Ergebnissicherung im Anlagenbau - Arthur D. Little
Ergebnissicherung im Anlagenbau - Arthur D. Little Ergebnissicherung im Anlagenbau - Arthur D. Little
Ergebnissicherung im Anlagenbau Zusammenfassung Studienergebnisse Mai 2003
- Seite 2 und 3: Executive Summary Die Ergebnismarge
- Seite 4 und 5: Gegenstand der Studie - Hebel entla
- Seite 6 und 7: Inhaltsverzeichnis 1 2 3 A Gegensta
- Seite 8 und 9: Problemfelder - Projektmehrkosten:
- Seite 10 und 11: Problemfelder - Abwicklungsphase 2
- Seite 12 und 13: Potenziale - Projektspezifische ope
- Seite 14 und 15: Inhaltsverzeichnis 1 2 3 A Gegensta
- Seite 16 und 17: Status Ergebnissicherung - Tools: E
- Seite 18 und 19: Status Ergebnissicherung - Zusammen
- Seite 20 und 21: Empfehlungen Arthur D. Little - Opt
- Seite 22 und 23: Kontakt 3 Wir stehen Ihnen für ein
- Seite 24 und 25: Gegenstand der Studie - Fokus und F
- Seite 26 und 27: Gegenstand der Studie - Befragte Un
- Seite 28 und 29: Problemfelder - Ergebnismargen Erge
- Seite 30 und 31: Potenziale - Projektspezifische ope
- Seite 32 und 33: Status Ergebnissicherung - Tools: T
- Seite 34 und 35: Status Ergebnissicherung - Tools: L
- Seite 36: Status Ergebnissicherung - Kapazit
<strong>Ergebnissicherung</strong><br />
<strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong><br />
Zusammenfassung<br />
Studienergebnisse<br />
Mai 2003
Executive Summary<br />
Die Ergebnismargen <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong> können bei effektiver Nutzung projekt<br />
-spezifischer und projektübergreifender Hebel verdoppelt werden<br />
� Ungeplante Projekt-Mehrkosten in Höhe von durchschnittlich etwa 4 % des Projekt<br />
-volumens gefährden das Überleben vieler <strong>Anlagenbau</strong>er<br />
� Die Mehrkosten werden häufig bereits in der Angebotsphase verursacht<br />
� Ein professionelleres Cla<strong>im</strong>-Management und ein integriertes, projektphasen<br />
-übergreifendes Risikomanagement sind die am häufigsten genannten Ansätze zur<br />
Reduzierung der Mehrkosten<br />
� Projektspezifische Ansätze bieten insgesamt ein Potenzial zur Steigerung der<br />
Ergebnismargen um 3-4 %-Punkte<br />
� Weitere große Potenziale lassen sich durch projektübergreifende strategische<br />
Ansätze, wie z.B. Modularisierung/Plattformen und Opt<strong>im</strong>ierung der Supply Chain,<br />
erschließen<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 1
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
3<br />
A<br />
Gegenstand der Studie<br />
Problemfelder und Potenziale<br />
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> und Empfehlungen<br />
Anhang: Weitere Auswertungen<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 2
Gegenstand der Studie – Hebel entlang der Wertschöpfungskette 1<br />
Im <strong>Anlagenbau</strong> bieten sich projektspezifische und projektübergreifende<br />
Hebel zur Sicherung und Steigerung der Ergebnismarge<br />
Angebotsphase<br />
� Risikomanagement<br />
– technisch / technologisch<br />
– kaufmännisch<br />
– vertragsgestalterisch<br />
� Anforderungsgerechte<br />
Konzeptauswahl<br />
Entwicklung<br />
Markt- <br />
bearbeitung<br />
Angeb<br />
ot<br />
Plattformen, Modularisierung, Standardisierung<br />
Abwicklungsphase<br />
� Projektplanung<br />
� Projektcontrolling<br />
� Risikomanagement<br />
� Change / Cla<strong>im</strong> Management<br />
� Lieferanten-Management<br />
Basic und<br />
Detailed<br />
Engineering<br />
Projektmanagement<br />
Beschaff<br />
ung<br />
Supply Chain<br />
Opt<strong>im</strong>ierung<br />
Monta<br />
ge<br />
projektspezifisch<br />
Kompetenz-/Wissens-<br />
Managemement<br />
(übergeordnet)<br />
Inbetri<br />
eb- <br />
nahme<br />
Ausbau<br />
Servicegeschäft<br />
Betrieb<br />
projektübergreifend<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 3
Gegenstand der Studie – Beteiligte Unternehmen und Vorgehensweise 1<br />
26 Unternehmen mit unterschiedlichem Profil* haben sich an der Studie<br />
beteiligt<br />
Beteiligte Unternehmen Vorgehensweise<br />
Prozessanlagen Diskrete Fertigung<br />
� Chemie<br />
� Hüttentechnik<br />
� Zement<br />
� Papier / Zellstoff<br />
� ….<br />
� Thermische Kraftwerke<br />
� Hydrokraftwerke<br />
� Industriekraftwerke<br />
� Stromübertragungs<br />
-systeme<br />
� Schaltanlagen<br />
� …<br />
Energie-<br />
Anlagen<br />
Produktions-<br />
Anlagen<br />
� Schweißanlagen<br />
� Lackieranlagen<br />
� Spezialanlagen<br />
(Zigaretten, etc.)<br />
� Fördertechnik<br />
� ….<br />
� Elektroanlagen<br />
� Rohrleitungen<br />
� Stahlbau<br />
� Hoch- / Tiefbau<br />
� Montage<br />
� ….<br />
Gewerke<br />
� Strukturierung der<br />
operativen und<br />
strategischen Ansätze<br />
� Aufstellung<br />
Arbeitshypothesen<br />
� Versand Fragebögen<br />
� Auswertung<br />
(26 Fragebögen)<br />
– Prozessanlagen: 7<br />
– (davon Chemie: 3)<br />
– Anlagen diskrete Fertigung: 6<br />
– Energieerzeugung: 4<br />
– Energieübertragung: 4<br />
– Elektroanlagen: 3<br />
– Bau / Stahlbau: 2<br />
� Schlussfolgerungen und<br />
Empfehlung<br />
* siehe Anhang<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 4
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
3<br />
A<br />
Gegenstand der Studie<br />
Problemfelder und Potenziale<br />
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> und Empfehlungen<br />
Anhang: Weitere Auswertungen<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 5
Problemfelder – Projektmehrkosten: Höhe 2<br />
Ungeplante Mehrkosten in Höhe der branchenüblichen Ergebnismargen<br />
gefährden das Überleben vieler <strong>Anlagenbau</strong>er<br />
Mehrkosten<br />
Anteil<br />
Nennungen<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
0 %<br />
< 2 % 2 - 4 % 4 - 6 % 6 - 8 %<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Durch-<br />
schnittliche<br />
Ergebnismarge<br />
(EBIT in %)<br />
2-4 %*<br />
Mehrkosten in %<br />
vom Auftragsvolumen<br />
* branchenspezifisch, siehe Anhang<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 6
Problemfelder – Projektmehrkosten: Ursachen 2<br />
Die Projektmehrkosten werden zu großen Teilen bereits in der Angebots<br />
-phase verursacht<br />
Ursachen für Projektmehrkosten: Branchenanalyse<br />
Produktionsanlagen<br />
(Prozess- ohne Chemie)<br />
Chemieanlagen<br />
Energieerzeugung<br />
Stromübertragung<br />
Produktionsanlagen<br />
(diskrete Fertigung)<br />
Elektroanlagen<br />
Industrie/Gebäude<br />
Bau/Stahlbau<br />
Technologie- und Konzeptauswahl / Gewährleistungsabgabe<br />
Angebotsphase Abwicklungsphase<br />
Projektierung/Auslegung/Entwurf<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
50%<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 7
Problemfelder – Angebotsphase 2<br />
85 % der befragten Unternehmen gelingt es nicht, die Kundenanforderungen<br />
in der Angebotsphase vollständig aufzunehmen<br />
Wie oft werden folgende Aufgaben umfassend erledigt?<br />
Vollständige Aufnahme aller<br />
Kundenanforderungen<br />
Strenge Angebotsselektion<br />
Prüfung aller Konzeptalternativen<br />
Finanzielle Bewertung<br />
aller Risiken<br />
Vollständige Abklärung<br />
Liefergrenzen<br />
Nachweis Erreichbarkeit<br />
Gewährleistungen<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Angebotsphase<br />
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %<br />
<strong>im</strong>mer oft selten/nie<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 8
Problemfelder – Abwicklungsphase 2<br />
Ineffizientes Cla<strong>im</strong>-Management und das Fehlen einer systematischen Erfas<br />
-sung von Projekterfahrungen werden als die häufigsten Schwächen<br />
genannt<br />
Wie oft werden folgende Aufgaben umfassend erledigt? Abwicklungsphase<br />
Cla<strong>im</strong> Management:<br />
Frühzeitige Klärung mit Kunden<br />
Cla<strong>im</strong> Management:<br />
Vollständige Informationsbasis<br />
Systematische Erfassung<br />
Projekterfahrungen<br />
Schnelles und effizientes<br />
Änderungsmanagement<br />
Schaffung einheitlicher Dokumentenstruktur<br />
Konsequente Klärung Schnittstellen<br />
Opt<strong>im</strong>ierung technischer Konzepte<br />
Differenziertes Lieferanten-Management<br />
Aufbau vollständiger<br />
Standard-Projektstrukturplan<br />
Konsequente Klärung technischer Risiken<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %<br />
<strong>im</strong>mer oft selten/nie<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 9
Potenziale – Steigerung Ergebnismarge durch projektspezifische Ansätze 2<br />
Bei Ausschöpfung des Ergebnissteigerungspotenzials von durchschnittlich<br />
ca. 3 - 4 % können die branchenüblichen Margen mehr als verdoppelt werden<br />
Ergebnissteigerungspotenzial<br />
Produktionsanlagen<br />
(diskrete Fertigung)<br />
Bau/Stahlbau<br />
Energieerzeugung<br />
Chemieanlagen<br />
Produktionsanlagen<br />
(Prozess – ohne Chemie)<br />
Elektroanlagen Industrie/Gebäude<br />
Stromübertragung<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Projektspezifische Ansätze<br />
Verbesserung Ergebnismarge in %-Punkten<br />
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Potenziale – Projektspezifische operative Ansätze: Abwicklungsphase 2<br />
Die Hälfte der befragten Unternehmen sehen bei Cla<strong>im</strong>- und Lieferanten<br />
-Management ein hohes Verbesserungspotenzial<br />
Ergebnissteigerungspotenzial<br />
Cla<strong>im</strong>-Management<br />
Lieferanten-Management<br />
Change-/Änderungs-Management<br />
Projektplanung<br />
Projektcontrolling (Termin)<br />
Chancen-Management<br />
Risikomanagement (konstruktiv<br />
/Schnittstellen)<br />
Projektcontrolling (Leistung)<br />
Projektcontrolling (Kosten)<br />
Risikomanagement (Technologie)<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
hoch<br />
Abwicklungsphase<br />
mittel gering<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 11
Potenziale – Projektübergreifende strategische Ansätze 2<br />
Das Ergebnissteigerungspotenzial durch strategische Ansätze ist bisher kaum<br />
ausgeschöpft – 80 % der Firmen sehen hohes oder mittleres Potenzial<br />
Ergebnissteigerungspotenzial<br />
Standardisierung, Modularisierung,<br />
Anlagenplattformen<br />
Ausbau Lieferantennetzwerk,<br />
Opt<strong>im</strong>ierung Supply Chain<br />
Ausbau Servicegeschäft<br />
Kompetenz-/Wissensmanagement<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
hoch<br />
Strategische Ansätze<br />
mittel gering<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 12
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
3<br />
A<br />
Gegenstand der Studie<br />
Problemfelder und Potenziale<br />
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> und Empfehlungen<br />
Anhang: Weitere Auswertungen<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 13
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Änderungsbedarf 3<br />
Die befragten Unternehmen sehen den dringlichsten Änderungsbedarf <strong>im</strong><br />
Cla<strong>im</strong>- und Risikomanagement<br />
Änderungsbedarf* aus Sicht der befragten Unternehmen<br />
� Unterstützung des Projektmanagers durch einen "hauptberuflichen" Cla<strong>im</strong>-Manager<br />
� Frühzeitige Erkennung und systematische Dokumentation der Cla<strong>im</strong>s<br />
� Beschleunigung des Informationsflusses bei Design-Änderungen<br />
� Steigerung des Risikobewusstseins der Mitarbeiter in der Auftragsabwicklung<br />
� Einführung von standardisierten Prozessen und Tools für das Risikomanagement<br />
in der Angebotsphase<br />
� Reduzierung des Risikos durch stärkere Modularisierung und Standardisierung<br />
* nach Häufigkeit Nennungen, ungestützte Frage<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 14
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Tools: Einheitlichkeit 3<br />
Für wichtige Aufgaben zur <strong>Ergebnissicherung</strong> sind in mehr als der Hälfte der<br />
Unternehmen keine unternehmensweit einheitlichen Tools eingeführt<br />
Anteil Unternehmen mit einheitlichen Tools für …<br />
Risikomanagement (techn(olog)isch)<br />
Risikomanagement (Vertrag)<br />
Risikomanagement (kaufmännisch)<br />
Chancen-Management<br />
Change-/Änderungs-Management<br />
Risikomanagement (Schnittstellen)<br />
Risikomanagement (Technologie)<br />
Cla<strong>im</strong>-Management<br />
Controlling (Termin)<br />
Controlling (Leistung)<br />
Lieferanten-Management<br />
Controlling (Kosten)<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>", <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Angebotsphase<br />
Abwicklungsphase<br />
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 15
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Tools: Unterstützungsgrad 3<br />
Bei den meisten Aufgaben erfüllen die eingesetzten (IT-) Tools die Anforde<br />
-rungen nur teilweise oder unzureichend<br />
Angebot<br />
Erfüllung Anforderungen an IT-Tools für…<br />
Abwicklung<br />
Risikomanagement (techn(olog)isch)<br />
Anforderungen<br />
Risikomanagement (Vertrag)<br />
Risikomanagement (kaufmännisch)<br />
Chancen-Management<br />
Change-/Änderungs-Management<br />
Controlling (Leistung)<br />
Risikomanagement (Schnittstellen)<br />
Risikomanagement (Technologie)<br />
Cla<strong>im</strong>-Management<br />
Lieferanten-Management<br />
Controlling (Termin)<br />
Controlling (Kosten)<br />
0 %<br />
überwiegend (> 80 %) erfüllt<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
20 % 40 % 60 % 80 % 100 %<br />
teilweise (50 - 80 %) erfüllt unzureichend (< 50 %) erfüllt<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 16
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Zusammenfassung 3<br />
Im <strong>Anlagenbau</strong> kann die Ergebnismarge durch einen systematischeren und<br />
konsequenteren Einsatz der bestehenden Hebel deutlich gesteigert werden<br />
Ein verbessertes und konsequenteres Cla<strong>im</strong>-Management bietet die größten<br />
Potenziale<br />
Aktuell sind erhebliche Defizite bei organisatorischer Aufhängung, Prozessen<br />
und Tools, sowie hinsichtlich qualifiziertem Personal festzustellen<br />
Die in vielen Unternehmen etablierten Aktivitäten zum Risikomanagement<br />
in der Angebotsphase haben nicht die erwarteten Effekte gebracht<br />
Obwohl i.d.R. mehr als 50 % der Projektmehrkosten bereits in der Angebotsphase<br />
verursacht werden, wird das Potenzial eines wirkungsvolleren Risikomanagements<br />
von vielen <strong>Anlagenbau</strong>ern unterschätzt<br />
Insgesamt große Potenziale werden auch bei den projektübergreifenden Hebeln<br />
Modularisierung/Standardisierung, Opt<strong>im</strong>ierung der Supply Chain, Ausbau<br />
des Service-Geschäftes und Wissensmanagement gesehen<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 17
Empfehlungen <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong> – Opt<strong>im</strong>ierungsprogramm: Überblick 3<br />
<strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong> empfiehlt ein modulares, unternehmensspezifisch auszu<br />
-gestaltendes Fitness-Programm zur Ergebnissteigerung <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong><br />
Kurzaudit<br />
Integriertes Risikomanagement<br />
Entwicklung<br />
Markt- <br />
bearbeitung<br />
� Schwachstellen- und Potenzialanalyse<br />
� Prioritätshandlungsfelder<br />
� Quick Wins<br />
Angeb<br />
ot<br />
Design-to-Competitiveness:<br />
Plattformen, Modularisierung, Standardisierung<br />
Project Execution Excellence<br />
Basic und<br />
Detailed<br />
Engineering<br />
Engineering<br />
Excellence<br />
Projektmanagement<br />
Beschaff<br />
ung<br />
Supply Chain<br />
Opt<strong>im</strong>ierung<br />
Kompetenz-/Wissens-Managemement<br />
(übergeordnet)<br />
Monta<br />
ge<br />
projektspezifisch<br />
Inbetri<br />
eb- <br />
nahme<br />
Betrieb<br />
Ausbau<br />
Servicegeschäft<br />
projektübergreifend<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 18
Empfehlungen <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong> – Opt<strong>im</strong>ierungsprogramm: Modul Risikomanagement 3<br />
Der Prozess zur Identifizierung und Bewertung von Risiken wird zukünftig<br />
durch einen systematischen Risikoanalyse-Prozess und neue Tools ergänzt<br />
Kundenanfrage<br />
Projektablauf<br />
Risiko-<br />
management<br />
neu<br />
Methoden<br />
und Tools<br />
Kunden-<br />
anforder-<br />
ungen<br />
Konzept-Kick-Off<br />
Angebot erstellen und verhandeln<br />
Lösungs-<br />
konzept<br />
Referen-<br />
zen?<br />
Projekt-<br />
erfahrungen<br />
neu<br />
Konzeptkonflikte?<br />
Gewähr<br />
-leistungen<br />
Angebotsabgabe<br />
Risiko-<br />
analyse<br />
Risiko-<br />
liste<br />
techn(olog)ische<br />
Abhängigkeiten<br />
Ab-<br />
wicklung<br />
Montage IBN<br />
neu<br />
Mehrkosten-/Wagnis-/<br />
Risiko-Controlling<br />
Bewertungs-<br />
regeln<br />
Projektbeispiel<br />
Risiko/Mehrkosten/<br />
Wagnis-DB<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 19
Empfehlungen <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong> – Opt<strong>im</strong>ierungsprogramm: Modul Cla<strong>im</strong> Management 3<br />
Bei einem leistungsfähigen Cla<strong>im</strong>-Management müssen die Elemente Trans<br />
-parenz, Prozesse und Tools verknüpft werden<br />
Transparenz<br />
� Frühzeitige Identifizierung<br />
� Vollständige Information<br />
� Schneller Informationsfluss<br />
� Laufende Aktualisierung<br />
� Kategorisierung Cla<strong>im</strong>s<br />
� Nutzung Lerneffekte<br />
4 4<br />
2 2 6 5 4 4<br />
3 4 3 4 1 4 8 5<br />
2 1 2 9 6 2 5 5 1<br />
3 1 3 1 1 3 4 7 8<br />
1 9 2 5 1<br />
1 1 3 7<br />
4 4 4<br />
8 5<br />
5<br />
1 8 5 1<br />
5<br />
vorbeugendes<br />
Angebot<br />
(offer Cla<strong>im</strong>-Mgmt. to order)<br />
Angebot aktives<br />
(offer Cla<strong>im</strong>-Mgmt. to order)<br />
illustrativ<br />
Rollen, Verant<br />
-wortlichkeiten<br />
und Prozesse<br />
Methoden und Tools<br />
(Checklisten,<br />
Bewertungs-<br />
regeln, …)<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 20
Kontakt 3<br />
Wir stehen Ihnen für eine detailliertere Vorstellung der Studienergebnisse<br />
und als Diskussionspartner für mögliche Ansatzpunkte in Ihrem Unter<br />
-nehmen gerne zur Verfügung<br />
Senior Manager<br />
Maschinen- und <strong>Anlagenbau</strong><br />
<strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong> GmbH<br />
Leopoldstraße 11a<br />
80802 München<br />
Volker Bellershe<strong>im</strong><br />
Tel.: +49/89/3 80 88-728<br />
Fax.: +49/89/3 80 88-750<br />
Mobile 0175/5806-210<br />
eMail: bellershe<strong>im</strong>.volker@adlittle.com<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 21
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
3<br />
A<br />
Gegenstand der Studie<br />
Problemfelder und Potenziale<br />
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> und Empfehlungen<br />
Anhang: Weitere Auswertungen<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 22
Gegenstand der Studie – Fokus und Fristigkeit der Ansätze A<br />
Schwerpunkt der Untersuchung sind die operativen Ansätze zur Sicherung<br />
der Ergebnisse von einzelnen Projekten<br />
Fokus und Fristigkeit der Ansätze<br />
� kurzfristig: aktuelle Einzelprojekte<br />
– Tools<br />
– Prozesse<br />
– Organisation<br />
� mittelfristig: zukünftige Einzelprojekte<br />
– Projektselektion / Projektportfolio<br />
– Prävention in der Angebotsphase<br />
� langfristig: strategische Ansätze<br />
– Produkt- und Leistungsportfolio<br />
– Geschäftstypen/Geschäftsmodell<br />
– Änderung Wertschöpfungsstruktur<br />
– Wissensmanagement<br />
– …<br />
Projektebene<br />
(projektspezifisch/<br />
operativ)<br />
Unternehmens-<br />
ebene<br />
(projektübergreifend/<br />
strategisch)<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 23
Gegenstand der Studie – Befragte Unternehmen: Struktur (1)<br />
Die befragten Unternehmen decken ein breites Spektrum an Projektgrößen<br />
und Projektdauer ab …<br />
19 %<br />
20 %<br />
< 5 Mio €<br />
Projektvolumen<br />
4 %<br />
< 50 - 200 Mio € >200 Mio €<br />
28 %<br />
29 %<br />
< 5 - 20 Mio € < 20-50 Mio €<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
18 %<br />
39 %<br />
Projektdauer<br />
11 %<br />
< 12 Mo 12 - 18 Mo<br />
18 - 24 Mo > 24 Mo<br />
32 %<br />
A<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 24
Gegenstand der Studie – Befragte Unternehmen: Struktur (2) A<br />
… und übernehmen bei Projekten sowohl die Rolle des EPC-Turnkey Con<br />
-tractors als auch des Bau-/Montage-Contractors bzw. Gewerkelieferanten<br />
17 %<br />
31 %<br />
Rolle <strong>im</strong> Gesamtprojekt<br />
10 %<br />
Turnkey Konsortialführer Konsorte Gewerklieferant<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
42 %<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 25
Gegenstand der Studie – Befragte Unternehmen: Struktur (3) A<br />
Die meisten befragten Unternehmen beschaffen 60 - 80 % des Projektvolumens<br />
extern – bei Non-Bulk-Materialien fokussieren sich vier von fünf Unternehmen<br />
auf max<strong>im</strong>al 20 Lieferanten<br />
Beschaffungsanteil am<br />
Projektvolumen<br />
33 %<br />
7 %<br />
23 %<br />
< 60 % 60 - 70 %<br />
70 - 80 % > 80 %<br />
37 %<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Anzahl Lieferanten pro Material-/Leistungstyp<br />
100 %<br />
80 %<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
0 %<br />
System-/<br />
Gewerke<br />
Zeichnungs<br />
-Produkte<br />
< 5 Lieferanten<br />
20 - 50 Lieferanten<br />
Standard<br />
-produkte<br />
Bulk<br />
-Material<br />
5 -20 Lieferanten<br />
> 50 Lieferanten<br />
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt 26
Problemfelder – Ergebnismargen<br />
Ergebnismargen <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong> liegen durchschnittlich unter 4 %<br />
Ergebnismargen: Segmentvergleich<br />
5%<br />
4%<br />
3%<br />
2%<br />
1%<br />
0%<br />
Chemieanlagen Produktionsanlagen<br />
(ohne Chemie)<br />
Durchschnittswerte 1997 - 2001<br />
Elektroanlagen<br />
(Gebäude/Industrie)<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>", <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Gebäudetechnik<br />
(Heizung/Lüftung/Kl<strong>im</strong>a)<br />
ausgewählte Segmente,<br />
44 Unternehmen<br />
Energieerzeugung Hoch-/Tiefbau<br />
A<br />
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Problemfelder – Ergebnismargen<br />
Neben der geringen durchschnittlichen Marge stellen die starken<br />
Schwankungen über die Geschäftsjahre eine große Herausforderung dar<br />
Ergebnismargen: Produktionsanlagen (ohne Chemie) beipielhaft<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>", <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Durchschnitt 97-01<br />
Spanne (min./max.) Jahreswerte<br />
A<br />
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Potenziale – Projektspezifische operative Ansätze: Angebotsphase<br />
Ein effizienteres Risikomanagement in der Angebotsphase kann insgesamt<br />
große Potenziale erschließen<br />
Ergebnissteigerungspotenzial<br />
Vertragsgestalterisches<br />
Risikomanagement<br />
Technisches / technologisches<br />
Risikomanagement<br />
Kaufmännisches<br />
Risikomanagement<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
hoch<br />
Angebotsphase<br />
mittel gering<br />
A<br />
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Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Organisation: Zentrale Abteilung<br />
Bei wichtigen Aufgaben sind in weniger als der Hälfte der Unternehmen ein<br />
-heitliche Strukturen und Prozesse durch zentrale Abteilungen sichergestellt<br />
Anteil Unternehmen mit zentraler Abteilung für …<br />
Risikomanagement (techn(olog)isch)<br />
Risikomanagement (kaufmännisch)<br />
Risikomanagement (Vertrag)<br />
Chancen-Management<br />
Change-/Änderungs-Management<br />
Controlling (Termin)<br />
Risikomanagement (Schnittstellen)<br />
Risikomanagement (Technologie)<br />
Cla<strong>im</strong>-Management<br />
Controlling (Leistung)<br />
Controlling (Kosten)<br />
Lieferanten-Management<br />
Qualität der <strong>Ergebnissicherung</strong>smaßnahmen ist stark personenabhängig<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Angebotsphase<br />
Abwicklungsphase<br />
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %<br />
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A
Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Tools: Typen<br />
Professionelle Tools zur <strong>Ergebnissicherung</strong> werden selten eingesetzt – über<br />
-wiegend werden Checklisten und selbstentwickelte Datenbanken genutzt<br />
Anteil der Unternehmen die … zur <strong>Ergebnissicherung</strong> nutzen<br />
Checklisten<br />
Datenbanken<br />
ERP<br />
Standard Projekt Management - SW<br />
Standard Dokumenten Mgmt. - SW<br />
Standard EDM/PDM SW<br />
Großrechner<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>", <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Risikomanagement<br />
<strong>Ergebnissicherung</strong> Abwicklung<br />
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %<br />
A<br />
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Status <strong>Ergebnissicherung</strong> - Tools: Cla<strong>im</strong>- und Change-Management<br />
Professionelle SW bzw. Datenbanken werden von weniger als der Hälfte der<br />
Unternehmen zum Cla<strong>im</strong>- und Change-Management genutzt<br />
Anteil der Unternehmen die … zum Cla<strong>im</strong>-/Change-Management nutzen<br />
Checklisten<br />
ERP<br />
Datenbanken<br />
Standard EDM/PDM SW<br />
Standard Dokumenten Mgmt. - SW<br />
Großrechner-Anwendungen<br />
Standard Projekt Management - SW<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>", <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Cla<strong>im</strong>-Management<br />
Change-/Änderungs-Management<br />
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %<br />
A<br />
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Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Tools: Lieferanten-Management<br />
Die Steuerung des Lieferantennetzwerkes erfolgt erst bei 40 % der<br />
Unternehmen mittels ERP-Systemen<br />
Anteil der Unternehmen die … zum Lieferantenmanagement nutzen<br />
Checklisten<br />
ERP<br />
Datenbanken<br />
Standard EDM/PDM SW<br />
Standard Dokumenten Mgmt. - SW<br />
Großrechner-Anwendungen<br />
Standard Projekt Management - SW<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>", <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %<br />
A<br />
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Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Tools: Projektcontrolling<br />
Während be<strong>im</strong> Kosten- und Termin-Controlling ERP- bzw. Projekt-Mgmt.-Sys<br />
-teme etabliert sind, erfolgt das Leistungs-Controlling sehr unterschiedlich<br />
Anteil der Unternehmen die …. zum Projektcontrolling nutzen<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>", <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
A<br />
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Status <strong>Ergebnissicherung</strong> – Kapazitätseinsatz<br />
Das Projektmanagement wendet in der Angebots- und Abwicklungsphase<br />
35 % bzw. fast 75 % seiner Kapazität für <strong>Ergebnissicherung</strong>smaßnahmen auf<br />
Kapazitätseinsatz Projetkmanagement<br />
Angebotsphase<br />
Kommunikation (intern/<br />
extern), Sonstiges<br />
Risikomanagement<br />
(techn(olog)isch)<br />
Risikomanagement<br />
(kaufmännisch)<br />
Risikomanagement<br />
(Vertrag)<br />
35 %<br />
Wird die eingesetzte Kapazität effizient genutzt?<br />
Quelle: Studie "<strong>Ergebnissicherung</strong> <strong>im</strong> <strong>Anlagenbau</strong>“, <strong>Arthur</strong> D. <strong>Little</strong>, 2002/2003<br />
Kapazitätseinsatz Projetkmanagement<br />
Abwicklungsphase<br />
Kommunikation (intern/<br />
extern), Sonstiges<br />
Risikomanagement<br />
(Schnittstellen)<br />
Lieferanten-Management<br />
Controlling (Kosten)<br />
Controlling (Termin)<br />
Controlling (Leistung)<br />
Risikomanagement<br />
(Technologie)<br />
Change-/Änderungs<br />
-Management<br />
Cla<strong>im</strong>-Management<br />
Chancen-Management<br />
75 %<br />
A<br />
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