eruiert 

werden. 

■ Beschrieb der gemeinsamen Charakteristik 

solcher Konzentrationen (z.B. 

Vertragspartner, räumliche Aspekte, 

Sonstige Preisrisiken Wechselkursrisiko Zinsrisiko 

(Aktienrisiko) (Rohstoffrisiko) (...) 

Klumpenrisiko 

Währung, Markt). 

■ Höhe der Risikobelastung aller von 

der gemeinsamen Charakteristik betroffenen 

Finanzinstrumente. 

Fazit 

IFRS 7 stellt die Unternehmen vor 

neue Herausforderungen. Die 

Komplexität und der Umfang der 

Datenerhebung und –lieferung 

steigen weiter an. Der Anhang der 

Jahresrechnung nach IFRS wird 

nochmals umfangreicher. Die Offenlegung 

der Risikobeurteilung 

geht zudem sehr viel weiter als 

unter dem revidierten Obligationenrecht. 

Nach dem revidierten Obligationenrecht Art. 663 b Ziff. 12 hat der Verwaltungsrat 

eine Risikobeurteilung vorzunehmen und dazu im Anhang Stellung zu nehmen. 

(Weitere Informationen dazu finden Sie im Artikel zur Risikobeurteilung 

auf Seite 8 in dieser KMU Praxis.)



Brunex – der InBegrIff für TÜREN UND 

TÜRSYSTEME AUS HOLZ 

Dank ihrer Dynamik und ihrem Innovationsgeist hat sich die vor rund 50 Jahren im aargauischen 

Brunegg gegründete Türenfabrik Brunegg AG zum Schweizer Marktführer und Spezialisten für Türen 

und Türsysteme aus Holz entwickelt. Mit seiner auftragsbezogenen Fertigung „just in time“ 

entspricht das Aargauer Unternehmen den Bedürfnissen der Kunden optimal. 

Martin Eisele (Produktion/Logistik) und Martin Schmid (Marketing/Verkauf); Türenfabrik Brunegg AG 

War die Türenfabrik Brunegg Ag in den 

Anfängen noch ein mechanischer fertigungsbetrieb, 

so spezialisierte sich das 

unternehmen rasch auf die Herstellung 

eines Bauelements: die Tür. die Marke 

Brunex ist heute bei Planern und Verarbeitern 

der Inbegriff für Türen und Türsysteme 

aus Holz. 

Grösste Flexibilität in der 

erFüllUnG der KUndenwünsche 

Als Schweizer Marktführer in ihrer Sparte 

beschäftigt die Türenfabrik Brunegg 

Ag 55 Mitarbeitende und produziert ein 

breites Angebot an Produkten für den Innen 

und Aussentürbereich. Stark ist das 

unternehmen in der auftragsbezogenen 

fertigung „just in time“, indem es mit 

grösster flexibilität auf die unterschiedlichen 

Bedürfnisse der Kunden eingeht. 

PartnerschaFt Mit deM holzwerKstoFF-Fachhandel 

Mit ihrem StandardTürensortiment be 

liefert die Türenfabrik Brunegg Ag die 

gesamte Schweiz. der Verkauf der 

BrunexProdukte erfolgt über den fachhandel, 

und zwar vorwiegend über diejenigen 

Händler, die dem Branchenverband 

HWS Holzwerkstoffe Schweiz 

angehören. die fachhändler sind nicht 

nur für die distribution der Produkte und 

Systeme zuständig, sondern sind auch 

Lagerhalter der wichtigsten Halbfabrikate 

und fertigerzeugnisse. Heute werden 

95% des gesamtumsatzes im Inland 

erwirtschaftet und 5% aus dem 

export der Produkte nach deutschland 

und Österreich. 

anGeMessene investitionen in 

die zUKUnFt 

die Türenfabrik Brunegg Ag vergrösserte 

in den Jahren 2002 und 2005 ihre 

Produktions und Lagerflächen um 70% 

und investierte in elektronisch gesteuerte 

fertigungs und Kommissionsanlagen. 

das Türenspektrum umfasst neben 

Innen und Aussentüren, Zimmertüren, 

Brandschutz und Schallschutztüren sowie 

Multifunktionstüren auch die geprüften 

einbruchhemmenden Türsysteme 

BrunexProtecPlus bzw. ProtecStar. 

So wichtig für die Türenfabrik Brunegg 

Ag die Investition in neue innovative 

Technologien sowie die forschung und 

entwicklung neuer Lösungen sind, so 

viel Wert legt sie auch auf die nachhaltigkeit 

der rohstoffnutzung und eine umweltschonende 

Produktion. Zu Kunden 

und Partnern pflegt das unternehmen 

ein partnerschaftliches Verhältnis. 

die OBT unterstützt die Türenfabrik Brunegg 

Ag als revisionsstelle und Steuerberaterin 

in der Sicherung des fortbestandes 

des unternehmens. der 

Aargauer Marktleader für Türen und 

Systeme setzt dabei auf eine umsichtige 

finanzierungs und Liquiditätspolitik sowie 

gezielte reinvestitionen.


KMU-Nachfolgeregelung: ein Beispiel aus der Praxis 

HoHE STEUERN UND FAMILIENSTREIT 

VERMEiDEN! 

Bei tausenden von KMU-Betrieben kommt es in den nächsten Jahren zu Nachfolgeprojekten. Meistens 

scheint von aussen alles geregelt zu sein. Betrachtet man die Situation jedoch detaillierter, 

bestehen oft einige finanzielle und steuerliche Knacknüsse. Damit es bei der Nachfolge nicht zu 

horrenden Steuern und Familienstreitigkeiten kommt, ist es ratsam, die Nachfolge frühzeitig und 

mit fachmännischer Beratung anzugehen. 

Marcel Müller 

Treuhand 

Rapperswil 

andreas fanchini 

Treuhand 

Schwyz 

Das Ehepaar Hans (60) und Maria Karl 

(59) besitzt seit 30 Jahren ein Bauunternehmen. 

Bei der Gründung der Bau AG 

wählten die Karls die Rechtsform einer 

Aktiengesellschaft zur privaten Risikoabsicherung. 

Hans Karl ist Geschäftsführer 

und Maria Karl kümmert sich um die 

Administration. Sohn Thomas, als Polier 

ebenfalls im Baugewerbe tätig, erwägt 

die Betriebsnachfolge. Seine beiden 

Schwestern sind an der Bau AG nicht 

interessiert. 

Die Bau AG hatte ihre besten Zeiten in 

den 90er-Jahren. Mit den hohen Gewinnen 

kaufte sie Land und baute eigene 

Renditeobjekte, die sie teilweise veräusserte 

und teilweise noch heute besitzt 

und vermietet. Die Bilanz und Erfolgsrechnung 

der Bau AG sieht vereinfacht 

wie folgt aus: 

Eigenkapital: CHF 6.475 Mio. 

Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern 

(EBIT): CHF 51‘000.– 

Restlicher Gewinn: aus Liegenschaftenbewirtschaftung. 

HoHe SteUern fallen an 

Da das Ehepaar Karl sein Vermögen in 

die Bau AG investiert hat und kein nennenswertes 

Kapital mehr besitzt, muss 

es den Betriebsteil an Sohn Thomas 

verkaufen und die nicht betrieblichen 

Liegenschaften für seine Altersvorsorge 

behalten. Um diese jedoch ins Privatvermögen 

zu bringen, sind in einem 

ersten Schritt die stillen Reserven von 

CHF 2.2. Mio. aufzulösen und in einem 

weiteren die Liegenschaften mittels Naturaldividende 

auszuschütten. Eine solche 

Transaktion kostet die Bau AG bei 

einem angenommenen Steuersatz von 

20% rund CHF 440‘000.– Gewinn- und/ 

oder Grundstücksgewinnsteuer sowie 

das Ehepaar Karl Einkommenssteuern 

von zwischen CHF 450‘000.– und CHF 

1.2 Mio. (abhängig vom Steuerdomizil). 

Da das Ehepaar die nötigen liquiden Mittel 

dazu nicht hat, muss es zur Steuerbezahlung 

Hypotheken auf die Liegenschaften 

aufnehmen. 

lange rücKzaHlUngSfriSt für 

inveStition notwendig 

Ein weiteres Problem entsteht beim 

Verkauf des Betriebs an Sohn Thomas. 

Grundsätzlich zeigt der Betriebsteil eine 

Substanz von CHF 3.3 Mio. Thomas Karl 

müsste diese Summe mit den Gewinnen 

der Bauunternehmung finanzieren 

können. Der EBIT zeigt jedoch lediglich 

ein Ergebnis von CHF 51‘000.–. Damit 

ist eine Rückzahlung der Investition nicht 

in einer üblichen Frist von 5 bis 8 oder 

maximal 10 bis 12 Jahren möglich. 

exaKte wert- Und zUKUnftSanalySe 

notwendig 

Es stellt sich die Frage, wo der korrekte 

Wert liegt, damit Thomas seine Investition 

zurückerhält und gegenüber seinen 

Schwestern nicht bevorzugt wird, was 

zu erbrechtlichen Problemen führen 

könnte. Zur Lösung dieses Falles bedarf 

es einer exakten Wert- und Zukunfts- 

analyse. Zudem müssen sich alle betroffenen 

Personen an einen Tisch setzen 

und zu Kompromissen bereit sein. Können 

sich die Parteien untereinander nicht 

einigen, so drohen unliebsame Folgen 

wie Betriebsschliessung oder familieninterne 

Auseinandersetzungen. 

Fazit 

■ Nachfolge frühzeitig angehen, 

mindestens 5 Jahre vor 

der geplanten Übergabe. 

■ Unternehmung möglichst 

schlank halten. Investitionen 

in nicht betriebsnotwendiges 

Vermögen (Wertschriften, 

Liegenschaften etc.) vermeiden 

und nicht betriebsnotwendiges 

Kapital aus Gewinnen 

aus der Unternehmung 

ziehen. Beim Verkauf müssen 

nicht betriebsnotwendige 

Vermögen ausgeschüttet 

oder abgespalten werden 

(hohe Steuern). 

■ Unterschiedliche Systeme 

der Grundstückgewinn-Besteuerung 

in den einzelnen 

Kantonen erschweren nahe 

liegende Lösungen bei der 

Übertragung von Liegenschaften; 

Preisfindung nur 

durch Rücksprache mit den 

Behörden möglich.


Risikomanagement in der Informationstechnologie 

RIskIeRen sIe Keinen betriebsstillstand! 

Die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) wird immer komplexer. Dadurch werden 

die Zusammenhänge für die Anwender immer undurchsichtiger. Das Augenmerk darf in der IKT 

heute deswegen nicht mehr nur auf die Systemplattform und die Fachapplikationen gerichtet werden, 

sondern muss auch die richtige Einschätzung von Sicherheit und Risiken einschliessen. 

Die Informations- und kommunikationstechnologie 

(IkT) ist einer der wichtigsten 

Unterstützungsprozesse innerhalb eines 

Unternehmens und dies unabhängig davon, 

ob es sich um einen 500- oder 

5-Mannbetrieb handelt. Demzufolge 

sollte sie auch mit der notwendigen Aufmerksamkeit 

und sorgfalt betrachtet werden. 

Beim Ausfall einer IkT-komponente 

kann oftmals der ganze Betrieb stillstehen, 

was die Produktivität erheblich beeinträchtigt. 

Denn eine Vielzahl von Arbeitsprozessen 

werden heute elektronisch 

gesteuert und grosse Mengen von Informationen 

sind digital abgespeichert, werden 

verarbeitet und in netzen übermittelt. 

es ist daher essentiell, auch im IkT-Bereich 

ein sorgfältiges Risikomanagement 

zu betreiben. Oftmals ist einem Unternehmen 

vor dem eintritt eines ernstfalls 

auch nicht klar, welche tiefgreifenden 

Auswirkungen ein allfälliger Ausfall einer 

IkT-komponente auf die Unternehmens- 

tätigkeit hat. 

IT-HandbUcH als basIs 

Als Grundlage für die erarbeitung eines 

IkT-Risikomanagement-systems dient 

das so genannte IT-Handbuch. es sollte 

folgende Punkte abdecken: 

■ IkT-strategie 

Marcel Yünkes 

Informatik 

Zürich 

■ IkT-sicherheitskonzept 

■ service Level Agreement (intern wie 

extern) 

■ Mitarbeiter-Richtlinien zum Umgang 

mit der Informatik 

Durch die erstellung eines solchen IT- 

Handbuches wird das Bewusstsein für 

die IkT sensibilisiert und es können da- 

durch bereits im Vorfeld einige Risiken 

eliminiert werden. Wenn alle diese aufgeführten 

Punkte für das IT-Handbuch ausgearbeitet 

sind, kann der Risikomanagement-Prozess 

angegangen werden. 

Dieser bildet nach seiner erarbeitung ei - 

nen integralen Bestandteil des IT-Handbuchs. 

IKT RIsIKoManageMenT-ansaTz 

Generell unterscheidet sich die erarbeitung 

des IkT Risikomanagements nicht 

wesentlich von der Risiko-Beurteilung 

des Gesamtunternehmens in den Bereichen 

Markt, kunden, Produkte, Liquidität 

und Finanzierung oder Personal. 

Die Vorgehensweise ist ähnlich: 

RIsIKoanalYse: 

1. Risikoidentifikation 

2. Risikobewertung 

RIsIKobewälTIgUng: 

3. Risikovermeidung 

4. Risikoreduzierung 

RIsIKoKonTRoll-MaTRIX 

(tief) 

eintrittswahrscheinlichkeit 

Legende: 

(hoch) 

W Eintrittswahrscheinlichkeit 

S Schadenausmass 

(..) Risikoobjekt 

5. Risikoüberwälzung 

6. Risikoselbsttragung 

RIsIKoübeRwacHUng: 

7. Risiko-Controlling 

8. Risiko-Früherkennung 

sämtliche aufgeführten Risiken werden 

anschliessend in einer Übersichtstabelle 

zusammengefasst (siehe dazu auch Artikel 

Risikobeurteilung im Anhang zur Jahresrechnung 

auf seite 8). 

Zur eruierung der möglichen Risiken bieten 

sich Brainstormings z.B. im Rahmen 

eines Workshops an. Dabei kann es allerdings 

vorkommen, dass nicht alle Risikogebiete 

betrachtet werden. ein wertvolles 

Hilfsmittel bieten deshalb IT-Grundschutz-kataloge, 

wie sie beispielsweise 

vom deutschen Bundesamt für sicherheit 

in der Informationstechnologie herausgegeben 

werden. 

daMIT nIcHTs veRgessen geHT 

Die IT-Grundschutz-kataloge des deut- 

W4 (1) (7) 

W3 (2), (8) (6) 

W4 (3) (5) 

W1 (4) 

s1 s2 s3 s4 

(tief) schadenausmass (hoch)


schen Bundesamtes für Sicherheit in der 

Informationstechnologie BSI (siehe Kasten 

auf der rechten Seite) umfassen 

Baustein-, Massnahmen- und Gefährdungskataloge. 

Diese beruhen alle auf 

internationalen Standards und Best Practice-Ansätzen. 

Darin gibt es praxisorientierte 

Bausteine für sämtliche Gebiete 

wie übergreifende Aspekte, Infrastruktur, 

IT-Systeme, Netze oder IT-Anwendungen. 

So steht beispielsweise beim Gebiet 

„übergreifende Aspekte“ der Baustein 

Personal zur Verfügung. Sämtliche möglichen 

Risiken und dementsprechende 

Massnahmen zu deren Beseitigung können 

beim Risikomanagement-Prozess 

berücksichtigt werden. Der Zugriff auf 

den IT-Grundschutz-Katalog ermöglicht 

somit nicht nur eine effiziente Vorgehensweise, 

sondern gewährleistet auch, dass 

bei der Risikoidentifikation sämtliche Gebiete 

und Risiken berücksichtigt werden. 

Controlling der it-risiKen 

Mittels risiKoMatrix 

Nachdem der Prozess des Risikomanagements 

abgeschlossen ist, können die 

einzelnen Risiken in einer Risikomatrix 

aufgeführt werden. Risiken, welche sich 

im roten Bereich befinden, haben eine 

hohe Eintrittswahrscheinlichkeit und ein 

hohes Schadenausmass. So wird auf 

den ersten Blick klar (roter Bereich), für 

welche Risiken die notwendigen Massnahmen 

sofort ergriffen werden sollen. 

Diese Risikokontroll-Matrix sollte jedoch 

nicht nur einmalig betrachtet, sondern 

immer wieder und in regelmässigen Abständen 

überprüft werden. Nur so ist ein 

kontinuierliches Risikomanagement möglich. 

Ziel ist es, dass sich sämtliche Risiken 

aus den roten Bereichen in die grauen 

Felder verlagern. 

aUszUg aUs deM Vorwort 

zU den it-grUndsChUtz-Katalogen des Bsi 

„Mit immer schnellerer Taktung prägen Trends und neue Technologien die 

Informationsverarbeitung in Unternehmen und Behörden. Konvergenz der 

Netze und Virtualisierung sind nur zwei der vielen Schlagwörter, mit denen 

sich Entscheider, Sicherheitsverantwortliche, Entwickler, Administratoren 

und letztendlich auch Anwender konfrontiert sehen. Dabei ist die Informationssicherheit 

längst kein Randaspekt mehr, sie wird vielmehr als integraler 

Bestandteil von Lösungen, Dienstleistungen und Technologien eingefordert. 

Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) beobachtet 

daher die Trends, um präventive Massnahmen zum Schutz von Informationen 

und IT-basierten Geschäftsprozessen entwickeln zu können. Die IT-Grundschutz-Kataloge 

unterstützen IT-Sicherheitsverantwortliche dabei, angemessene 

Sicherheitsmassnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Um möglichst 

nah am Stand der Technik sowie der Managementmethoden zu bleiben, 

werden die IT-Grundschutz-Kataloge ständig bedarfsorientiert aktualisiert 

und ergänzt. 

Die Vielzahl an positiven Rückmeldungen zeigt auch, dass das BSI mit der 

neuen Struktur der IT-Grundschutz-Dokumente, dem Lebenszyklus-Konzept 

und den BSI-Standards zum IT-Grundschutz den richtigen Weg eingeschlagen 

hat.“ 

Dr. Udo Hembrecht, Präsident des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik, 

Bonn (D). 

Weitere Informationen unter www.bsi.de 

Fazit 

Unabhängig von der Grösse Ihres 

Betriebes ist der Sicherheit der IKT 

grösste Aufmerksamkeit zu schenken. 

Schon der Ausfall einzelner IT- 

Komponenten kann zum Stillstand 

des ganzen Betriebes führen. Ein 

sorgfältiges Risikomanagement 

trägt dazu bei, das Gefahrenpotential 

eines IT-Ausfalls zu minimieren. 

Mit der Erarbeitung eines IT-Handbuches 

schärfen Sie das Bewusstsein 

für die Risiken in Ihrem Betrieb. 

Wichtiger Bestandteil darin bildet 

der IKT-Risikomanagement-Prozess 

mit Risiko-Analyse, -bewältigung 

und -überwachung. Eine wertvolle 

Hilfe zur Eruierung bestehender Risiken 

bietet der IT-Grundschutz-Katalog 

des BSI. Die IT-Consultants 

von OBT unterstützen Sie gerne darin, 

die Sicherheit der IKT in Ihrem 

Betrieb zu gewährleisten oder zu 

optimieren. Wir führen für Sie einen 

IT-Risiko-Check durch und unterstützen 

Sie bei der Erarbeitung 

des IT-Risikomanagements. Weitere 

Informationen dazu finden Sie 

unter www.obt.ch/it-consulting.

Die Änderungen im Aktienrecht und das 

neue GmbH-Recht sind grundsätzlich 

auch für alle vor dem 1. Januar 2008 

gegründeten AG bzw. GmbH anwendbar. 

Davon ausgenommen sind jedoch 

allfällige vom neuen Recht abweichende 

Statutenbestimmungen dieser Gesellschaften. 

Solche Statutenbestimmungen 

bleiben während einer zweijährigen Übergangsfrist 

weiterhin gültig, falls sie nicht 

gegen zwingendes Recht verstossen. 

Nachfolgend werden einige für die Praxis 

wichtige Fragen der Übergangsordnung 

behandelt. 

HandlUngsbedarf bei der aKtiengesellscHaft 

■ Zwingende Angabe der Rechtsform in der 

Firma 

Bei der AG muss die Rechtsform (also 

„AG“ oder „Aktiengesellschaft“) neu 

zwingend in der Firma erwähnt werden. 

Eine bestehende AG, die beispielsweise 

eine reine Fantasiebezeichnung ohne 

Hinweis auf die Rechtsform als Firma 

verwendet (z. B. „Miraculis“), muss die 

Firma bis spätestens 31. Dezember 

2009 anpassen (z.B. in „Miraculis AG“). 

Für diese Firmenänderung ist 

eine öffentlich zu beurkundende 

Statutenänderung erforderlich. Falls die 


Kleine Aktienrechtsrevision und neues GmbH-Recht 

WElcHER Handlungsbedarf BEStEHt? 

Die kleine Aktienrechtsrevision und das neue GmbH-Recht sind seit dem 1. Januar 2008 in Kraft. Für 

alle zu diesem Zeitpunkt bereits bestehenden AG und GmbH stellt sich die Frage, welche Vorkehrungen 

auf Grund der neuen Gesetzesbestimmungen zu treffen sind. Übergangsrechtliche Bestimmungen 

des Gesetzgebers dienen hier als Leitfaden. 

raphael schram 

Steuer- und 


St.Gallen 

gloria eschenbach 

Steuer- und 


Zürich 

erforderliche Firmenänderung nicht vorgenommen 

wird, passt das Handelsregisteramt 

nach Ablauf der Übergangsfrist 

die Firma von Amtes wegen an. 

■ Flexibilität bei der Bestellung des Verwaltungsrates 

Namentlich für die ausländisch beherrschte 

AG ist der Wegfall der bisherigen 

strengen Nationalitäts- und Wohnsitzvorschriften 

für die Mitglieder des 

Verwaltungsrates von Bedeutung. Beispielsweise 

kann der Verwaltungsrat 

neu ausschliesslich mit ausländischen 

Staatsangehörigern bestellt werden, 

die keinen Wohnsitz in der Schweiz haben 

müssen. Es genügt in diesem Fall, 

wenn die Gesellschaft durch einen Direktor 

mit Wohnsitz in der Schweiz vertreten 

wird. 

HandlUngsbedarf bei der 

gMbH 

■ Revisionspflicht 

Die bisher fehlende Pflicht der GmbH 

zur Bestellung einer Revisionsstelle ist 

weggefallen. Gemäss neuem Recht ist 

auch die GmbH grundsätzlich revisionspflichtig 

und die Gesellschafterversammlung 

muss somit eine Revisionsstelle 

wählen. Kleine und mittelgrosse 

GmbH (KMU) unterliegen der so genannten 

eingeschränkten Revision. Diese 

KMU können unter bestimmten Voraussetzungen 

(Beschäftigung von 

weniger als zehn Vollzeitstellen im Jahresdurchschnitt 

und Verzichtserklärungen 

sämtlicher Gesellschafter) auf 

die eingeschränkte Revision verzichten 

(„opting-out“). Wichtig ist, dass für die 

Wahl einer Revisionsstelle oder für einen 

allfälligen Verzicht auf die eingeschränkte 

Revision („opting-out“) kein 

Automatismus gilt. Vielmehr muss der 

Beschluss der Gesellschafter zur Revisionsfrage 

von der Geschäftsführung 

beim Handelsregisteramt angemeldet 

werden, unter Beilage der erforderlichen 

Belege. Die neuen Bestimmungen 

zur Revisionspflicht gelten vom 

ersten Geschäftsjahr an, das per 1. Januar 

2008 oder später beginnt. 

■ Anpassung Statuten und Reglemente 

Statuten und Reglemente der GmbH, 

die mit dem neuen GmbH-Recht nicht 

vereinbar sind, müssen bis spätestens 

31. Dezember 2009 an das neue Recht 

angepasst werden. Für Statutenänderungen 

ist nach wie vor ein öffentlich 

beurkundeter Beschluss der Gesellschafterversammlung 

erforderlich. Allfällige 

Bestimmungen, die nicht mit 

dem neuen Recht vereinbar sind, bleiben 

bis zur Anpassung in Kraft, längstens 

jedoch bis zum Ablauf der zweijährigen 

Übergangsfrist. Beispielsweise 

ist eine Wiederholung der altrechtlichen


NeUes GMbH-RecHt: 

ÜbeRsicHt zUM HaNdlUNGsbedaRf fÜR besteHeNde GMbHs 

HaNdlUNG fRist 

Entscheid fällen betreffend Revisionsstelle (Wahl 

Revisionsstelle für eingeschränkte Revision, 

freiwillige ordentliche Revision oder Verzicht auf 

Revision) 

Anmeldung des Entscheides betreffend Revisionsstelle 

zusammen mit den erforderlichen Belegen 

beim Handelsregisteramt (Achtung: kein Automatismus!) 

Überprüfen der Statuten und allfällige Reglemente 

der Gesellschaft auf Vereinbarkeit mit dem neuen 

Recht durch einen GmbH-Recht-Spezialisten 

Prüfen Frage betreffend Stichentscheid des 

Vorsitzenden der Gesellschafterversammlung und 

des Vorsitzenden der Geschäftsführung 

Durchführen einer a.o. Gesellschafterversammlung 

mit öffentlicher Beurkundung der Statutenanpassung 

durch eine Urkundsperson, falls Statutenbestimmungen 

an das neue Recht angepasst werden 

müssen 

Bestimmung in den Statuten, wonach 

die Übertragung eines Stammanteils öffentlich 

beurkundet werden muss, weiter 

gültig bis zur Anpassung dieser Bestimmung. 

■ Volle Einzahlung des Stammkapitals 

Die Gesellschafter einer bestehenden 

GmbH, deren Stammkapital nicht voll 

einbezahlt ist, müssen ihre Einlage bis 

spätestens 31. Dezember 2009 vollständig 

leisten. Bis zur vollen Einzahlung 

des Stammkapitals haften die 

Gesellschafter weiter nach den Bestimmungen 

des alten Rechts für das nicht 

einbezahlte Kapital. 

spätestens im 2. Semester 2008 

spätestens im 2. Semester 2008 

■ Stichentscheid des Vorsitzenden 

Gemäss neuem GmbH-Recht haben 

der Vorsitzende der Gesellschafterversammlung 

und der Vorsitzende der Geschäftsführung 

den Stichentscheid, 

wobei diese Regelungen durch anderslautende 

Bestimmungen in den Statuten 

abgeändert werden können. Die 

neuen Bestimmungen zum Stichentscheid 

des Vorsitzenden sind ab dem 

1. Januar 2010 anwendbar, falls die Statuten 

dann keine anderslautenden Bestimmungen 

(= ausdrücklicher Ausschluss 

des Stichentscheides bei 

Patt-Situationen) enthalten. 

Wenn beispielsweise zwei Gesellschaf- 

bis spätestens Ende September 2009 empfohlen, 

damit allfällig erforderliche Anpassungen rechtzeitig 

vorbereitet und durchgeführt werden können 

sofort, spätestens bis Ende September 2009, 

damit eine allfällig erforderliche Anpassung der 

Statuten rechtzeitig vorbereitet und durchgeführt 

werden kann 

bis spätestens Ende November 2009 empfohlen, 

damit Eintragung bis spätestens 31. Dezember 

2009 (= Ablauf Übergangsfrist) im Handelsregister 

erfolgen kann 

ter zu gleichen Teilen an einer GmbH 

beteiligt sind und zusammen auch die 

Geschäftsführung besorgen, ist die vorstehende 

Stichentscheidfrage bei Uneinigkeit 

dieser Gesellschafter sehr bedeutsam. 

Hier empfiehlt sich eine 

genaue Abklärung, ob die Statuten der 

GmbH bereits eine Regelung über die 

Folgen einer Stimmengleichheit in der 

Gesellschafterversammlung und in der 

Geschäftsführung enthalten. Ist dies 

nicht der Fall, sollte die Stichentscheidfrage 

baldmöglichst zwischen den Gesellschaftern 

besprochen und geklärt 

werden. Weiter sollte eine allfällig erforderliche 

Statutenanpassung rechtzeitig 

vorgenommen werden. 

Fazit 

Das neue GmbH-Recht (siehe dazu 

KMU Praxis Nr. 15, 2006) und die 

kleine Aktienrechtsrevision (siehe 

dazu KMU Praxis Nr. 16, 2007) sind 

in Kraft. Für den Übergang vom alten 

zum neuen Recht bestehen 

gesetzliche Übergangsbestimmungen. 

Es wird empfohlen, den 

konkreten Handlungsbedarf für die 

eigene GmbH oder die eigene AG 

frühzeitig abzuklären und die sich 

daraus ergebenden Massnahmen 

rechtzeitig umzusetzen.


OBT Kommunalforen: Plattform für politische Diskussion 

GEMEINDEFUSIONEN UND VOLKSSCHULE 

im FoKUS 

Im November 2007 veranstaltete OBT in den Kantonen Appenzell Ausserrhoden, St.Gallen und 

Thurgau die traditionellen Kommunalforen und ermöglichte damit verschiedenen Regierungs- und 

Kantonsräten sowie Gemeinde- und Schulbehördemitgliedern eine erstklassige Informations- und 

Diskussionsplattform zu aktuellen politischen und pädagogischen Themen. 

tanja zumbrunn 

Assistentin 

Gemeindeberatung 

St.Gallen 

In Zusammenarbeit mit dem neuen Partner 

Credit Suisse wurde das brisante Thema 

„Gemeindefusionen“ in St.Gallen und 

Teufen AR aufs Tapet gebracht. Martin 

Neff, Credit Suisse, zeigte am St.Galler 

Anlass auf, wie die Schweiz in den letzten 

Jahren zersiedelt wurde und Gemeindegrenzen 

zusehends an Bedeutung verlieren. 

Die kantonalen und kommunalen 

Strukturen hätten sich aber seit 150 Jahren 

kaum verändert. Die St.Galler Regierungspräsidentin 

Kathrin Hilber, Nationalrat 

Thomas Müller sowie Kurt Bieder, 

Stadtrat in Luzern, brachten ihre Erfahrungen 

dazu ein und standen dem 

Moderator, Dr. Jean-Claude Kleiner, 

anschliessend Red und Antwort. Die Diskussionsrunde 

ergab, dass im Kanton 

St.Gallen gute Rahmenbedingungen für 

Gemeindefusionen bestehen. 

eRfolg hieR, scheiteRn doRt 

Am Kommunalforum in Appenzell Ausserrhoden 

zeigte Marianne Dürst, Regierungsrätin 

des Kantons Glarus, die 

Probleme in ihrem Kanton auf: Rückgang 

der Bevölkerung, Überalterung, 

wirtschaftliche Stagnation, wachsende 

Verschuldung, unterdurchschnittliches 

Einkommenswachstum, sinkende Wettbewerbsfähigkeit 

– all das hat den Glarner 

Regierungsrat bewogen, die Gemeindestrukturreform 

zu lancieren. Bis 2011 

sollen die rund 70 Körperschaften auf drei 

Einheitsgemeinden reduziert werden. Dabei 

wird der Kanton Glarus von der OBT federführend 

begleitet. Im Gegensatz dazu 

stand der Bericht von Dr. Erhard Meister, 

Regierungspräsident des Kantons Schaffhausen: 

Dort war das Projekt „sh.auf“, 

welches aus ursprünglich 34 noch sieben 

Gemeinden schaffen sollte, gescheitert. 

Im Kanton Appenzell Ausserrhoden hält 

sich die Regierung beim Thema Gemeindefusionen 

gemäss Landammann Jakob 

Brunnschweiler zurück. Die Initiative solle 

von den Gemeinden selber erfolgen. 

die volksschule im sPannungsfeld 

zWischen gesellschaft 

und finanzen 

Damit an der Volksschule die Unterrichtsqualität 

gesichert bleibt, sind Reformen 

nötig. So lautete die Devise am 10. Kommunalforum 

Thurgau, welches zusammen 

mit der Thurgauer Kantonalbank organisiert 

wurde. Laut Prof. Dr. Iwan Rickenbacher, 

Erziehungswissenschaftler aus 

Schwyz, lohnt es sich, in eine hervorragende 

Volksschule zu investieren. Prof. 

Werner Fuchs von der Pädagogischen 

Hochschule St.Gallen thematisierte die 

Heterogenität an der Volksschule. Die 

Vielfalt im Klassenzimmer könne sich auch 

als sehr befruchtend erweisen. Der Thurgauer 

Regierungsrat Jakob Stark schliesslich 

lotete die Beziehung zwischen 

wünschbaren Reformen und finanziellen 

Möglichkeiten aus. Alle waren sich einig: 

Für die Stärkung der Unterrichtsqualität 

sind Reformen und grosszügige finanzielle 

Mittel notwendig. 

FaziT 

Die Kommunalforen haben zwei 

Dinge deutlich gemacht: Es lohnt 

sich, in die Zukunft zu investieren 

und es sind alle gefordert, um gemeinsam 

weiterzukommen. Der 

OBT AG ist es ein grosses Anliegen, 

auf aktuelle politische Themen 

aufmerksam zu machen und 

die Meinungsbildung vor Ort zu 

fördern. Im November 2008 sind 

wieder Kommunalforen geplant. 

Neu soll dieses Jahr auch ein PolitForum 

im Kanton Glarus lanciert 

werden.


Der ehemalige Weinkeller „Pfalzkeller“ des 

Klosters St.Gallen lädt zum Kommunalforum 

St.Gallen ein. 

Moderierte die drei Anlässe mit viel Charme 

und Fingerspitzengefühl: Dr. Jean-Claude 

Kleiner, OBT AG. 

Prof. Dr. Iwan Rickenbacher: „Die Volksschule 

schafft einen Raum für soziale Begegnungen 

über Grenzen hinweg.“ 

Podiumsdiskussion AR: v.l.n.r. 

Landammann Jakob Brunnschweiler AR, 

Regierungsrätin Marianne Dürst GL, 

Dr. Jean-Claude Kleiner OBT AG, Regierungspräsident 

Erhard Meister SH und 

Martin Neff, Credit Suisse. 

Informationsaustausch in der Pause: v.l.n.r. 

Dr. Iwan Rickenbacher, Dr. Jean-Claude 

Kleiner und Prof. Werner Fuchs. 

Thurgauer Regierungsrat und Erziehungsdirektor 

Jakob Stark: „Wir können nicht den 

Fünfer und das Weggli haben.“ 

Ein Dankeschön an die Referenten beim 

Kommunalforum AR: beliebte Appenzeller 

Spezialitäten, ein Genuss für Gaumen und 

Auge. 

Humorvoller Ausklang des Abends mit dem 

Graubündner Kabarettisten Flurin Caviezel. 

Er legte den Teilnehmenden augenzwinkernd 

ans Herz: „Wir müssen alle mit der 

Zeit gehen!“ 

Begrüsste herzlich zum Thurgauer Kommunalforum: 

Heinz Huber, Leiter Marktbereich 

Firmenkunden, Thurgauer Kantonalbank. 

Hören gespannt und konzentriert zu: 100 

BehördevertreterInnen im Stadtcasino Frauenfeld 

TG. 

Meister in vielen Disziplinen: feinsinniger 

Humor gepaart mit grossartiger Musikalität. 

Diskussionsrunde im Pfalzkeller St.Gallen: 

v.l.n.r. Nationalrat Thomas Müller SG, Stadtrat 

Kurt Bieder LU, Dr. Jean-Claude Kleiner 

OBT AG, Regierungspräsidentin Kathrin 

Hilber SG sowie Martin Neff, Credit Suisse.

Windows Server 2008: die neue Betriebssystem-Generation 

VIEL FLEXIBILITäT UND SicherheiT 

netWoRk access PRotection 

schÜtzt gezielt voR fRemd- 

einflÜssen 

Eines der Highlights des neuen Server- 

Produktes ist die so genannte „Network 

Access Protection“ (NAP). NAP bietet 

den Betreibern eines Netzwerkes noch 

nie da gewesene Sicherheitsfunktionen: 

Damit kann der Betreiber bestimmen, 

ob ein Client ans Netz kommt und unter 

welchen Bedingungen er daran arbeiten 

darf. So kann das Netz gezielt vor 

Fremdeinflüssen geschützt werden. 

management-WeRkzeuge 

veReinheitlicht 

Die Vereinheitlichung der Management- 

Werkzeuge wurde auch in Windows 

Server 2008 weiter vorangetrieben. Windows 

2008 kann nun aus einer Konsole 


Windows Server 2008 ist die neue Server-Betriebssystem-Generation von Microsoft. Als Nachfolger 

des bewährten Windows Server 2003 und ideale Ergänzung zu Windows Vista-Clients eröffnet 

Windows Server 2008 zahlreiche neue Chancen. 

marco mannoni 

Informatik 

Zürich 

Die neue Generation des Windows Server-Betriebssystems 

umfasst zahlreiche 

Neuerungen und Erweiterungen für effizientere 

Verwaltung, stärkeren Schutz 

und grössere Flexibilität. Mit seinen neuen 

leistungsfähigen Managementwerkzeugen 

wie Windows Server Manager 

und Windows PowerShell kann die Serverinfrastruktur 

auf zeitsparende Weise 

kontrolliert und flexibilisiert werden. 

Windows Server 2008


administriert und gewartet werden. Alle 

für den Systemadministrator nötigen 

Werkzeuge von der Installation bis zum 

Support sind darin zusammengefasst. 

Zudem bietet die PowerShell jedem IT- 

Spezialisten zahlreiche Möglichkeiten, 

automatisierende Prozesse abzubilden. 

HOHE EFFIZIENZ UND FLExIBILITäT 

Ob aus der Zentrale oder einer Zweigstelle, 

während Geschäftsreisen oder von 

zuhause aus: Dank der Präsentationsvirtualisierung 

über die Terminaldienste 

können die Mitarbeiter Geschäftsanwendungen 

unabhängig vom jeweiligen 

Standort produktiv und sicher über das 

Internet nutzen. 

Darüber hinaus wurde mit Windows 

Server 2008 ein Produkt entwickelt, das 

jede Firmengrösse abdeckt. Durch seine 

hohe Skalierbarkeit und dank seiner nahtlosen 

Integration in bestehende Systeme 

ist das neue Server-Betriebssystem von 

Windows für jede Umgebung geeignet, 

ob Aussenstelle, Hauptsitz oder hochverfügbares 

Rechencenter. 

DIE OBT-DIENSTLEISTUNGEN 

Die OBT AG hat bereits in der „Beta-Phase“ 

eine Testumgebung aufgebaut und 

die ersten Erfahrungen mit dem neuen 

Server-Betriebssystem gesammelt. Die 

OBT-Mitarbeitenden des Bereiches Informatik 

sind zertifiziert und für die neue 

Server-Generation gerüstet. Gerne beraten 

wir Sie in den neuen Funktionen des 

Produktes und zeigen Ihnen an Beispielen 

die Effizienz und Migrationsmöglichkeiten 

des Produktes auf. 

BETTER TOGETHER: WINDOWS 

SERvER 2008 UND WINDOWS vISTA 

OBT empfiehlt: Setzen Sie beide Betriebssysteme 

gemeinsam ein: So können 

Windows Server 2008 und Windows 

Vista ihre Stärken noch besser ausspielen 

und für Ihr Unternehmen zusätz lichen 

Mehrwert erzeugen. Denn Windows 

Vista und Windows Server 2008 sind als 

gemeinsames Projekt gestartet worden. 

Mit einer bedeutsamen Anzahl gemeinsamer 

Plattformtechnologien bieten beide 

Betriebssysteme zahlreiche Neuerungen 

in den Bereichen Networking, 

Storage, Sicherheit und Verwaltung. Bereits 

beim Einsatz eines dieser beiden 

Betriebssysteme nutzen Unternehmen 

viele dieser Verbesserungen. Unternehmen, 

die beide Betriebssystem zusammen 

einsetzen, können aufgrund der 

kombinierten Client/Server-Infrastruktur 

von noch stärkeren Vorteilen profitieren. 

Fazit 

Microsoft hat die Zeit, die seit dem 

Windows Server 2003 verstrichen 

ist, gut genutzt und hat mit Windows 

Server 2008 ein Server-Betriebssystem 

realisiert, das auf 

verschiedenen Ebenen viel ausgereifter 

ist als sein Vorgänger. Das 

neue Server-Betriebssystem ist 

bestens für hohe Anforderungen 

in der Enterprise-IT gerüstet, lässt 

sich zugleich wesentlich einfacher 

verwalten und eignet sich daher 

auch für KMU. 

DIE NEUERUNGEN vON WINDOWS SERvER 2008 

AUF EINEN BLIcK 

Web 

Mit dem Windows Server 2008 können Webinhalte sicher und zuverlässig 

bereitgestellt werden. Durch die leichtere Verwaltung, verbesserte Diagnose-, 

Entwicklungs- und Applikationswerkzeuge lassen sich gleichzeitig die 

Infrastrukturkosten senken. 

Virtualisierung 

Dank der integrierten Virtualisierungstechnologie von Windows Server 

2008 lassen sich die Kosten senken, die Hardware besser auslasten, die 

Infrastruktur verbessern und die Serververfügbarkeit erhöhen. 

Sicherheit 

Windows Server 2008 versieht Netzwerk, Daten und Unternehmen mit 

einem umfassenden Schutz dank verschiedener sehr wirksamer Sicherheitsinnovationen 

wie Network Access Protection (NAP), welches Geräte mit 

mangelhaften Sicherheitseinstellungen wie z.B. einen fehlenden Virenscanner, 

vom Netzwerk fernhalten kann, Federated Rights Management und 

Read-Only Domain Controller. 

Verlässliche Plattform 

Windows Server 2008 ist mit neuen leistungsfähigen Funktionen und 

Managementwerkzeugen wie Server Core, PowerShell oder Netzwerk- und 

Cluster-Technologien ausgerüstet, welche zu einer vielseitigen und verlässlichen 

Windows-Plattform beitragen und dabei unterstützen, die Serverinfrastruktur 

besser zu kontrollieren und zu flexibilisieren. 

KMU 

Praxis 

Das OBT Magazin für Klein- und Mittelunternehmen 

IMPRESSUM 

KMU Praxis – das betriebswirtschaftliche 

OBT Kunden-Magazin 

für Klein- und Mittelbetriebe 

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Rorschacher Strasse 63 

9004 St. Gallen 

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KONZEPT, LAYOUT, REALISATION 

Büro 10, Winterthur 

AUFLAGE 

20‘000 Exemplare, gedruckt auf 

chlorfrei gebleichtem Papier 

Die KMU Praxis erscheint einmal 

jährlich und wird von OBT kostenlos 

an ihre Kunden und Interessierte abgegeben. 

Weitere Exemplare können 

unter Tel. 044 278 47 07 oder 

per E-Mail jacqueline.grob@obt.ch 

bestellt werden. 

ALLE RECHTE VORBEHALTEN

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