Betriebskosten-Management für Sparkassen - Real IS

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Immobilien & Finanzierung 17 — 2003
Schwerpunkt: Facility Management
Betriebskosten-Management
für Sparkassen
Lars Bernhard Schöne
Rund 3 000 betriebsnotwendige Immobilien besitzen die Sparkassen in Bayern,
bundesweit sind es 24 000 Objekte. Ein Immobilien-Benchmarking des
Sparkassenverbandes Bayern soll nun Einsparungspotenziale bei den
Betriebskosten aufzeigen. Der Autor analysiert, welche Effizienzverbesserungen
durch Facility Management (FM) erreichbar sind. Dabei will er wissen, welche
Dienste ausgelagert und wie Flächen rationell belegt werden können. Letztlich
soll auch das Gebäudemanagement dazu beitragen, die Sparkassen-Filiale zum
kunden- und ertragsorientierten „Point of Sale“ zu entwickeln. (Red.)
Für das Sparkassengeschäft ist die Immobilie
ein zentraler Erfolgsfaktor, die
auch im Zeitalter des Online-Bankings
die Schnittstelle zwischen Kunde und Finanzdienstleistung
sein wird. Dabei setzt
sich in verstärktem Maße das Bewusstsein
durch, dass die Kenntnis des aktuellen
Marktwertes der Sachanlagen, deren
bestmögliche Nutzung sowie ihre Optimierung
eine wesentliche strategische
Managementaufgabe darstellen. Die
hieraus abzuleitende Kernfrage ist: Wo
ist der Hebel anzusetzen, um zunächst
eine Leistungs- und Kostentransparenz
zu schaffen sowie kurzfristig Potenziale
unter Nutzen-Kosten-Gesichtspunkten
zu identifizieren?
Immobilien-Benchmarking
Mit dem Analyseprojekt des Sparkassenverbandes
Bayern in Zusammenarbeit
mit der Real I.S. AG ist der Auftakt gelungen,
auch im Immobilienmanagement
gemeinschaftlich nach Lösungsansätzen
zur Erhöhung der Wertschöpfung und
Kostenreduzierung zu suchen.
In der vorliegenden Erhebung war mit 37
teilgenommenen Sparkassen und der
Aufnahme von nahezu 50 Prozent aller
bayerischen Geschäftsstellen die Zahl der
untersuchten Objekte besonders erfreulich.
Die wesentlichen Nutzenpunkte
sind:
– Aufzeigen/Identifikation von
Schwachstellen und Potenzialen,
– Schaffung von Erfolgs- und Kostentransparenz,
– Vorgabe von Richtgrößen für eine zielorientierte
Entwicklung,
– Senkung der Betriebskosten sowie Erhöhung
der Flächenproduktivität und
– Verbesserung der Kundenansprache.
Der Autor
Ergebnisse und
Handlungsempfehlungen
Das Projekt hat die vier Säulen Geschäftserfolg,
Gebäude- sowie Flächeneffizienz
und Betriebskostenergebnis
untersucht. In Abbildung 1 ist die Summe
der erhobenen Betriebskosten (Reinigung,
Heizung, Strom, Kraft und Wasser)
pro Quadratmeter in Beziehung zur
Flächengröße (Nutz- und Verkehrsfläche)
aufgetragen worden.
Bei den rund 1 300 Objekten zeigen sich
einerseits sehr hohe Schwankungsbreiten
bei den Betriebskosten und andererseits
teilweise erhebliche Abweichungen
im Vergleich zu den Best-Practice-Empfehlungen
der VDI-Richtlinie 6009. Folglich
lassen sich entsprechende Kostensenkungspotenziale
vermuten.
Aus den Ergebnissen des Immobilien-
Benchmarkings sind in der Folge konkrete
Maßnahmen abzuleiten und auszuformulieren.
In Abbildung 2 sind den
Kennwerten mögliche Optimierungspotenziale
beispielhaft zugeordnet worden.
1) Weiterhin ergeben sich hieraus die
Teilbereiche für mögliche Maßnahmen
Dr. Lars Bernhard Schöne ist
Direktor bei der Real I.S. AG,
München, einem Tochterunternehmen
der Bayerischen Landesbank.
610
wie zum Beispiel die Vertriebs- oder Filialnetzoptimierung,
die Einzelobjektanalyse
oder das Facility Management
Consulting.
Die Voraussetzung für eine Optimierung
ist die Eingrenzung der Problemfelder
und folglich der gezielte Anstoß von
Einzelmaßnahmen im Facility Management.
Basisanalyse: Die Optimierungsmaßnahmen
im Rahmen des Immobilienmanagements
setzen die genaue Kenntnis
des Ist-Zustandes voraus, der in einen
neuen Soll-Zustand – zum Beispiel
durch angepasste Service-Level-Agreements
– übergehen soll. Hierbei können
vorhandene Daten, die den bestehenden
Zustand beschreiben, aus bereits bearbeiteten
Grundleistungen, wie dem
Benchmarking oder der Bestandsbewertung
einfließen und weiter bearbeitet
werden. Diese werden einer kritischen
Bewertung unterzogen und in einen
Maßnahmenkatalog mit Optimierungsvorschlägen
als Entscheidungsgrundlage
eingebracht.
Wichtig bei jedem Vorschlag zur Optimierung
ist eine genaue Analyse von
Bestand und Bedarf sowie die Finanzierbarkeit
im Hinblick auf den zu erwartenden
Nutzen. Eine Entscheidung für
die Optimierung kann nicht alleine von
der Finanzierbarkeit, sondern sollte vor
allem von den zu erwartenden Folgebeziehungsweise
Nutzungskosten abhängig
gemacht werden, die in der Basisanalyse
als Potenzialabschätzung
komprimiert dargestellt werden.
Betriebskostenanalyse: Das Management
der Nutzungskosten umfasst die
Analyse und Darstellung der Nutzungskosten,
die Nutzungskostensteuerung
sowie die -optimierung. Wesentliche
Grundlage zur Erkennung möglicher
Kosteneinsparungspotenziale ist eine
umfassende Kostentransparenz durch
die Nutzungskostenermittlung.
Das Ziel des Nutzungskostenmanagements
(siehe Abbildung 3) ist die Ableitung
von Kostensenkungspotenzialen
bezüglich der nicht zum Kernprozess des
Immobiliennutzers gehörenden Kostenanteile
durch eine verursachungsgerechte
Kostenzuordnung. Das Nutzungskostenmanagement
umfasst die Nutzungskostenermittlung,
-rechnung, -analyse
sowie -steuerung. 2)
Outsourcinganalyse und Dienstleistungsausschreibung:
Mit der Outsourcinganalyse,
der Dienstleistungsausschrei-

Abbildung 1: Deutliche Einsparpotenziale bei den Betriebskosten
Betriebskosten Gesamt in Euro pro Jahr
(nur Heizung, Reinigung, Beleuchtung, Kraft, Wasser)
300
200
130
100
60
0
- 100
3
4 5 6 7 8 9
87 387 2824
Nutzfläche in Gruppen [m²]
bung und -vergabe werden der Bedarf
und die Anforderungen an die jeweiligen
Dienste ermittelt und festgeschrieben.
Dabei wird eine Prüfung, Wertung
und Kommentierung zur Entscheidungsvorbereitung
hinsichtlich der Erfordernisse
von Dienstleistungen vorgenommen.
Abbildung 4 zeigt ein Analysebeispiel
in dem die monetären sowie nichtmonetären
Faktoren bewertet wurden,
um die Dienstleistung Reinigung neu zu
gestalten.
Die jeweiligen Leistungsverzeichnisse
werden beim Neubau bereits in der Planungsphase
oder bei Bestandsimmobilien
in der Nutzungsphase ausgearbeitet,
nach erfolgter Ausschreibung geprüft
sowie die Vergabe der Leistung vorgeschlagen
und dem Auftraggeber zur
Entscheidung vorgelegt. In der Ausschreibung
sind Vertragskonzepte zu
entwickeln und unter Wettbewerbsbedingungen
fachkundige, erfahrene, leistungsfähige
und zuverlässige Anbieter
auszuwählen.
Qualitätsprüfung
der Dienstleistungen
Durchschnittliche Betriebskosten
in Euro pro Jahr
Bei der Erarbeitung von In- und Outsourcing-Konzepten
sind auch Betreiber
und Contracting-Modelle zu prüfen, bei
denen komplette Dienstleistungsbereiche
fremdvergeben werden können. 3)
Während des Betriebes in der Nutzungsphase
werden regelmäßige Kontrollen
und Audits zur Gewährleistung des hohen
Qualitätsstandards durchgeführt
und gegebenenfalls durch eine erneute
80
70
60
50
40
30
30
10
0
Verbandsebene
Spk 33
Spk 30
Spk 28
Spk 26
Spk 24
Spk 22
10
Grenzen nach der Richtlinie des
VDI 6009 Blatt 1: Betriebskosten
~ 36,60 - 112,80 Euro/(qm VMF) p.a.
(inklusive Verwaltung, Steuern,
Versicherungen, etc.)
Dienstleistungsausschreibung und -vergabe
angepasst.
Computergestütztes Facility Management:
Ein wesentliches Hilfsmittel für
das Immobilienmanagement stellen die
IT-Systeme dar. Sie ermöglichen die
strukturierte Datenhaltung, Visualisierung
der Flächen und Belegungen sowie
611
Spk 9
Spk 7
Spk 5
Spk 3
Spk 1
Abbildung 2: Maßnahmenmatrix zur Potenzialhebung
Kennwert
FE 1 Girokonten / qm
FE 2 Deckungsbeitrag I / qm
GE 2 Brutto-Rauminhalt / Geschossfläche
Betriebskosten-Management für Sparkassen
die Simulation einer effizienten Nutzung.
Die Systemauswahl ist zwingend
unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten
durchzuführen. Hierfür kann beispielsweise
die Richtlinie Gefma 420 als unterstützende
Grundlage zur Einrichtung
eines immobilienbezogenen Informationssystems
dienen.
Dabei sind Fragen der Erweiterbarkeit,
Kompatibilität, Anwenderfreundlichkeit,
Kosten und Verbreitung des zu wählenden
Systems zu berücksichtigen. Mit der
Systemauswahl und der Datendefinition
werden die Voraussetzungen für einen
kontinuierlichen Datenfluss geschaffen.
Weiterhin ist die Einrichtung von
Schnittstellen vorzunehmen, um eine
doppelte Bearbeitung von Vorgängen
oder die redundante Vorhaltung von Informationen
zu vermeiden.
Hebel zur Kostenreduktion
Sinkende Erträge, steigende Kosten und
eine verschärfte Wettbewerbssituation
sind die aktuellen Rahmenbedingungen
und folglich Auslöser für die Professionalisierung
des Managements von Immobilien.
Dabei setzt sich in verstärktem
Maße das Bewusstsein durch, dass die
Kenntnis des aktuellen Marktwertes der
Optimierungspotenzial
Vertriebsstrategie anpassen, Kundenangebot
ausbauen, Marktdaten prüfen
Vertriebsstrategie anpassen, Kundenangebot
ausbauen, Marktdaten prüfen
GE 1 Nutzfläche / Brutto-Geschossfläche Flächenmanagement
W 4 Summe der Betriebskosten / qm
Flächenmanagement
W 5 Heizung / qm Technische Modernisierung
W 6 Reinigung / qm
W 7 Beleuchtung / Kraft / Wasser
Dienstleistungsausschreibung,
Technische Modernisierung etc.
Veränderung der Service-Level,
Dienstleistungsausschreibung
Dienstleistungsausschreibung
Technische Modernisierung, etc.
Maßnahmen
Vertriebsoptimierung
Filialnetzoptimierung
Einzelobjektanalyse
Facility Management Cons.
19

20
Immobilien & Finanzierung 17 — 2003
Abbildung 3: Aufbau eines Immobilien-Kostencontrollings nach DIN 18960
Soll/ Ist
Soll/ Ist
Soll Soll Prognose Prognose Prognose Prognose
1. Q 2002
2. Q 2002
3. Q 2002
4. Q 2002
1. Q 2003
2. Q 2003
3. Q 2003
4.
Q 2003
KG Bezeichnung Millionen
Euro
100 Kapitalkosten - - - - - - - -
200 Verwaltungskosten 0, 76
0, 70
0, 70
0, 65
0, 50
0, 50
0, 50
0,
50
300 Betriebskosten 10, 93
9, 95
9, 30
10, 60
10, 65
9, 75
9, 00
10,
05
310 Ver- und
Entsorgung
5, 75
4, 75
4, 10
5, 50
5, 50
4, 60
3, 95
5,
00
320 Reinigung und
Pflege
1, 77
1, 80
1, 80
1, 80
1, 60
1, 60
1, 60
1,
60
330 Bedienung Technik
1, 32
1, 30
1, 30
1, 20
1, 20
1, 20
1, 10
1,
10
340 Inspektion/ Wartung
der
Baukonstruktion
0, 76
0, 85
0, 85
0, 85
0, 95
0, 95
0, 95
0,
95
350 Inspektion/ Wartung
der
technischen
Anlagen
0, 55
0, 50
0, 50
0, 50
0, 65
0, 65
0, 65
0,
65
360 Kontroll- und
Sicherheitsdienste
0, 78
0, 75
0, 75
0, 75
0, 75
0, 75
0, 75
0,
75
400 Instandsetzungskosten 2, 23
1, 95
1, 85
1, 85
6, 10
5, 50
3, 60
1,
60
410 Instandsetzung der
Baukonstruktion
1, 23
1, 10
1, 00
1, 00
0, 85
0, 80
0, 80
0,
80
420 Instandsetzung der
technischen
Anlagen
0, 39
0, 35
0, 35
0, 35
4, 75
4, 20
2, 30
0,
30
430 Instandsetzung der
Außenanlagen
0, 24
0, 20
0, 20
0, 20
0, 20
0, 20
0, 20
0,
20
440 Instandsetzung der
Ausstattung
0, 37
0, 30
0, 30
0, 30
0, 30
0, 30
0, 30
0,
30
Summe ( Euro/
Quartal)
27, 08
24, 50
23, 00
25, 55
34, 00
31, 00
25, 70
23,
80
Summe ( Euro/
Jahr)
100, 13
114,
50
Sachanlagen und deren bestmögliche
Nutzung während der gesamten Lebensdauer
sowie die Optimierung der daraus
entstehenden Nutzungskosten und Verbräuche
eine wesentliche strategische
Managementaufgabe darstellen.
Ausschöpfung noch ungenutzter
Potenziale zur Kostensenkung
Vor dem Hintergrund der auch für Sparkassen
bestehenden Herausforderungen
durch die aktuelle Wirtschaftslage wird
der Blick derzeit noch konsequenter auf
die Ausschöpfung vorhandener und
bisher nur unzureichend genutzter Er-
trags- und Kostensenkungspotenziale
gerichtet.
Es ist notwendig, den wichtigen Wettbewerbsvorteil
Geschäftsstellennetz weiter
auszubauen und die „nüchterne Filiale“
zum kundenorientierten „Point of Sale“
zu entwickeln.
Dazu sollten über Kompetenzausstrahlung
sowie gute Erreichbarkeit Neukunden
gewonnen, über flankierende Convenience-Angebote
die Kundenidentifikation
beziehungsweise -bindung erhöht
sowie die Besuchshäufigkeit und
Verweildauer der Kunden gesteigert
werden.
Abbildung 4: Outsourcinganalyse am Beispiel der Dienstleistung Reinigung
Outsourcinganalyse – monetäre
Faktoren
Eigenreinigung Fremdreinigung
Tariflohn ( im
ö.
D.
nach
Alter
und
Anzahl
der
Kinder)
zirka
1 0,
00
€ 7 , 16
€
Personalkosten/ Einkaufspreis
pro
Stunde
zirka
2 2,
50
€ 1 3,
75
€
Umsatzsteuer 16
Prozent
--- 2 , 20
€
E nthaltene
Overheadkosten
zirka
15
Prozent
15% Overhead
inkl.
---
Kosten pro
Stunde
brutto
2 2,
50
€ 1 5,
95
€
Transaktionskosten inkl.
Vergabeverfahren
etwa
7,
5 Prozent
--- 1 , 20
€
Steuerung und
Kontrolle
zirka
5 Prozent
--- 0 , 80
€
Kosten pro
Stunde
brutto
2 2,
50
€ 1 7,
95
€
2 Durchschnittliche Leistung
in
m pro Stunde
1 5
180
2 Kosten pro
100
m Reinigungsfläche 1 9,
58
€ 9 , 97
€
Outsourcinganalyse – nichtmonetäre
Faktoren
Eigenreinigung Fremdreinigung
R elation
der
Gesamtkosten
1 00%
51%
unproduktive Tage
etwa 25
Tage/
Jahr
---
Q ualität
der
Arbeit
8 0%
90%
Sanktionsmöglichkeiten bei
schlechter
Leistung
begrenzt Wechsel
des
Dienstle
isters
Krankheitsvertretung verursacht
zusätzl. Kosten
keine
zusätzl.
Kosten
Qualitätssicherung begrenzt inklusive
Flexibilität im
Personaleinsatz
begrenzt inklusive
Gewährleistung keine inklusive
Ressourcenbindung etwa 20
Jahre
etwa
1 Jahr
Kostenart sprungfixe Kosten
variable
Kosten
612
Gleichzeitig sind eine Vielzahl von Kostensenkungspotenzialen
im Immobilienbestand
aufzudecken und zu heben.
Diese umfassen beispielsweise eine bedarfsgerechte
Dimensionierung des Filialnetzes
durch die Zusammenlegung
und Schließung nicht zukunftsfähiger
Geschäftsstellen oder die Erhöhung der
Wirtschaftlichkeit durch eine kreative
Nutzung überschüssiger Flächen.
Kosten- und Leistungstransparenz
Weiterhin ist eine Senkung der laufenden
Bewirtschaftungskosten herbeizuführen.
Die Voraussetzung hierfür ist jedoch
eine umfassende Kosten- und Leistungstransparenz,
die zukünftig noch in
verstärktem Maße den neuen Aufgaben
eines modernen Kostencontrollings anzupassen
ist.
Das vorliegende Ergebnis des Immobilien-Benchmarking-Projektes
zeigt, dass
der Sparkassen-Verband Bayern einen
Hebel zur Kostensenkung gefunden hat
und ansetzen kann. Nunmehr gilt es ihn
zu bewegen. Nicht mit Gewalt, sondern
mit Bedacht sowie Rücksicht auf die bisher
hohe Qualität aller Leistungen und
insbesondere der Leistungsträger innerhalb
einer jeden Sparkasse.
Fußnoten
1) SVB/Real I.S. (2003) Ergebnisbericht Immobilien-
Benchmarking, München: SVB, Seite 24.
2) Preuß N/Schöne LB (2003): Nutzungskostenmanagement.
In: Real Estate und Facility Management.
Berlin: Springer-Verlag, Seite 265.
3) Reisbeck T (2003): In-/Outsourcing. In: Preuß N/
Schöne LB (Hrsg.) Real Estate und Facility Management.
Berlin: Springer-Verlag, Seite 278.