PLM Handlungsfelder erkennen - Prostep AG
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Schiffbau Fachforum 2009<br />
<strong>PLM</strong> <strong>Handlungsfelder</strong> <strong>erkennen</strong><br />
Mit Referenzmodellen zum Erfolg<br />
17. Juni 2009, Hamburg<br />
Dag Plischke, PROSTEP <strong>AG</strong><br />
Bitte besuchen Sie<br />
www.schiffbaufachforum.com<br />
für weitere Informationen
Agenda<br />
Herausforderungen<br />
<strong>PLM</strong> Referenzmodell (Basis)<br />
Wie muss meine <strong>PLM</strong> Landschaft aussehen? (Gestaltung)<br />
Wie muss ich das Themen behandeln? (Umsetzung)<br />
Wie stehen “Andere” dar? (Benchmark)<br />
Summary<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 2
Woran scheitern <strong>PLM</strong> Projekte?<br />
Der Anteil der konsequent in die Unternehmensprozesse integrierten und<br />
eingeführten <strong>PLM</strong> - Lösungen ist erschreckend gering.<br />
Zitat: Prof. Eigner (Lehrstuhl Virtuelle Produktentwicklung, Technische Universität Kaiserslautern)<br />
Probleme bei der<br />
Einführung von <strong>PLM</strong><br />
Quelle: Prof. Dr.-Ing. Martin Eigner, Konferenz: Product Life live 2006<br />
Konzentration allein<br />
auf technische<br />
Kriterien<br />
Vernachlässigung<br />
der Bereiche Mensch<br />
und Organisation<br />
Keine bewusste<br />
Auseinandersetzung<br />
der Betroffenen mit<br />
den Veränderungen<br />
=>Aktives Change<br />
Management unter<br />
Einbeziehung der<br />
Menschen als<br />
Einführungsmethodik<br />
notwendig<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 3
Herausforderungen<br />
Product – Lifecycle - Management (<strong>PLM</strong>) ist eine Strategie<br />
(kein IT-System)<br />
Die Kernprozesse des Unternehmens bestimmen den<br />
Unterstützungsbedarf durch ein <strong>PLM</strong> System<br />
Die Effizienz des <strong>PLM</strong> Systems beeinflusst direkt die<br />
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens<br />
⇒ Die Gestaltung des Product – Lifecycle – Managements ist eine<br />
Aufgabe für die Unternehmensleitung<br />
⇒ Die optimale Umsetzung des Product – Lifecycles - Managements<br />
beeinflusst wesentlich den Erfolg eines Industrieunternehmens<br />
und bedarf deshalb eines professionellen Projektmanagements<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 4
Basis: <strong>PLM</strong> Referenzmodell<br />
(hier: Schiff- und Anlagenbau)<br />
Das Referenzmodell liefert eine Übersicht der Prozesse für <strong>PLM</strong> und<br />
ermöglicht die unternehmensspezifische Auswahl.<br />
Enterprise<br />
Programm<br />
Mgnt<br />
Produktdaten<br />
Backbone<br />
(Gesamtproduktkosolidierung)<br />
Aufgabenspez.<br />
Datenkonsolidierung<br />
Datenerzeugung<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong><br />
Legende:<br />
Projektmanagement<br />
7. Produktion / Montage<br />
5. Prozessplanung<br />
Anforderungsmanagement<br />
1. Produktplanung<br />
Schlüsselprozesse<br />
3. Vertrieb<br />
2. Produktentwicklung<br />
4. Auftragsspezifische<br />
Entwicklung<br />
Unterstützungsprozesse<br />
6. Beschaffung<br />
Risikomanagement<br />
Qualitätsmanagement<br />
Änderungsmanagement<br />
8. Service/<br />
Instandhaltung<br />
9. Umbau/<br />
Modernisierung<br />
10.<br />
Demontage/<br />
Entsorgung<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 5<br />
Prozess /<br />
Systemintegration<br />
Grundlage sind<br />
Engineering Cluster<br />
( )<br />
Zerlegung der <strong>PLM</strong><br />
Phasen in<br />
phasenübergreifende<br />
Teilprozesse<br />
Hierarchische<br />
Einteilung der<br />
Prozesse als<br />
Schlüsselprozesse<br />
( ) und<br />
Unterstützungsprozesse<br />
( )<br />
Einordnung der<br />
Teilprozesse in eine<br />
zeitliche Reihenfolge<br />
(Nummerierung)
Basis: <strong>PLM</strong> Referenzprozesse<br />
Die einzelnen <strong>PLM</strong> Referenzprozesse sind präzise definiert und beschrieben.<br />
Beispiel:<br />
„ Produktplanung “<br />
Prozess:<br />
Produktplanung<br />
Prozess-Ziele<br />
• Neue Produkte,<br />
Prodkutinnovationen<br />
•<br />
…<br />
<strong>PLM</strong>-Referenzprozess<br />
Prozess-Beschreibung:<br />
Produktplanung/Design umfasst die Suche und Auswahl zukunftsträchtiger Produktideen, die auf<br />
technische Machbarkeit, wirtschaftliche Herstellbarkeit sowie in die Unternehmensstrategie und den<br />
Kundenanforderungen passend …<br />
Enterprise<br />
Programm<br />
Mgnt<br />
Produktdaten<br />
Backbone<br />
(Gesamtproduktkosolidierung)<br />
Aufgabenspez.<br />
Datenkonsolidierung<br />
Prozesseigentümer:<br />
Vertriebsleitung<br />
Zielgruppenerwartungen<br />
• Harmonisierung zwischen<br />
…<br />
Datenerzeugung<br />
Projektmanagement<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong><br />
Legende:<br />
7. Produktion / Montage<br />
5. Prozessplanung<br />
Anforderungsmanagement<br />
Schlüsselprozesse<br />
3. Vertrieb<br />
1. Produktplanung<br />
2. Produktentwicklung<br />
4. Auftragsspezifische<br />
Entwicklung<br />
Unterstützungsprozesse<br />
6. Beschaffung<br />
Risikomanagement<br />
Qualitätsmanagement<br />
Änderungsmanagement<br />
Prozess-<br />
Beteiligte<br />
Verkauf/Vertrieb,<br />
Betriebliches<br />
…<br />
8. Service/<br />
Instandhaltung<br />
9. Umbau/<br />
Modernisierung<br />
Prozessdefinition<br />
Prozesseigentümer<br />
Prozess-Beschreibung<br />
Prozess-Ziele<br />
Zielgruppenerwartungen<br />
Prozess-Beteiligte<br />
Prozess-Input<br />
Input<br />
Quelle/Lieferant/Prozess<br />
Abnahmekriterium/Prüfung<br />
Prozess-Ergebnis<br />
Output<br />
Forderungen/Kunde/Prozess<br />
Abnahmekriterium/Prüfung<br />
Prozess-Regelung<br />
Mitgeltende Unterlagen<br />
Betriebsmittel/Infrastruktur/Verfahren<br />
Prozess-Nachweis/Dokumentation<br />
Prozessmessung<br />
Kritische Erfolgsgrößen<br />
Messgrößen<br />
Wann<br />
Zielwert<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 6<br />
Prozess /<br />
Systemintegration<br />
10.<br />
Demontage/<br />
Entsorgung
Basis:<br />
<strong>PLM</strong> Prozess- / Aufgaben - Matrix<br />
<strong>PLM</strong> - Prozesse werden durch <strong>PLM</strong> - Aufgaben bearbeitet.<br />
Das <strong>PLM</strong> Referenzmodells stellt eine Matrix: Prozess Aufgaben.<br />
<strong>PLM</strong><br />
Aufgaben<br />
Referenzprozesse<br />
<strong>PLM</strong> Aufgaben sind einem oder<br />
mehreren Prozessen zugeordnet<br />
(Zeilen)<br />
Prozessspezifisch können die zu<br />
erfüllenden Aufgaben so<br />
identifiziert werden (Spalten)<br />
Die Zuordnung der <strong>PLM</strong><br />
Aufgaben zu den Prozessen<br />
kann branchen- und<br />
unternehmensspezifisch<br />
unterschiedlich sein<br />
Die <strong>PLM</strong> Aufgaben werden in<br />
Steckbriefen definiert und stehen<br />
als Bewertungsreferenz zur<br />
Verfügung<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 7
Basis:<br />
IST Bewertung<br />
Für die <strong>PLM</strong> Aufgaben steht eine Bewertungsreferenz zur Verfügung<br />
Beispiel <strong>PLM</strong> Aufgabe „Risikomanagement“<br />
Bezeichnung<br />
Risikomanagement<br />
Stufenausprägung (IST)<br />
Stufe<br />
0<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Merkmal<br />
Bestimmen von Maßnahmen zur Reduktion der Risiken anhand von<br />
Checklisten und Excel-Tools aus der Literatur<br />
Erfassen von Projektrisiken, Risikoanalyse (Beschreibung der<br />
Risikoklassen mit Projektrisiken (Eintrittswahrscheinlichkeiten),<br />
Risikobewertung (Schadensbewertung) , Risikocontrolling<br />
Verwalten der Risiken aller Projekte in einer einheitlichen<br />
Risikoverwaltung<br />
Zuordnung der Projektrisiken zu den einzelnen Prozessschritten,<br />
jederzeitige Ermittlung des Projektrisikos mit Hilfe von Risikoportfolios<br />
(unternehmerische/kapitalmarkt-orientierte Perspektive)<br />
Dynamisches Risikomanagement: Risikomanagementsystem zur<br />
Risikoüberwachung, automatischen Meldung von Veränderungen,<br />
automatischen Einleitung von Korrekturmaßnahmen, Generierung von<br />
Frühwarnungen unter automatischer Einhaltung von Branchenstandards,<br />
Richtlinien und gesetzlichen Vorschriften (Governance and Compliance)<br />
Priorisierung<br />
Stufe<br />
0: Nicht relevant<br />
Beschreibung<br />
Unter Risikomanagement versteht man den planvollen Umgang mit Risiken. Dabei kann es sich um allgemeine unternehmerische, finanzielle<br />
oder technische Risiken handeln, die während des gesamten Produktlebenszyklus auftreten. Insbesondere zählen darunter Produktrisiken<br />
….<br />
Stufe auswählen<br />
Nutzenpotenziale (Auswahl)<br />
• Einheitliche Handhabung<br />
von Projektrisiken<br />
• Unternehmensweite Auswertung der<br />
Risiken möglich<br />
• Senken der Projektrisiken<br />
• Erhöhung der Vorhersagegenauigkeit<br />
des Projektrisikos und der Projektkosten<br />
• Schnelle und fundierte Reaktion auf<br />
Störungen und auf geänderte<br />
Anforderungen<br />
• Einhaltung von Branchenstandards,<br />
Richtlinien und gesetzlichen Vorschriften<br />
(Governance and Compliance)<br />
Basiert auf VDMA: „Erstellung eines unternehmensspezifischen <strong>PLM</strong> Konzeptes“<br />
Definition der Aufgabe führt zu<br />
einem einheitlichen<br />
Verständnis<br />
Anhand der Reifegradstufen je<br />
<strong>PLM</strong> Aufgabe wird der IST -<br />
Zustand je Aufgabe für das<br />
Unternehmen ermittelt<br />
Die Gesamtheit der IST –<br />
Zustände der <strong>PLM</strong> Aufgaben<br />
geben Aufschluss über den<br />
Status der <strong>PLM</strong> Reife des<br />
Unternehmens<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 8
Basis:<br />
Bewertungsreferenz<br />
Anhand eines Stufenmodells wird der IST - Zustand der <strong>PLM</strong> Aufgaben<br />
bewertet. Diese IST Bewertung steht für Vergleiche (Best – Practice) und<br />
Zieldefinition zur Verfügung<br />
Die Stufen bauen aufeinander auf.<br />
Übersicht der Bewertungsstufen<br />
Jede Stufe enthält die Merkmale der<br />
Vorgänger Stufe<br />
Stufe<br />
0<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Beschreibung<br />
Individuell<br />
Wiederholbar, normkonform<br />
Definiert, regel- oder modellbasiert<br />
Geführt, unternehmensweite Methode<br />
Optimierend,<br />
unternehmensübergreifende Methode<br />
Basiert auf VDMA: „Erstellung eines unternehmensspezifischen <strong>PLM</strong><br />
Konzeptes“<br />
Die konkrete Bedeutung jeder Stufe<br />
für die <strong>PLM</strong> Aufgabe ist in den <strong>PLM</strong><br />
Aufgaben Bewertungsreferenz<br />
abzulesen<br />
Achtung: Eine niedrige Stufe muss<br />
nichts unbedingt schlecht sein<br />
sondern kann auch für Flexibilität<br />
und Kostenoptimierung stehen oder<br />
so gewollt sein (keine Priorität fürs<br />
Unternehmen)<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 9
Gestaltung:<br />
Vorgehen: Anpassung der Referenzmodells<br />
Das Referenzmodell kann an das betrachtete Unternehmen angepasst<br />
werden.<br />
1. Ausgangssituation<br />
bestimmen<br />
Enterprise<br />
Programm<br />
Mgnt<br />
Produktdaten<br />
Backbone<br />
(Gesamtproduktkosolidierung)<br />
Aufgabenspez.<br />
Datenkonsolidierung<br />
Datenerzeugung<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong><br />
Legende:<br />
Projektmanagement<br />
7. Produktion / Montage<br />
5. Prozessplanung<br />
Anforderungsmanagement<br />
1. Produktplanung<br />
Schlüsselprozesse<br />
3. Vertrieb<br />
2. Produktentwicklung<br />
4. Auftragsspezifische<br />
Entwicklung<br />
Unterstützungsprozesse A B<br />
6. Beschaffung<br />
D<br />
C<br />
3. <strong>PLM</strong> Aufgaben<br />
identifizieren<br />
Risikomanagement<br />
Qualitätsmanagement<br />
Änderungsmanagement<br />
2. Relevante<br />
Referenzprozesse<br />
bestimmen<br />
8. Service/<br />
Instandhaltung<br />
9. Umbau/<br />
Modernisierung<br />
Prozess /<br />
Systemintegration 10.<br />
Demontage/<br />
Entsorgung<br />
ABCD<br />
Universal anpassbar auf die<br />
Ausgangssituation und die<br />
Unternehmensgegebenheiten<br />
Nur Prozesse die in einem Unternehmen<br />
relevant sind werden beachtet<br />
Die <strong>PLM</strong> Aufgaben sind<br />
unternehmensspezifisch angepasst und<br />
irrelevante Aufgaben entfallen.<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 10
Gestaltung:<br />
Vorgehen: IST- / SOLL - Bewertung<br />
Analyse der einzelnen <strong>PLM</strong> Aufgaben.<br />
Bewertung der IST - Situation und Festlegung der Zielstufe.<br />
Durchführen der IST Analyse der für jede <strong>PLM</strong> Aufgabe in den<br />
betroffenen Referenzprozessen<br />
IST<br />
Referenzprozess A Referenzprozess B Referenzprozess C<br />
Zielstufen (SOLL) der <strong>PLM</strong> Aufgabe festlegen für jeden betroffenen<br />
Referenzprozess<br />
IST<br />
IST IST<br />
SOLL<br />
SOLL<br />
IST IST<br />
Referenzprozess A Referenzprozess B Referenzprozess C<br />
Stufe 4<br />
Stufe 3<br />
Stufe 2<br />
Stufe 1<br />
Stufe 4<br />
Stufe 3<br />
Stufe 2<br />
Stufe 1<br />
Analyse der IST Situation:<br />
Ermittlung des Grads der<br />
Aufgabenerfüllung<br />
(Erfüllungsstufe)<br />
Festlegung der Zielstufe (SOLL):<br />
Kosten-/Nutzen Verhältnis<br />
Abhängigkeiten untereinander<br />
Erreichbarkeit der Stufe im<br />
vorgegebenen Zeitraum<br />
Welches sind die<br />
differenzierenden <strong>PLM</strong> -<br />
Aufgaben?<br />
Wo will / muss das Unternehmen<br />
„Best in Class“ werden?<br />
Eine niedrige Stufe muss nicht schlecht<br />
sein sondern kann auch für Flexibilität<br />
stehen!<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 11
Gestaltung:<br />
Vorgehen: <strong>PLM</strong> Aufgaben beurteilen<br />
Die Analyse der <strong>PLM</strong> Aufgabe basiert nicht nur von den IST und SOLL Stufen<br />
sondern beinhaltet zusätzlich einen Vergleich mit einem Best Practice Wert.<br />
Durchführen der IST Analyse für jede <strong>PLM</strong> Aufgabe in den<br />
betroffenen Referenzprozessen<br />
Benchmark<br />
IST<br />
Benchmark<br />
SOLL<br />
Benchmark<br />
SOLL<br />
IST IST<br />
Referenzprozess A Referenzprozess B Referenzprozess C<br />
Stufe 4<br />
Stufe 3<br />
Stufe 2<br />
Stufe 1<br />
Priorisierung legt Hierarchie der <strong>PLM</strong> Aufgaben und Dringlichkeit<br />
fest<br />
<strong>PLM</strong> Aufgabe 1<br />
<strong>PLM</strong> Aufgabe 2<br />
hoch<br />
<strong>PLM</strong> Aufgabe 3<br />
hoch<br />
<strong>PLM</strong> Aufgabe 4<br />
mittel<br />
gering gering<br />
Zeitplan<br />
Der Best Practice Wert kann sein:<br />
Der Wettbewerber<br />
Branchenstandard<br />
Benchmark für die Branche<br />
Benchmark in anderen Branchen<br />
Priorität der <strong>PLM</strong> Aufgabe gibt die<br />
Relevanz der Aufgabe für das gesamte<br />
Unternehmen wieder<br />
Mehrwert für das Unternehmen<br />
Geschäftserfolg<br />
Strategierelevanz<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 12
Gestaltung:<br />
Ableitung der <strong>Handlungsfelder</strong><br />
<strong>Handlungsfelder</strong> werden direkt aus der Bewertung und Priorisierung der<br />
Referenzmodellaufgaben abgeleitet.<br />
Das komplexe <strong>PLM</strong> Thema ist in kleine<br />
Umfänge zergliedert die handhabbar<br />
sind<br />
Benchmark<br />
IST<br />
Kein Handlungsbedar<br />
Benchmark<br />
SOLL<br />
Handlungsbedarf<br />
Referenzprozess A Referenzprozess B Referenzprozess C<br />
• Handlungsfeld 1<br />
• Handlungsfeld 3<br />
Benchmark<br />
SOLL<br />
IST IST<br />
Handlungsbedarf<br />
Stufe 4<br />
Stufe 3<br />
Stufe 2<br />
Stufe 1<br />
Entscheidungsgrundlagen für den Weg<br />
von der IST- zur Ziel-Stufe werden<br />
erarbeitet anhand:<br />
Aufwand<br />
Priorität<br />
Kosten-/Nutzenabschätzungen<br />
Abhängigkeiten<br />
Die Ergebnisse können in einer<br />
Entscheidungsvorlage<br />
zusammengefasst werden<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 13
Umsetzung:<br />
Balance Scorecard und Maßnahmenverfolgung<br />
Basierend auf den identifizierten <strong>PLM</strong> - <strong>Handlungsfelder</strong>n wird die Balance<br />
Scorecard erstellt und die Umsetzung (Projekte / Maßnahmen) verfolgt<br />
Identifizierte <strong>Handlungsfelder</strong><br />
Übersetzung / Einbindung<br />
in die Balance Scorecard<br />
Balance Scorecard<br />
Projekt- / Maßnahmenverfolgung<br />
z.B. Auswahl / Einführung eines <strong>PLM</strong> Systems<br />
Identifizierte <strong>Handlungsfelder</strong> werden<br />
in bestehenden Balance Scorecard<br />
des Unternehmens aufgenommen<br />
oder eine neue Balance Scorecard für<br />
das Strategiefeld <strong>PLM</strong> wird erstellt<br />
Maßnahmen je Handlungsfeld, sowie<br />
übergreifende Maßnahmen<br />
Bündelung der Maßnahmen in<br />
Projekten<br />
Professionelles (Multi-)<br />
Projektmanagement über alle Projekte<br />
im Umfeld <strong>PLM</strong><br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 14
Benchmark (Best in Class – Vergleiche):<br />
Beispiel: Branchenspezifisches <strong>PLM</strong> Referenzmodell<br />
Mit Hilfe eines <strong>PLM</strong> Referenzmodells wird ein Benchmark mit einem vorher<br />
definierten Kreis / in einer Branche durchgeführt.<br />
Die allgemeinen Referenzprozesse<br />
werden in branchenspezifische<br />
Referenzprozesse übersetzt<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong><br />
<strong>PLM</strong> Referenzmodells für die Automobilindustrie<br />
Die branchenspezifischen<br />
Wechselwirkungen zwischen den<br />
Referenzprozessen werden analysiert<br />
Der „Best in class“ wird in einer Studie<br />
mit dem vorher definierten Kreis<br />
durchgeführt oder mit bestehenden<br />
Branchenwerten verglichen<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 15
Benchmark (Best in Class – Vergleiche):<br />
Vergleiche mit den Wettbewerbern<br />
Abbildung der eigenen IST - Situation auf das Benchmarkmodel und<br />
Vergleich mit dem Wettbewerb<br />
Abbildung der IST-<br />
Situationen<br />
Best in class Modell<br />
(hier: Automobil-<br />
OEMs)<br />
Abbildung der<br />
Prozesslandschaft<br />
Unternehmensorganisation/<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Kostenstruktur<br />
Systemlandschaft<br />
Best in Class<br />
Modell spiegelt „Best in class“<br />
verschiedener Themenfelder<br />
wieder<br />
Jedes Themenfeld wird<br />
untersucht bzgl. Charakteristik,<br />
System und Tendenz<br />
Das Unternehmen wird mit dem „Best in<br />
class / dem Benchmark“ verglichen.<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 16
Summary<br />
Durch die Bewertung der <strong>PLM</strong><br />
Landschaft in einem Unternehmen<br />
anhand eines Referenzmodells wird<br />
es möglich zielgerichtet <strong>PLM</strong> in<br />
einem Unternehmen<br />
weiterzuentwickeln und auf einzelne<br />
leicht umsetzbare Teilziele zu<br />
verteilen und trotzdem die Ziele des<br />
gesamten <strong>PLM</strong> Systems im Auge zu<br />
behalten.<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 17
Fragen?<br />
Dag Plischke<br />
PROSTEP <strong>AG</strong><br />
Taunusstraße 42<br />
80807 München<br />
Tel: 089 / 35020209<br />
dag.plischke@prostep.com<br />
© PROSTEP <strong>AG</strong> • 2009 Dag Plischke 30/06/09 – Seite/Page 18
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