Newsletter No.20 als PDF - TAA Travel Agency Accounting GmbH

newsletter no.20
Nachrichten für Geschäftsführer und Buchhalter vom 23.11. 2007
• Branche: Umsätze Januar bis Oktober 2007: Kein neuer Trend in Sicht/Service-
Entgelte in der Langzeitentwicklung • Service: e-invoicing: ein wichtiger Schritt zum
papierlosen Büro/taawebInvoice: ein weiterer Schritt zum papierlosen Büro/Themenreihe
Personalführung: Nur der kluge Übergang führt zum Ziel. Über erfolgreiches
Veränderungsmanagement, erster Teil • Steuer & Recht: Informationen zum Urteil des
Bundesfinanzhofes vom 12. 06. 2006, zweiter Teil • Helpdesk: SAP-Beleg – Buchen nach
Vorlage • Input: Betriebswirtschaftliche Begriffe: Umsatzerlös und Provisionserlös/
Gewinnspiel: Aus welchem Land kommt die Titel-Banknote auf diesem Newsletter?

taa newsletter 20 Branche–2
Editorial
Es gibt wahrscheinlich kaum eine Branche, in der Veranstaltungen mehr als Kom-
munikationsplattformen für den zwischenmenschlichen und unternehmerischen
Austausch genutzt werden als in der Touristik. In den Gesprächen erkennt man dabei
schnell, dass die Reisebürobranche eine „überschaubare Unternehmerfamilie“ ist.
Nicht unpersönliches Marketing oder Werbung, sondern der individuelle, engagierte
Dialog mit unseren Partnern sind im Markt erfolgreich. Denn nur so ist es möglich,
konkret und vertraulich zu erfahren, was der Kunde wirklich braucht.
Natürlich ist das für uns eine ständige Herausforderung, unsere Kompetenz unter
Beweis zu stellen. Eine Herausforderung, die wir gern annehmen, denn für uns gehö-
ren Kundenorientierung und Qualität zusammen. Deshalb versuchen wir auch stets,
unserem Kunden den Nutzen eines qualifizierten und aussagefähigen Accountings
näher zu bringen – oder kostensparende Synergien zu nutzen.
Heute verantwortet beispielsweise ein Buchhalter fast doppelt so viel Umsatzvolumen
wie vor zehn Jahren, als wir unser Unternehmen gründeten. Die taa trennt dabei stets
zwischen einfachen und qualifizierten Aufgaben: Einfache und zeitaufwendige Auf-
gaben übernimmt kostengünstig das elektronische System, qualifizierte Aufgaben
bleiben beim Menschen. Das wird auch bei den beiden neuen Service-Angeboten
e-invoicing und taawebInvoice deutlich, in denen wir auch einen weiteren Schritt
zum papierlosen Büro sehen. Auf Seite 6 bis 10 in diesem Newsletter erfahren Sie
mehr über die neuen Angebote.
Eine anregende Lektüre! Ihr Günther Brehm.
IMPRESSUM
taa newsletter Nachrichten für Geschäftsführer und Buchhalter von Reisebüros
ISSN 1610-4013
Herausgeber taa Travel Agency Accounting GmbH
Lützeltaler Straße 5, 63868 Großwallstadt, Internet www.taa.de
Telefon +49 (0) 60 22/2 00-4, Fax +49 (0) 60 22/2 00-7 00
Redaktion Günther Brehm (verantwortlich), Telefon +49 (0) 60 22/2 00-5 01
und Design Christina Arbini, Telefon +49 (0) 60 22/2 00-5 85, christina.arbini@taa.de
HANDWERK, Werkstatt für Unternehmenskommunikation
Feststraße 13, 60316 Frankfurt am Main
Günther Brehm
Geschäftsführer taa

taa newsletter 20 Branche–3
Umsätze Januar bis Oktober 2007:
Kein neuer Trend in Sicht
Bis Oktober 2007 haben wir auf Basis von 2,5 Milliarden Euro Buchhaltungsumsatz
unserer Kunden ein Wachstum von drei Prozent verzeichnet. Die Umsätze der von
taa betreuten Kunden, die in den jeweiligen Reisemonat gesteuert werden, werden
also auch im weiteren Verlauf des Jahres 2007 nur leicht ansteigen.
Im Vorjahr war es am Jahresende immerhin noch ein Zuwachs von zwei Prozent, der
in diesem Jahr auch erreichbar ist.
Flug Consolidator Bahn Touristik Eigenveranst. Sonstige Summe
Januar 8% 7% –2% 0% –5% –2% 5%
Februar 3% –8% 3% 11% 77% 0% 5%
März –1% –15% –1% 15% 43% –4% 4%
April 4% –5% 5% –10% 67% –3% 0%
Mai –5% –5% –5% 5% 10% –10% –1%
Juni 6% –7% 5% –6% 12% –2% 1%
Juli 7% –12% –5% –1% 0% 4% 2%
August 12% –11% 2% 0% 27% –2% 5%
September 6% 4% –1% –1% 3% 2% 2%
Oktober 18% –17% –3% –4% 0% 2% 7%
Gesamt 6% –7% 0% 0% 20% –1% 3%
Vergleich des
Umsatzes in Prozent
nach Sparten
und Monaten,
Januar bis Oktober
2007 zu 2006.
Zahlen gerundet.

taa newsletter 20 Branche–4
Problematisch an dieser Statistik sind zwei Details:
➢ zum einen die immer größer werdende Vermittlung von Leistungen im Reisebüro,
25%
20%
15%
10%
5%
0%
–5%
–10%
die der Kunde erst am Reiseziel bezahlt, zum Beispiel Hotelreservierungen und
Autovermietungen
➢ zum anderen die Zunahme der verkauften Billigflüge
Bemerkenswert ist außerdem das Plus bei den Eigenveranstaltungen. Im Laufe des
Vorjahrs stieg ihr Anteil um 14 Prozent. In diesem Jahr bis Oktober beträgt die
Zunahme sogar 20 Prozent.
Da der Anteil für die touristische Vermittlung stagniert, verbirgt sich hinter
dem Posten Eigenveranstaltung möglicherweise ein Teil des zunehmenden Bau-
steinverkaufs.
6% –7% 0% 0% 20% –1%
Flug Consolidator Bahn Touristik Eigenveranst. Sonstige
Differenz des
Gesamtumsatzes
nach Sparten,
Januar bis Oktober
2007 zu 2006.
Zahlen gerundet.

taa newsletter 20 Branche–5
Service-Entgelte in der Langzeitentwicklung
Die von taa erstellte Benchmark, in der die Erlöse und Aufwendungen je Ticket ana-
lysiert und dargestellt werden, ist ein sehr nützliches Controlling-Werkzeug für das
Reisebüro. Mit dieser Auswertung kann jedes Reisebüro seinen eigenen Break-Even-
Point feststellen, das heißt die Schwelle ermitteln, ab welcher der Erlös je Flugschein
nach Abzug aller Aufwendungen zum Ertrag wird. taa führt seit Einführung des Ser-
vice-Entgelts diesen Vergleich durch. Die Zahlen der letzten vier Jahre machen die
Langzeitentwicklung in diesem wichtigen Erlösbereich deutlich.
Die Entwicklung der Service-Entgelte von 2004 bis Juni 2007
(Datenbasis: 134 Unternehmen)
2004 2005 2006 2007 (1. Halbj.)
Umsatz Flug 518.584.885 504.875.506 534.956.266 276.448.279
Anzahl Tix 906.691 868.945 904.276 480.978
Provision 26.311.545 9.059.263 6.450.759 2.537.094
Superprovision 4.662.493 4.289.827 4.209.606 786.425
START Boni 1.154.502 1.034.425 1.050.949 318.495
Service-Entgelt 10.006.288 27.538.847 28.748.107 14.904.533
Regieertrag 7.515.981 5.129.681 5.008.042 2.453.953
Erlöse Flug gesamt 49.650.809 47.052.042 45.467.463 21.000.501
Zeitalter „Service-Entgelt“
2004 2005 2006 2007 (1. Halbj.)
Durchschnittsumsatz je Ticket 571,95 581,02 591,59 574,76
Provision 29,02 10,43 7,13 5,27
Superprovision 5,14 4,94 4,66 1,64
START Boni 1,27 1,19 1,16 0,66
Service Entgelt 11,04 31,69 31,79 30,99
Regieertrag 8,29 5,90 5,54 5,10
Erlöse Flug pro Tix 54,76 54,15 50,28 43,66
Erlöse Flug pro Tix in Prozent 9,57 9,32 8,50 7,60
Service-Entgelte auf
Flugtickets sind ein
entscheidendes Ertrags-
kriterium für das
Reisebüro.
Der Unternehmer
sollte die Anzahl und den
Durchschnittswert seiner
Tickets kennen und
beobachten. Denn nur
dann kann er die
Erlösentwicklung richtig
interpretieren.
Problematisch ist das
Service-Entgelt bei
hochwertigen Tickets oder
bei Kunden mit hohen
Ticketdurchschnitts-
werten, da in der Regel
nur ein Service-Entgelt
zwischen 40 und 70 Euro
umgesetzt werden kann.
Im Benchmark stellt taa
auch alle Kosten ticket-
bezogen dar. Dadurch
kann der Reisebüro-
unternehmer feststellen,
wo es eventuell noch
Einsparmöglichkeiten
gibt.

taa newsletter 20 Service–6
e-invoicing:
ein wichtiger Schritt zum papierlosen Büro
Angesichts des Wegfalls des Papiertickets und des Einzugs des ETIX sowie anderer
Online-Dokumente, ist die Erstellung einer Papierrechnung und deren Versand
zu einem vergleichsweise aufwendigen und teuren Verfahren geworden. Experten
beziffern die Kosten von der Rechnungserstellung bis zum Versand auf bis zu
1,50 Euro pro Rechnung. Gemeinsam mit Geschäftspartnern hat taa deshalb einen
Workflow entwickelt, der eine virtuelle Rechnungserstellung und einen variablen
elektronischen Versand ermöglicht. Ausdruck und Briefversand einer Rechnung sind
also weiterhin möglich, aber nicht mehr notwendig.
Jedes Reisebüro kann individuell mit jedem Kunden abstimmen, ob eine elektroni-
sche Rechnung erwünscht ist – oder nicht. Im Falle des elektronischen Rechnungs-
versands kann das Reisebüro auf den Ausdruck einer Papierrechnung verzichten. Die
Steuerung erfolgt automatisch je nach Kunde während des Druckvorgangs. Für das
Reisebüro entfallen sowohl Papier- und Druck- als auch die Versandkosten. Durch
die zentral gesteuerten Druckausgaben der Arbeitsplätze werden Papierverbrauch
und Handhabung optimiert.
Im Folgenden erhalten Sie nähere Informationen zum neuen Leistungspaket
e-invoicing der taa .
e-invoicing (Rechnungsversand per PDF) umfasst folgende Varianten im Bereich
der Rechnungsverarbeitung:
1.) Ohne Signatur
Auf Wunsch erhält Ihr Kunde seine Rechnung als PDF-Dokument per E-Mail.
Ein Ausdruck zur Papierrechnung erfolgt also nicht mehr. Als Unterscheidungs-
merkmal dient die Kundennummer. Es kann aber auch pro Kundennummer
Für den Kunden
erleichtert sich durch
e-invoicing der Workflow,
da die Kommunikation
automatisch und
elektronisch erfolgt.
✍

taa newsletter 20 Service–7
zusätzlich noch nach Besteller differenziert werden. Alle notwendigen Daten
(darunter Kundennummer, E-Mail-Adresse und Besteller) werden einmalig im
System hinterlegt. Natürlich können als Rechnungsempfänger auch mehrere
E-Mail-Empfänger angelegt werden. Der Expedient muss beim Erstellen der
Rechnung nichts eingeben. Findet das System keine hinterlegten Daten,
erzeugt es automatisch eine Papierrechnung.
2.) Mit Signatur
In diesem Falle wird die Signatur des Rechnungsstellers hinterlegt und als PDF
verschickt. Eine so signierte Rechnung benötigen alle Rechnungsempfänger mit
Vorsteuerabzugsberechtigung, die Rechnungen elektronisch verarbeiten und
archivieren. Druckt das Reisebüro die Rechnung hingegen aus oder weist die
Rechnung keine Mehrwertsteuer. aus (beispielsweise bei allen AirPlus-Kunden),
ist keine Signatur notwendig.
Fehlt die Signatur, kann die Rechnung bei der elektronischen Weiterverarbeitung des
Empfängers nicht für einen Vorsteuerabzug geltend gemacht werden.
Unterdrückung des Rechnungsausdrucks
Bei Kreditkartenkunden, die keinen Beleg aus dem Reisebüro wünschen, kann auf den
Ausdruck der Rechnung oder des Kassenzettels völlig verzichtet werden. Die Belege
werden im System erzeugt, an IBIZA übergeben und auf Wunsch auch archiviert.
Archivierung
Im Reisebüro findet beim Ausstellen einer Rechnung gleichzeitig eine elektronische
Archivierung statt. Zu einem späteren Zeitpunkt kann jederzeit per Selektion auf die
Rechnung zugegriffen werden. Eine Aufbewahrung in Papierform ist nicht mehr
notwendig.
Alle Belege (auch die auf Papier im Büro gedruckten) werden im System gespeichert
und jährlich auf DVD archiviert. Eine Archivierung dieser Belege in IBIZA bzw. in
Papierform ist damit hinfällig.
✍

taa newsletter 20 Service–8
Weitere Leistungen
Sowohl die Anzahl der Kopien je nach Vorgang als auch die Art der Weiterverarbei-
tung eines Dokuments kann pro Kunde eingestellt werden.
Folgende Zusatzleistungen sind außerdem mit dieser Dienstleistung möglich:
➢ Unterdrückung des Drucks von Agent-Coupon und des Passenger-Receipt beim ETIX
➢ elektronische Archivierung der ETIX-Agent-Coupons
➢ automatisierter Druck des Reiseplans auf Blankopapier
Technische Voraussetzungen beim Reisebüro:
1. VPN-Anbindung per DSL mit mind. 512 kbits/s vorhanden (Leitung, Router)
2. IP-fähige Laserdrucker als Ausgabedrucker vorhanden und im Netzwerk aktiviert
3. Amadeus (proPrinter) als Quelle für die Druckaufträge
Technische Vorbereitung
Für die Vorbereitung – dazu gehören die Ausrichtung der Arbeitsplätze auf die
Belegsteuerung, die Druckersteuerung und die Lizenzen – kalkulieren Sie bitte einen
Zeitraum von circa zwei bis vier Wochen ein.
Zur Wirtschaftlichkeit:
Wir haben ermittelt, dass ein Unternehmen mit 10.000 Belegen im Jahr, das entspricht
einer Umsatzgröße ab circa sieben Millionen Euro Jahresumsatz, bereits erhebliche
Kostenvorteile durch Einführung eines solchen Tools hat. Wenn man davon ausgeht,
dass der Belegversand nach herkömmlicher Art in diesem Falle circa 15.000 Euro
inklusive Porto betragen wird, können bei Einführung dieses Produkts bis zu 70%
der Kosten eingespart werden.
Sind Sie interessiert
oder haben sie noch
Fragen?
Über die neuen
taa-Dienstleistungen infor-
miert und berät
Sie gern:
nadine handwerker
Tel.: 0 60 22/2 00-516
oder per E-Mail unter:
nadine.handwerker@taa.de

taa newsletter 20 Service–9
taawebInvoice:
ein weiterer Schritt zum papierlosen Büro
taawebInvoice ist eine neue ganzheitliche Lösung zur elektronischen Bearbeitung von
Kosten- und Veranstalterrechnungen. Sie erweitert ab sofort die taa-Dienst-
leistungspalette um ein wichtiges Modul, mit dem bestehende Arbeits- und
Systemabläufe in der Belegverarbeitung enger verzahnt werden können.
Der zentral geregelte Workflow und die automatisierte Belegverarbeitung des Moduls
steigern die Effizienz dieses Arbeitsbereichs für Kunde und Buchhaltungsdienstleis-
ter gleichermaßen.
Der Kunde findet die gescannten, zu bearbeitenden Rechnungen in dem ihm zuge-
ordneten elektronischen Posteingang und übergibt mit seiner Freizeichnung den
Beleg zur weiteren Bearbeitung in die Buchhaltung. Dieser Vorgang löst den Papier-
beleg und sämtliche handschriftliche Notizen auf dem Papierbeleg ab. Von den
verkürzten Durchlaufzeiten vom Belegeingang bis zur Verbuchung profitieren
alle beteiligten Personen auf Kunden- und Buchhaltungsseite ebenso wie von der
schnellen und zu jeder Zeit durchführbaren Recherche über den dezentralen
Online-Archivzugang.
Zur Verbuchung der Rechnungen nutzt taawebInvoice die Anbindung an das Back-
office-System IBIZA, in welchem die Eingangsrechnungen ebenfalls einfach und
Die Highlights von
taawebInvoice auf
einen Blick.
Hohe Effizienz durch:
➢ zentral geregelten
Workflow
➢ automatische
Belegverarbeitung
➢ verkürzte
Durchlaufzeiten
➢ dezentrale
Online-Recherche
Einfache, schnelle und
sichere Handhabung
durch:
➢ Dokumentenanzeige
in SAP
➢ revisionssichere
Archivierung
➢ hohe Transparenz

taa newsletter 20 Service–10
schnell „per Klick“ dargestellt werden können. Eine revisionssichere Archivierung
und damit eine hohe Transparenz ist dabei von Anfang an sichergestellt.
Das System im
Überblick:
➢ automatisierte elektro-
nische Erfassung der
Eingangsrechnungen
➢ frühe Archivierung
der Belege
➢ vollständige
Bearbeitung und
Freizeichnung der
Eingangsrechnungen
im zentralen
Workflow
➢ automatische
Verbuchung in IBIZA
➢ Recherche über den
Workflow-Zugang
und SAP

taa newsletter 20 Service–11
Nur der kluge Übergang führt zum Ziel.
Über erfolgreiches Veränderungsmanagement
Nicht unbedingt nur die großen spektakulären Geschehen, wie etwa der Nachhall
weltweiter Ereignisse oder große Unternehmensübernahmen, haben das Thema
„Veränderung“ für das Management so wichtig gemacht. Es sind auch die
unscheinbaren, alltäglichen und vielfältigen Veränderungen des Markts, die
den Wandel erzwingen. „Nur wer sich ändert, bleibt bestehen“, ist über die
philosophische Erkenntnis hinaus zur harten, geschäftlichen Realität geworden.
Wobei die Unternehmen im Vorteil sind, die den Wandel nicht als Bedrohung, son-
dern als Chance für neues Geschäft begreifen und sich über die Art und Weise des
Wandels ausreichend Gedanken machen. Also nicht nur zielorientiertes „Change
Management“ betreiben, sondern auch die sinnvolle Gestaltung der Übergänge als
wichtigen Teil ihrer Aufgabe verstehen.
Veränderungen scheitern im Normalfall
Leider scheitern viele Veränderungsprojekte am Ende, verfehlen die Zielsetzung oder
bleiben weit unter den Erwartungen. Untersuchungen sprechen von circa 70Prozent
Fehlschlägen.
Dies mag daran liegen, dass Veränderungen häufig ausschließlich unter betriebs-
wirtschaftlicher Perspektive angegangen werden. Nach der Bombenwurfstrategie
wird eine Maßnahme ohne Rücksprache mit den Betroffenen „Top-Down“ verfügt,
ohne dass die für ihr Gelingen notwendigen Bedingungen geschaffen wurden. Außer-
dem spielt meist Zeitdruck eine große Rolle, wenn Unternehmen versuchen, mit
einer Veränderung auf drohende, kritische Entwicklungen zu reagieren. Wenn dann
vieles nicht so läuft, wie man sich das vorgestellt hatte, wird der Druck erhöht, um
noch etwas zu retten oder sich wenigstens durchzusetzen. Derweil erscheint am
Horizont bereits das nächste wichtige Veränderungsprojekt, auf das nahtlos
übergegangen wird: Dieses Projekt wird es jetzt bringen – so hofft man.
Ein solches Vorgehen ist nicht nur teuer, sondern kann weitaus schlimmere, weil
substanzielle negative Folgen für das Unternehmen haben. Unnötige Konflikte ent-
Themenreihe
Personalführung:
die Gestaltung von
Übergängen, erster Teil
Wenn sich Neues
entwickeln soll,
braucht es ausgeklügelte
Strategien für die
Metamorphose.
Die Unfähigkeit zur
Veränderung bedeutet
oft das Aus:
Wer zu spät kommt, den
bestraft das Leben.

taa newsletter 20 Service–12
stehen und Lustlosigkeit greift um sich. Gute Leute wandern ab, der Krankenstand
steigt, das Projekt wird direkt oder indirekt sabotiert.
Hinzu kommt, dass ein solcher Widerstand der Belegschaft gegenüber Veränderun-
gen von vielen Unternehmern nicht verstanden und häufig nur als negativ oder
destruktiv abgetan wird. Tatsächlich trägt aber gerade dieses Beharrungsvermögen
dazu bei, dass ein Mensch, eine Gruppe, ein Unternehmen mit ihren Überzeugungen
und Routinen eben nicht schon beim kleinsten Windhauch umfallen. Was sich bei
angestrebten Veränderungen als schwieriges Hindernis erweist, ist also die Ressource,
die ein System, sei es ein einzelner Mensch oder ein ganzes Unternehmen, auch in
schwieriger Zeit stabil hält. Es braucht also gute Gründe, davon abzulassen.
Veränderungen müssen gestaltet werden
Veränderungen haben neben einer betriebswirtschaftlichen stets auch eine
ganz persönliche Auswirkung auf die Mitarbeiter. Häufig hängt ihr Erfolg von der
Akzeptanz durch die Mitarbeiter ab. Ein neues Verständnis im Verhalten, zum Bei-
spiel gegenüber Kunden, lässt sich nur schwerlich wirkungsvoll verordnen.
Jede Veränderung hat Nebenwirkungen: Ein neues Programm – zur Verbesserung
betriebsinterner Abläufe gedacht – kann zum Beispiel dazu führen, dass bestimmte
Mitarbeiter nicht mehr direkt miteinander zu tun haben, Kommunikationswege
dadurch abgeschnitten werden und Informationen deshalb nicht mehr fließen. Bis
sich alles wieder eingespielt hat, wird es unter Umständen häufiger zu Pannen und
Fehlern kommen.
Jeder Wandel – mag er auch noch so unbedeutend erscheinen – bringt für die
Beteiligten nicht nur eine Veränderung in bestimmten Routinen, Instrumentarien oder
Ähnlichem mit sich, sondern bedeutet gleichzeitig auch den Übergang von einer
Ordnung, Identität oder Kultur in eine neue.
Veränderungen laufen in drei unterschiedlichen Phasen ab. Diese Phasen überlappen
sich zwar, können aber dennoch voneinander unterschieden werden. Jeder Übergang
von einer alten Ordnung in eine neue beginnt damit, das Alte abzuschließen. Diesem
+
Zu Risiken und
Nebenwirkungen
fragen Sie ... die
Betroffenen!

taa newsletter 20 Service–13
Abschnitt folgt eine neutrale oder Übergangsphase, bevor man reif ist für den Neu-
beginn. Gerade die Übergangsphase ist von großer Bedeutung für das Gelingen des
Veränderungsprozesses. Ein Veränderungsmanagement, das sich an diesem Ablauf
orientiert, berücksichtigt wesentliche Bedürfnisse von Menschen im Übergang und
bewirkt damit, dass die Veränderungsmaßnahmen zum Erfolg führen können.
Zeit >
beenden
verlieren
loslassen
Die Idee, dass Neuerungen in das alte Gefüge greifen und daran anschließen wie ein
Zahnrad in das andere, ist ganz einfach falsch. Immer braucht es eine Art Kupplung,
ein Stadium, in dem das Alte nicht mehr und das Neue noch nicht ist, um eine
Veränderung überhaupt zuzulassen.
Phase eins: das Alte abschließen
die neutrale Zone
Bevor jemand etwas Neues beginnen kann, ist es notwendig, das Alte abzuschließen.
Anfänge hängen von Abschlüssen ab. Leider mögen die meisten Menschen keine
Abschlüsse. Menschen leisten keinen Widerstand gegen Veränderungen, sondern
gegenüber den tatsächlichen oder vermuteten Verlusten, die sie mit dem Ende ver-
binden. Es kann dies der Verzicht auf die gewohnte Zusammenarbeit mit bestimm-
ten Kollegen sein, der Verlust einer bestimmten Funktion oder von Privilegien oder
der Sprung, ein gewachsenes Wissen und Erfahrungen über Bord zu werfen und sich
auf neues Lernen einzulassen. Deshalb hat es in dieser Phase wenig Sinn, über die
Bedeutung einer Veränderung im Ergebnis zu sprechen. Stattdessen ist es wichtig,
auf die wahren oder vermuteten Verluste und Abschlüsse einzugehen.
der neue
Anfang
Neues verunsichert.
Mancher Mitarbeiter
wird es so sehen:
Der Weg der Veränderung
verlässt das vertraute
Terrain und führt über die
gefährlichen Untiefen der
neutralen Zone in eine
ungewisse Zukunft.
1.)
Die erste Phase eines Ver-
änderungsprozesses ist
dadurch gekennzeichnet,
dass Altes beendet wer-
den muss, dass man
abschließen, loslassen
muss und lernen muss,
mit den Verlusten umzu-
gehen.

taa newsletter 20 Service–14
Im Planungsstadium können diese Fragen zum Beispiel so behandelt werden:
➢ Beschreiben Sie die Veränderung so detailliert wie möglich. Erklären Sie Begriffe,
wie etwa „verbesserte Qualität“, möglichst konkret: Woran wäre eine „verbesser-
te Qualität“ zu erkennen?
➢ Stellen Sie sich vor, die Veränderung sei wie eine Billardkugel, die auf ihrem
Weg über den Tisch eine Menge anderer Kugeln berührt, selbst abgelenkt wird,
manchmal mit Absicht, aber oft auch ohne: Versuchen Sie viele solcher Berüh-
rungen vorauszusehen. Was werden die sekundären Wirkungen dieser Einflüsse
sein? Was werden die Folgen dieser sekundären Folgen sein? Bleiben Sie so
konkret und detailliert in den Beschreibungen, wie in Schritt eins.
➢ Finden Sie Wege, Verluste – soweit es sinnvoll ist – auszugleichen.
➢ Sagen Sie immer wieder deutlich, worauf es ankommt, was vorbei ist und was
bleibt. Markieren Sie das Ende durch einen Meilenstein. Cortes, der spanische
Eroberer, verbrannte seine Schiffe, sodass es für seine Männer kein Zurück gab.
Change Management stellt das erstrebte Ergebnis und die Schritte dahin in den
Vordergrund. Die vordringlichste Aufgabe in der Gestaltung von Übergängen jedoch
ist es, die Menschen zu überzeugen, vertrautes Terrain zu verlassen und sich auf die
Unsicherheit des Neuen einzulassen.
Phase zwei: die neutrale Zone
Im Übergang sind die Menschen gefangen zwischen den Anforderungen der sich im
Widerstreit befindenden Systeme des Alten und des Neuen: „Sein oder Nichtsein ...“
Alle Systeme brechen zusammen und es folgt eine Zeit der „Stille“. In dieser Phase,
die kurz, aber auch Monate und länger dauern kann, ist es, als ob man das alte
Trapez losgelassen hätte, das neue aber auf sich warten lasse.
Die Übergangszeit ist eine sehr schwierige, aber auch eine kreative Zeit. Abläufe
scheinen sich zu verlangsamen, stocken oder stoppen gar, Fehler häufen sich. Oft
laufen die Dinge schlechter als zuvor.
Als weiterführende
Lektüre zur Gestaltung
betrieblicher Verände-
rungs- und Entwicklungs-
prozesse empfehlen wir
Ihnen zum Beispiel:
- W. Bridges, Managing
Transitions. Da Capo
Press, Cambridge
- K. Doppler,
C. Lauterburg, Change
Management.
Campus-Verlag,
Frankfurt
- K. Doppler,
H. Fuhrmann,
B. Lebbe-Waschke,
Unternehmenswandel
gegen Widerstände.
Campus-Verlag,
Frankfurt
2.)
Die zweite Phase führt in
die chaotische, neutrale
Zone. Der kreative
Bereich, in dem das Neue
entsteht. Gerade diese
Übergangsphase ist von
großer Bedeutung für
das Gelingen des
Veränderungsprozesses.

taa newsletter 20 Service–15
Zeit und Energie auf die neutrale Zone zu verwenden ist dennoch alles andere als
eine Zeitverschwendung. Es ist die Zeit, in der wie im Winter das Wachstum unter
der Erde langsam Gestalt annimmt für den kommenden Frühling. Die Betreffenden
müssen wissen, dass diese Zeiten von Ungewissheit, Verwirrung, Unsicherheit dazu-
gehört, wenn alte Muster neuen Platz machen.
Gerade weil die neutrale Zone so chaotisch ist, ist ein Unternehmen jetzt empfäng-
licher für neue Ideen als in ruhigen Zeiten. Die Immunabwehr gegenüber Neuem
ist geringer. Die Aufgabe in der neutralen Zone lässt sich so beschreiben: Einerseits
durch diesen Abschnitt leiten, indem Führungskräfte Sicherheit geben, und anderer-
seits die Verwirrung nutzen, um Mitarbeiter zu ermutigen, innovativ zu sein, zu
experimentieren, auch Fehler zu riskieren.
Als Führungskraft oder Unternehmer können Sie in der neutralen Phase die Ver-
änderung in den Köpfen fördern.
➢ „Normalisieren“ Sie diese Zeit: kommunizieren Sie immer wieder, dass zu einer
Veränderung immer auch Zeiten gehören, in denen die Verunsicherung groß ist,
die Fehlerhäufigkeit ansteigt, Schwächen deutlicher zutage treten und, und, und.
➢ Bieten Sie Unterstützung an in der Zeit des Übergangs: Kurzzeitziele und Meilen-
steine schaffen schnelle Erfolgserlebnisse und ermutigen. Trainingsmaßnahmen
können helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die in der Umsetzung benötigt
werden. In dieser Übergangssituation kann ein Transition-Monitoring-Team (TMT)
nützlich sein. Diese Gruppe hat ausschließlich die Aufgabe, das Ohr am Puls der
Organisation zu sein und damit den „Bottom-Up-Infokanal“ zu verbessern.
➢ Vermitteln Sie die zentrale Botschaft immer wieder: Wir sitzen alle im gleichen
Boot. Regelmäßige, etwa wöchentliche Meetings formeller und informeller
Art, bei denen die anstehenden Probleme und Fragen durch Teilnehmer aus den
Bereichen des Managements beantwortet werden können, tragen dazu bei, die
Teilnehmer in ihren Arbeitsbereichen und Projektteams zu stärken.
Wie mit der Phase drei das Neue beginnt, lesen Sie im taa newsletter no 21.
Der Autor unserer Themen-
reihe „Personalführung“,
Dipl.-Psychologe Heino
Hübner, ist psychologischer
Psychotherapeut und
Experte für Verhaltens-
therapie, Hypnotherapie
und systemische Therapie.
Über taa können Einzel-,
Teamcoachings, Seminare
und Workshops zu diesem
Thema sowie die Beglei-
tung innerbetrieblicher
Veränderungsprojekte
gebucht werden. Indivi-
duelle Terminabsprachen
sind möglich.
Anfragen richten Sie bitte
an Christina Arbini
Tel.: 0 60 22/2 00-5 85
E-Mail:
christina.arbini@taa.de
Fortsetzung folgt!

taa newsletter 20 Steuer & Recht–16
Informationen zum Urteil des Bundesfinanzhofs vom
12. 06.2006, zweiter Teil
1.) Nachlässe aller Art in Reisebüros für touristische Vermittlungsleistungen
sind als abgegebene Provisionen zu behandeln.
Entscheidend hierfür ist, dass es sich um eine Vermittlungsleistung durch das Reise-
büro handelt, für die das Reisebüro eine Vermittlungsprovision erhält, die der Mehr-
wertsteuer unterliegt. In diesen Fällen sind die Nachlässe, ganz gleich wie siebe-
zeichnet werden (ob Nachlass, Skonto oder Rabatt), als Entgeltsminderung anzuse-
hen, also als Erlösminderung in der Erlösklasse zu berücksichtigen.
Das bedeutet für den Reisebürounternehmer:
Buchhalterische Behandlung
➢ Bisher wurden Nachlässe als Aufwand in der Kostenklasse verbucht.
➢ Jetzt sind sie als Erlösminderung in der Erlösklasse zu buchen mit umsatzsteuer-
licher Berücksichtigung.
➢ Bei Nachlässen, die sowohl umsatzsteuerfreie als auch umsatzsteuerpflichtige
Vermittlungsprovisionen betreffen und auf einem Konto in der Buchhaltung
erfasst werden, muss grundsätzlich jeder Nachlass untersucht werden. Ist das
aufgrund der Menge nicht möglich, so ist für einen repräsentativen Zeitraum ein
Verhältnis zu bilden von Nachlässen, die umsatzsteuerfreie und umsatzsteuer-
pflichtige Nachlässe betreffen. Dieses Prozent-Verhältnis ist dann auf die Summe
der Nachlässe anzuwenden und diese sind dann einzuteilen in „Erlösminderung
umsatzsteuerfrei“ und „Erlösminderung umsatzsteuerpflichtig“.
➢ Praxistipp: Wenn aus systemtechnischen oder organisatorischen Gründen die
Erfassung dieser Nachlässe weiterhin als Aufwand in Kostenklasse sinnvoll ist, dann
kann dies beibehalten werden, wenn die Summe dieser Nachlässe periodisch
(monatlich/vierteljährlich oder spätestens jährlich) als Erlösminderung in die
Erlösklasse mit umsatzsteuerlicher Berücksichtigung umgebucht wird. Es ist also
auch sinnvoll, dies während des Jahres innerhalb der Umsatzsteuervoranmeldun-
gen zu berücksichtigen.
Ein Beitrag der t.a.c.
Schon der taa newsletter
no. 19 berichtete über
die steuerlichen Auswir-
kungen des Urteils vom
12.06.2006.
Unter dem Titel
„Abgegebene
Provisionen“ finden Sie
Informationen darüber,
welche Möglichkeiten
Sie haben, zu viel
gezahlte Mehrwertsteuer
zurückzuerhalten.

taa newsletter 20 Steuer & Recht–17
Voraussetzungen in Kurzform:
➢ Agent (Reisebüro) muss im Inland umsatzsteuerpflichtige
Vermittlungsleistungen erbringen.
➢ Agent muss dem Endverbraucher (Privatkunde) einen Teil
dieses Entgelts abgeben.
➢ Vermittelte Leistung an den Endverbraucher muss im Inland
umsatzsteuerpflichtig sein.
Umsatzsteuerliche Behandlung:
➢ Provisionsabgaben im B2B-Geschäft (von Unternehmer zu Unternehmer)
bleibt hierdurch unverändert.
➢ Das Jahr 2006 ist noch bei Erstellung der Bilanz und der damit verbundenen
Umsatzsteuerjahreserklärung zu berichtigen.
➢ Die Vorjahre können ebenfalls berichtigt werden, da die Umsatzsteuer-
veranlagungen grundsätzlich unter dem Vorbehalt der Nachprüfung
nach § 164 der Abgabenordnung (AO) ergehen.
➢ Somit ist nur die sogenannte Festsetzungsfrist nach
§ 169 Abs. 2 Nr. 2 der Abgabenordnung (AO) von vier Jahren zu beachten.
➢ Es ist auch möglich Umsatzsteuervoranmeldungen zu berichtigen
(gleiche Vorschrift)!
➢ Bitte prüfen Sie, ob die Vorjahre bis 2002 schon berichtigt sind!
Selbst bei kleineren Unternehmen kommen leicht Umsatzsteuer-Erstattungen
von mehreren Tausend Euro heraus, die Arbeit lohnt also den Aufwand!
Leistung auf das Inland entfällt (Nr. 1 Schreiben des Bundesfinanzministeriums (BMF)
vom 30.03.06). Das Entgelt für eine solche Vermittlungsleistung ist in einen steuer-
pflichtigen und einen nicht steuerbaren Teil aufzuteilen. Dabei ist grundsätzlich das
Ein Beitrag der t.a.c.
Beispiel:
Ist für das Jahr 2002 die
Umsatzsteuerjahres-
erklärung im Jahre 2003
abgegeben worden, so
ergeht die Veranlagung
grundsätzlich gem. § 164
AO. Somit ist § 169 Abs.
2 AO maßgebend. Die
Festsetzungsfrist beginnt
mit Ablauf des Jahres in
dem die Umsatzsteuer-
erklärung abgegeben
wurde, also mit Ablauf
2003, Ende der Vierjah-
resfrist somit mit Ablauf
des Jahres 2007.
Bitte prüfen!
2.) Umsatzsteuerpflicht bei Vermittlung von Überflügen
>>
(verkürzte Fassung,
Die Vermittlung grenzüberschreitender Beförderungen von Personen im Luftverkehr
Bayerisches Landesamt für
durch das Reisebüro an Reisende ist umsatzsteuerpflichtig, soweit die vermittelte
Steuern vom 06.11.2006).
>>
>>

taa newsletter 20 Steuer & Recht–18
Verhältnis des inländischen Streckenanteils maßgebend. Nicht zu beanstanden ist
nach BMF-Schreiben die Anwendung der Pauschal-Methode.
Das bedeutet für den Reisebürounternehmer:
➢ Beispiel 1:
Abflug am Airport Zürich (Non-EU-Land)
Landung in Kopenhagen (EU-Land)
Somit liegt ein Überflug vor, denn entscheidend ist der Abflug-Airport,
fünf Prozent des Service-Entgelts unterliegen somit der Mehrwertsteuer.
➢ Beispiel 2:
Abflug am Airport Wien (EU-Land)
Landung in Kopenhagen (EU-Land)
Somit liegt ein Überflug vor, denn entscheidend ist der Abflug-Airport,
25 prozent des Service-Entgelts unterliegen somit der Mehrwertsteuer.
Dieses Auffassung des Bayerischen Landesamts für Steuern ist zwischenzeitlich von
den übrigen Ländern bestätigt worden. Da bezüglich der Überflüge jedoch keinerlei
Daten vorliegen, können sie buchhalterisch und umsatzsteuerlich nicht korrekt
berücksichtigt werden. Denn bei Ausstellung des Tickets müsste der Expedient ja exakt
wissen, wie die Flugroute verläuft, welche Strecke auf das Inland und welche
auf das Ausland entfällt. In den meisten Fällen weiß der Expedient gar nicht, ob
Deutschland überhaupt überflogen wird.
➢ Praxistipp: Aufgrund der gesetzlichen Regelung sind Sie als Steuerpflichtiger in
Zugzwang. Daten liegen Ihnen keine vor. Also können Sie die umsatzsteuer-
pflichtigen Erlöse nur schätzen. Nehmen Sie einen von Ihnen geschätzten Betrag
und deklarieren Sie ihn als „umsatzsteuerpflichtigen Anteil für Überflüge“ und
weisen ihn offen aus in der Anlage zur Umsatzsteuererklärung oder zumindest bei
Ihren Aufzeichnungen.
Sollte ein Prüfer später zu der Meinung kommen, das sei nicht korrekt, so klären
Sie ihn über die Problematik auf, insbesondere über die fehlenden Daten.
Ein Beitrag der t.a.c.
Der Geschäftsführer der
t.a.c. Steuerberatungs-
gesellschaft, Marco Feyh,
StB, Mitglied im Steuer-
ausschuss des DRV, steht
Ihnen für Fragen auch zu
diesen Themen gern zur
Verfügung.
Tel.: 0 60 22/2 00-0
E-Mail:
mfeyh@con-tax.de

taa newsletter 20 Helpdesk–19
SAP-Beleg – Buchen nach Vorlage
Viel Zeit können Sie sparen, wenn Sie im SAP-Beleg-Modul „Buchen nach Vorlage“
verwenden. In dieser Funktion werden die Daten eines Referenzbelegs zur Vorlage
für weitere Belege zugrunde gelegt.
So geht’s:
Im SAP-Menü kommt man über die Ordner Experte > Hauptbuch > Buchung zur
Sachkontenbuchung und weiter über Beleg zur Maske Buchen nach Vorlage.
➢
➢
➢
➢
➢
➌
➊
➋
➍
Geben Sie bitte ein:
➢ die Belegnummer,
die als Vorlage
dienen soll
➢ den Buchungskreis
➢ das Geschäftsjahr

taa newsletter 20 Helpdesk–20
Mit der Ablaufsteuerung können Sie noch folgende Dinge beeinflussen:
Umkehrbuchung entspricht einem Stornobeleg
Sachkontenzeilen der Vorlagebeleg darf nur Sachkontenpositionen
beinhalten, keine Buchungen
auf Kontokorrentkonten
keine Beträge Beträge werden beim Kopieren weggelassen
und Sie können individuelle
Beträge eingeben
Tage/Prozente Skonto und Zins wird neu berechnet
Positionen anzeigen die einzelnen Positionen werden angezeigt; zu verwenden,
wenn einzelne vorgeschlagene Werte verändert werden sollen
Texte übernehmen bewirkt, dass Beleglangtexte des Vorlagebelegs in den neuen
Beleg übernommen werden
Mit gelangen Sie zu den einzelnen Belegpositionen, die korrigiert werden
können (Beispiel: Buchungsdatum abändern oder Beträge abändern etc.).
Nachdem alle Positionen kopiert wurden, gelangen Sie auf das Übersichtsbild. Zur
Belegerfassung schließen Sie den Vorgang mit ab.
Haben Sie Umkehrbuchung erzeugen gewählt, werden alle Belegpositionen mit
entgegengesetzten Buchungsschlüsseln angezeigt.

taa newsletter 20 Input–21
Betriebswirtschaftliche Begriffe:
Umsatzerlös und Provisionserlös
Umsatzerlöse sind gleichzusetzen mit dem Verkaufspreis einer Reise oder einem
Ticket inklusive aller Nebenleistungen. Die Reisebürobuchhaltung hat dem auch
Rechnung getragen und führt die Umsatzerlöse oder Umsätze in einer eigenen
Kontenklasse (Reisebürokontenrahmen DRV, Klasse 7), um eine Kontrolle bzw. Ver-
probung zu dem für das Unternehmen wichtigeren Erlös zu ermöglichen.
Provisionserlöse werden in einem Agenturvertrag zwischen Reisebüro und Veran-
stalter definiert. In der Regel werden circa zehn Prozent des Umsatzes verabredet.
Regelmäßig wird auch eine Staffelprovision, die von der Umsatzhöhe abhängt, und
eine Superprovision festgelegt. Oft nehmen Franchisekooperationen in Rahmen-
vereinbarungen Einfluss auf diese Regelung. Die Provisionserlöse werden parallel zu
den Umsätzen in der Kontenklasse 8 des Kontenrahmens festgehalten.
Das Buchhaltungssystem IBIZA ermöglicht eine Umsatzerlöskontrolle durch Gegen-
überstellung der einzelnen Konten auf Veranstalterebene. Das Reisebüro kann so
überprüfen, ob es je Veranstalter die korrekte Provision erhalten hat.
Die Banknote auf unserem aktuellen Titel eignet sich besonders gut
für einen Newsletter unserer Branche, denn sie schmückt eine Illustration
zur „wunderbaren Reise des kleinen Nils Holgersson mit den
Wildgänsen“. Wenn Sie noch rätseln, welches Land hier bereist wird,
hier noch ein paar Hinweise: Selma L. schrieb den Roman, der zur Weltliteratur gezählt
wird, 1906 im Auftrag des nationalen Volksschullehrerverbands als Lesebuch, in dem zum
ersten Mal die neue Rechtschreibung des gesuchten Landes angewandt werden sollte.
Ob die allgemein mit einem freundlichen „hej!“ oder, analog zur deutschen Reform, eher
mit „en dumhet“ oder „strunt“ begrüßt wurde, wissen wir nicht. Na, jetzt ist es aber
einfach: Woher kommt die Banknote auf dem Titel? Senden Sie Ihre Antwort bitte an
Christina Arbini, Fax: 0 60 22/2 00-7 85 oder E-Mail: christina.arbini@taa.de. Unter den
richtigen Einsendungen – bis zum 07.12. 2007 – lassen wir wie immer das Los entscheiden.
Tack så mycket fürs Mitmachen und viel Glück!
Was wohl „flach“ auf Dhivehi heißt? Sabine Köcke aus Bad Lauchstädt hat uns gesagt, dass die
Antwort sicherlich auf den Malediven zu bekommen ist. Recht hat sie und die rechts abgebildete
Banknote vom Newsletter 19 gewonnen. Herzlichen Glückwunsch!
E-Mail genügt!
Wir freuen uns über alle
Beiträge, Tipps, Leserbriefe
oder auch nützliche
Hinweise. Für jeden
veröffentlichten Text
zahlen wir ein Honorar
von 50 Euro.
Bitte wenden Sie sich an:
Christina Arbini
Telefon: 0 60 22/2 00-5 85
E-Mail:
christina.arbini@taa.de