Dem Immobiliencontrolling gehört die Zukunft - Real IS

Quelle: dpa
CONTROLLING
Kostenmanagement hebt Einsparpotenziale
Dem Immobiliencontrolling
gehört die Zukunft
AUTOR
Dr. Lars Bernhard Schöne
ist Direktor der REAL I.S. AG in
München.
Martin Behrends
ist Projektleiter der REAL I.S. AG.
Der Immobilienbestand der Sparkassen-Finanzgruppe mit über 50 000 Objekten birgt nennenswerte
Optimierungspotenziale. Grundlage für die Aufdeckung und Realisierung dieser Potenziale sind eine effiziente
Datenhaltung sowie ein effektives Controlling. Gerade im Bereich „Kosten“ haben viele Institute einen großen
Nachholbedarf, wie die Ergebnisse des Immobilien-Benchmarkings 2003/04 gezeigt haben. Die Kosten für die
Immobilien-Bewirtschaftung sind um bis zu 30 % zu hoch.
Die Institute der Sparkassen-Finanzgruppe
haben im Rahmen ihrer Kostenoptimierungsstrategie
in den vergangenen
Jahren zunehmend die eigenen Immobilien
unter die Lupe genommen. Von einem reinen
Bestandsfaktor avancierte der Immobilienbestand
dadurch zu einer strategischen
Managementaufgabe. Als Folge des Basel-
II-Prozesses werden inzwischen in vielen
Kreditinstituten Rendite-Risiko-Relationen
als Grundlage für die interne Steuerung des
Portfolios herangezogen.
Die Grundlagen für ein
Immobiliencontrolling
Das Immobiliencontrolling ist kein Selbstzweck.
Es unterstützt den Sparkassen-Vorstand
in seiner Eigentümerfunktion, die
festgelegten Ziele zu erreichen. Bei der
Einführung eines Immobiliencontrollings für
die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe
gilt es, eine Reihe von Grundsätzen
zu beachten:
> Definition einer Immobilienstrategie
Auch das beste Controllingsystem kann
ohne eine klar umrissene Immobilienstrategie
nicht erfolgreich sein, sondern wird
nur zu mehr Aufwand führen.
> Realisierung einer individuellen Lösung
Die schematische Übernahme bestehender
Controllinginstrumente ist in der
Regel nicht zielführend, da bei einer strategieorientierten
„Top-down“-Umsetzung
Lösungen mit zu allgemeinen Ansätzen
gewählt werden, die zum Scheitern verurteilt
sind.
> Hierarchische Strukturierung der Ergeb-
nisse
Die Ergebnisse des Immobiliencontrollings
müssen für die Fach- und die Vorstandsebene
in einem unterschiedlichen Detaillierungsgrad
aufbereitet und dargestellt
werden. Vor allem für die Vorstandsebene
müssen die Ergebnisse auf einige wenige
Kennzahlen konzentriert werden, die sich
als Entscheidungsgrundlage eignen.
Nicht nur für Großobjekte empfiehlt sich ein Immobiliencontrolling. Vor allem Sparkassen mit
ihren vielen Geschäftsstellen eröffnet es eine reiche Quelle an Kosteneinsparmöglichkeiten.
> Einheitliche Strukturen in der Sparkassen-
Finanzgruppe
Die vorhandenen Strukturen innerhalb der
Sparkassen-Finanzgruppe (Hauptkontenrahmen
etc.) erschweren ebenso wie fehlende
Vorgaben für den Immobilienbereich
ein effizientes Immobiliencontrolling und
ein externes Benchmarking erheblich. Ein
wirkungsvolles Kostencontrolling ist daher
derzeit nur sehr eingeschränkt möglich.
Erforderlich ist es deshalb, bundesweit
einheitliche Strukturen zu schaffen, auf
deren Basis die einzelnen Institute individuelle
Lösungen entwickeln und einführen
können.
Wichtige Elemente
eines Kostencontrollings
Ein bedeutsamer Aspekt des Immobiliencontrollings
ist das Kostencontrolling. Ziel muss
es hier sein, erfolgreiche Maßnahmen zur
Kostenoptimierung nicht mit Hilfe von „Versuch
und Irrtum“ herauszufinden. Vielmehr
muss ihr jeweiliger Erfolgs- und Risikobeitrag
frühzeitig, sicher und exakt bewertet werden
können. Ein effizienter Controllingprozess
mit klaren Kostenstrukturen bildet eine
notwendige Grundlage für Vorstandsentscheidungen.
Dazu muss der Immobilienbestand
ganzheitlich und kontinuierlich erfasst
werden. Zudem müssen Abweichungen von
den Zielvorgaben erkannt und Lösungsmöglichkeiten
beurteilt werden können.
Voraussetzung für die Ermittlung, Darstellung,
Analyse und Steuerung der
Bewirtschaftungskosten ist, zunächst die
Kostenarten, Kostenstellen und die Kostenträger
zu ermitteln und zusammenzuführen
(s. Abb. 2). Dadurch entstehen einheitliche
Strukturen, die sowohl eine Basis für ein
Benchmarking schaffen als auch eine
transparente Zuordnung der Kosten zu den
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Stellen/Bereichen ermöglichen, an denen
die Kosten tatsächlich entstehen.
Nutzungskostenarten
Vorraussetzung für eine effiziente Nutzungskostenartenrechnung
ist eine an den
Bedürfnissen und Zielen der Sparkasse
orientierte Gliederung der Kostenarten.
Zu beachten ist dabei stets das Verhältnis
von Aufwand und Nutzen. Denn je weitreichender
die Gliederung der Nutzungskostenarten,
desto höher ist der Aufwand
für Aufnahme, Pflege und Auswertung der
Informationen. Für die Erarbeitung eines
Nutzungskostenartenplans sollten vier Aspekte
beachtet werden:
> Grundsatz der Eindeutigkeit
Die Beschreibung der Inhalte der einzelnen
Nutzungskostenarten sollte eindeutige
Kontierungsanweisungen und
Einordnungen enthalten.
> Grundsatz der Überschneidungsfreiheit
Zwischen den verschiedenen Nutzungskostenarten
sind Überschneidungen und
Vermischungen zu vermeiden.
> Grundsatz der Vollständigkeit
Das Nutzungskostenartenverzeichnis ist
vollständig und die Nutzungskostenartengliederung
klar, übersichtlich sowie
den Zielvorgaben der Sparkasse angepasst.
> Grundsatz der Kontinuität der Nutzungskostenzuordnung.
ABBILDUNG 2
Sparkassen-Immobilien-Benchmarking
Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2005
ABBILDUNG 1
Immobilienkostenrechnung
Nutzungskostenrechnung
Nutzungskostenart Nutzungskostenstelle Nutzungskostenträger
Welche Nutzungskosten
sind entstanden?
Nutzungskostenstellen
Mit der Nutzungskostenstellenrechnung
wird festgehalten, an welcher Stelle der
Werteverzehr stattgefunden hat. Durch
diese Zuordnung können die Leistungen
budgetiert, gesteuert und kontrolliert werden.
Sie dienen zudem der Ermittlung der
Verrechnungssätze.
Hauptvoraussetzung für die Nutzungskostenstellengliederung
ist die Abgrenzung
homogener Verantwortungsbereiche. Die
Detaillierungstiefe von Nutzungskostenstellen
ist an den spezifischen Gegebenheiten
auszurichten. Soweit möglich,
sollten die Nutzungskostenstellen und
Verantwortungsbereiche (Abteilung, Gruppe,
Profitcenter etc.) übereinstimmen. Die
Verrechnung der in einer Periode angefallenen
Nutzungskosten erfolgt entweder
durch die buchhalterische Nutzungskostenstellenrechnung
oder durch statische Be-
Wo sind die
Nutzungskosten
entstanden?
Wofür sind die
Nutzungskosten
entstanden?
triebsabrechnungsbögen. Bei der Bildung
von Nutzungskostenstellen sind folgende
Regeln zu beachten:
> Grundsatz der Eindeutigkeit
Die Nutzungskostenstellen sind klar
voneinander abzugrenzen. Dabei ist zu
beachten, dass eindeutige Beziehungen
zwischen den anfallenden Kosten und den
von der Kostenstelle erbrachten Leistungen
vorhanden sind.
> Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und Übersichtlichkeit
Die Differenzierung eines Unternehmens
in einzelne Nutzungskostenstellen muss
spätestens dann enden, wenn sie unwirtschaftlich
oder unübersichtlich wird.
Nutzungskostenträger
In der Nutzungskostenträgerrechnung werden
die verursachten Einzelkosten direkt
den jeweiligen Kostenträgern zugeordnet.
Die Nutzungskostenträgerrechnung ist für
die gesamte Kostensteuerung bzw. für das
Controlling wichtig, weil die Nutzungskosten
bis auf den direkten Verursacher aufgeschlüsselt
werden können. Als kurzfristige
Erfolgsrechnung eröffnet sie die Möglichkeit,
den Betriebserfolg zu analysieren und
bildet daher die Informationsgrundlage für
Entscheidungsprozesse.
Nutzungskostenplanung
und -kostenanalyse
Ziel der Nutzungskostenermittlung ist die
Berechnung des Kostenreduktionspotenzials
im Hinblick auf die nicht zum Kernprozess
des Immobiliennutzers gehörenden
Kostenanteile durch umfassende Kostentransparenz
und verursachungsgerechte
Kostenzuordnung. Die Nutzungskosten
umfassen nach DIN 18960 alle in baulichen
Anlagen und deren Grundstücken regelmäßig
oder unregelmäßig wiederkehrenden
Kosten von Beginn ihrer Nutzbarkeit bis zu
ihrer Beseitigung.
165
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RUBRIK ABBILDUNG 3
Aufbau eines Immobilien-Kostencontrollings nach DIN 18960
Mio. Euro
SOLL/IST SOLL/IST SOLL SOLL Prognose Prognose Prognose Prognose
1. Q 2002 2. Q 2002 3. Q 2002 4. Q 2002 1. Q 2003 2. Q 2003 3. Q 2003 4. Q 2003
KG Bezeichnung (Mio. Euro) (Mio. Euro) (Mio. Euro) (Mio. Euro) (Mio. Euro) (Mio. Euro) (Mio. Euro) (Mio. Euro)
100 Kapitalkosten - - - - - - - -
200 Verwaltungskosten 0,76 0,70 0,70 0,65 0,50 0,50 0,50 0,50
300 Betriebskosten 10,93 9,95 9,30 10,60 10,65 9,75 9,00 10,05
310 Ver- und Entsorgung 5,75 4,75 4,10 5,50 5,50 4,60 3,95 5,00
320 Reinigung und Pflege 1,77 1,80 1,80 1,80 1,60 1,60 1,60 1,60
330 Bedienung Technik 1,32 1,30 1,30 1,20 1,20 1,20 1,10 1,10
340 Inspektion/Wartung der 0,76 0,85 0,85 0,85 0,95 0,95 0,95 0,95
der Baukonstruktion
350 Inspektion/Wartung der technischen 0,55 0,50 0,50 0,50 0,65 0,65 0,65 0,65
Anlagen
360 Kontroll- und Sicherheitsdienste 0,78 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75
400 Instandsetzungskosten 2,23 1,95 1,85 1,85 6,10 5,50 3,60 1,60
410 Instandsetzung der Baukonstruktion 1,23 1,10 1,00 1,00 0,85 0,80 0,80 0,80
420 Instandsetzung der technischen 0,39 0,35 0,35 0,35 4,75 4,20 2,30 0,30
Anlagen
430 Instandsetzung der Außenanlagen 0,24 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
440 Instandsetzung der Ausstattung 0,37 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
Summe (Euro/Quartal) 27,08 24,50 23,00 25,55 34,00 31,00 25,80 23,80
Summe (Euro/Jahr) 100,13 114,50
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
100 Kapitalkosten
200 Verwaltungskosten
300 Betriebskosten
400 Instandsetzungskosten
1. Q 2002 2. Q 2002 3. Q 2002 4. Q 2002 1. Q 2003 2. Q 2003 3. Q 2003 4. Q 2004
SOLL/IST SOLL/IST SOLL SOLL Prognose Prognose Prognose Prognose
Zwei-Jahres-Verlauf
Die anfallenden tatsächlichen Nutzungskosten
(Sach-, Personal-, externe Kosten)
sind nach Kostenstellen, -art und -träger
zu erfassen, aufzuschlüsseln und nach dem
Entwurf der neuen DIN 18960 zu gliedern.
Zudem werden sie nach den Bereichen kaufmännisches,
infrastrukturelles und technisches
Facility Management differenziert.
Mit Hilfe der Nutzungskostenanalyse
kann geklärt werden, ob die Gebäudebewirtschaftung
ökonomisch ist. Untersucht
werden dabei die externen und internen
Ist-Kosten. Die ermittelten spezifischen Nutzungskosten
werden einem Benchmarking
mit Vergleichskosten (s. Abb. 3) unterzogen.
In einem zweiten Schritt sollten die Kostengruppen
mit einer hohen Abweichung einer
detaillierten Analyse unterzogen werden, der
dann konkrete Maßnahmen folgen sollten.
Nutzungskostensteuerung
im Bewirtschaftungsjahr
Zur Steuerung der Nutzungskosten empfiehlt
sich unter anderem der in Abbil-
dung 3 dargestellte Kostenverlaufsplan. Er
zeigt die Rahmendaten für das laufende
Bewirtschaftungsjahr auf und wird quartalsweise
fortgeschrieben. Der Kostenverlaufsplan
umfasst
> die festgelegten Soll-Kosten aus der Be-
wirtschaftungsplanung für das laufende Jahr,
> die bereits abgerechneten Ist-Kosten der
einzelnen Kostengruppen bis zum letzten
Quartal,
> die aus der Vergangenheit ermittelte Prognose
für das Folgejahr bzw. die nächsten
Folgejahre.
Darüber hinaus sind für das kommende
Bewirtschaftungsjahr die Kostenverläufe der
einzelnen Kostengruppen zu prognostizieren.
Die Prognose wird von künftigen Maßnahmen
wie einem geplanten Personalabbau
oder einer Qualitätserhöhung beeinflusst.
Der skizzierte Kostenverlaufsplan weist im
ersten bis dritten Quartal in der Kostengruppe
440 (Instandsetzung technischer Anlagen)
eine erhebliche Kostenbelastung aus.
Dies könnte etwa durch eine große Instandsetzungsmaßnahme
begründet sein.
Auf der Grundlage des Kostenverlaufsplans
sollte ein Jahresmittelabflussplan
166 Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2005

ABBILDUNG 4
Prozessablauf Immobiliencontrolling
Definition einer
Immobilienstrategie
Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2005
1 2 3
Analyse Strategie Umsetzung
Marktziele/Institutsstrategie
Objektdaten
Marktdaten
Immobiliencontrolling-Tool
Datenaufnahme/-pflege
Datenauswertung/Report
Fundierte
Informationsbasis
erstellt werden, in den alle Information zum
Mittelbedarf und -abfluss einfließen. Ziel
der Nutzungskostenplanung ist es, jederzeit
dem Eigentümer/Nutzer Auskunft geben
zu können über die Auftrags- und Abrechnungssummen,
den Stand des Ausgleichspostens
sowie über die Rückstellungen für
Unvorhersehbares. Der Eigentümer/Nutzer
ist sowohl regelmäßig auf Veränderungen
des vorhandenen Budgets als auch frühzeitig
über Risiken bei der Einhaltung des
Nutzungskostenrahmens hinzuweisen. In
solchen Fällen müssen entsprechende Gegenmaßnahmen
vorschlagen werden.
Einführung eines
Immobiliencontrollings
Bei der Entwicklung und Einführung eines
Immobiliencontrollings müssen viele Schritte
getan werden (s. auch Abb. 4):
> Definition einer Immobilienstrategie,
> Entwicklung und fortlaufende Pflege/Anpassung
einer Basisdatenstruktur aus
Stammdaten, Fließdaten und definierten
Rahmenbedingungen,
> Auswertung der Basisdaten mit Hilfe
von Kennzahlen und Visualisierung der
Ergebnisse durch Tabellen, Diagramme
und Berichte in unterschiedlichem Detaillierungsgrad,
> regelmäßige Integration externer Benchmarks
(Immobilien-Benchmarking) zur
Überprüfung und Neuausrichtung der
internen Zielvorgaben,
> Soll-Ist-Abgleich und Bewertung des Rendite-Risiko-Profils
des Immobilienportfolios
und der eingeleiteteren Maßnahmen,
> Anpassung der Bereitstellungs-, Bewirtschaftungs-
und Verwertungsstrategie
Portfolio- und
Maßnahmenbewertung
Immobilien-
Benchmarking
Soll-Ist-Abgleich und
Rendite-Risiko-Profil
Anpassung
Immobilienstrategie und
Umsetzungsszenarien
Soll-Ist-Abgleich,
Zieldefinition
sowie die Vorbereitung der Entscheidungsfindung
durch Erarbeitung konkreter
Maßnahmen,
> Umsetzung der festgelegten Maßnahmen,
> Performanceanalyse und Strategie-
überprüfung, die den Controllingprozess
wieder von neuem starten.
Der beschriebene Prozess erfordert die
Verarbeitung erheblicher Datenmengen.
Daher erfordert die Einführung eines Immobiliencontrollings
auch die Installation
einer entsprechenden Software. Dabei
hängt es von der Komplexität des Immobilienportfolios
und den strategischen Ziele
ab, welchen Umfang und welche Ausgestaltung
ein Software-Tool im Einzelfall
haben sollte.
Von einer selbstprogrammierten Excel-
oder Access-Lösung bis zu einem
angepassten professionellen IT-Werkzeug
sind alle Varianten vorstellbar. Ziel ist es, in
jedem Fall eine einheitliche Datenbasis zu
schaffen, aber auch unnötige Schnittstellen
sowie Redundanzen bei Datenhaltung und
-bearbeitung zu vermeiden.
Die Einführung eines Immobiliencontrollings
sollte als Chance verstanden werden,
vorab die Organsation des Immobilienmanagements
(Verantwortlichkeiten, Prozesse,
Schnittstellen) einer kritischen Prüfung
zu unterziehen. Anderenfalls besteht die
Gefahr, dass sich die positiven Controllingansätze
in einem Wirrwarr dezentralisierter
Zuständigkeiten in ein „Nichts“ auflösen.
Fazit und Ausblick
Sinkende Erträge, steigende Kosten und
eine verschärfte Wettbewerbssituation sind
Strategieumsetzung
Bereitstellungsstrategie
3
Bewirtschaftungsstrategie
Verwertungsstrategie
2
1
Performance-Analyse &
Strategieüberprüfung
Maßnahmen zur
Zielerreichung
RUBRIK
die aktuellen Rahmenbedingungen und
damit Auslöser für die Professionalisierung
des Managements von Kreditinstituten.
Zwar sind Hypothekenkredite oder die
Vermittlung von Immobilien bedeutsame
Geschäftsfelder von Sparkassen, doch gilt
das nicht für die Betreuung der eigenen Immobilien.
Zunehmend setzt sich jedoch die
Erkenntnis durch, dass gerade das Management
dieser nicht unbedeutenden Sachanlagen
und Bilanzpositionen eine strategische
Managementaufgabe darstellen. Denn hier
geht es darum, zum einen Kenntnis über die
aktuellen Marktwerte der Sachanlagen und
deren bestmögliche Nutzung während der
gesamten Lebensdauer zu erhalten, zum anderen,
die daraus entstehenden Nutzungskosten
und Verbräuche zu optimieren.
Durch ein entsprechendes Immobiliencontrolling
und -management kann eine
Vielzahl von Kostensenkungspotenzialen
im Immobilienbestand der Sparkassen aufgedeckt
und gehoben werden. Die Voraussetzung
dafür sind auf Institutsebene eine
umfassende Kosten- und Leistungstransparenz
sowie realistische Zielvorgaben. Auf
Verbandsebene wieder, müssen controllingfähige
Strukturen vorgegeben werden. ¯
Literatur
1 Preuß N. / Schöne L.B. (2003): Nutzungskostenmanagement.
In: Real Estate und Facility
Management, Berlin: Springer-Verlag, S. 265.
2 Deutsches Institut für Normung e.V. (1999):
DIN 18960: Nutzungskosten im Hochbau.
Beuth-Verlag, Berlin.
3 Riebel V. (2000): Kosten- und Leistungsrechnung,
in: Galonska J., Erbslöh F.D. (2000)
Facility Management.
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