Kostenvorteile der Middle East Carrier - Arthur D. Little

A 

Kostenvorteile 

der Middle East Carrier 

Eine Quantifizierung struktureller und strategischer Vorteile 

im Vergleich zu europäischen Netzwerk Carriern

Inhalt 

I Vorwort 3 

II Einleitung 4 

III Aufstieg und Wachstumsstrategie der Middle East Airlines 7 

IV Kostenvergleich Middle East versus Europa-Carrier 11 

V Fazit des Vergleichs: Die Kostenvorteile der Golf-Carrier summieren sich auf ca. 30% 20 

VI Wie können die EU-Carrier den Abstand verringern oder zumindest stabilisieren? 21 

2 

Wird das ausreichen? – Lassen Sie uns über die Zukunft der Luftfahrt diskutieren 23 

Weitere Informationen 24

Vorwort 

Die Luftfahrtbranche befindet sich derzeit in einer 

grundlegenden Neuordnungsphase – während im 

boomenden Billig-Flug-Sektor fast täglich eine neue 

Airline gegründet wird, befanden sich bis zum Frühjahr 

2007 noch immer zahlreiche große US-Carrier 

im Insolvenzverfahren Chapter 11. Erst im Mai 2007 

hat mit Northwest die letzte große Airline das Gläubigerschutzprogramm 

verlassen. 

Massiv wachsende Märkte auf der einen Seite 

(Asien, Low-Cost-Sektor) und steigender Kostendruck 

auf der anderen (Kerosinpreis, Gebühren). Sinkende 

Yields, Trend zur Economy Class (auch bei 

Geschäftsreisenden), steigender Wettbewerbsdruck, 

sowie lange überfällige Konsolidierungen verlangen 

zusätzlich Aufmerksamkeit. Die traditionellen europäischen 

Nationalcarrier hätten damit wahrlich schon 

genug zu tun. 

Clevere Geschäftsleute aus dem mittleren Osten 

haben diese Trends früh erkannt. Beinahe unbemerkt 

Kostenvorteile der Middle East Carrier 

entstanden die möglicherweise neuen global dominierenden 

Anbieter in Middle East: Emirates, Etihad 

& Co. Sie können wohl überlegt aus den Fehlern der 

alteingesessenen Airlines weltweit lernen, sind finanziell 

gut ausgestattet und kennen das Problem historisch 

gewachsener Altlasten nicht. 

Wie können Lufthansa & Co. diesen Herausforderungen 

begegnen? 

Woher kommen die Vorteile der Middle East Airlines 

wirklich? 

Wie hoch sind die Kostenvorteile tatsächlich? 

Arthur D. Little liefert in dieser Studie erstmals Antworten 

und konkrete Zahlen auf diese Fragen. Die 

Bedrohung durch die Middle East Carrier ist messbar 

und absehbar – die Zeiten für die traditionellen Airlines 

werden sich schneller ändern, als es ihnen lieb 

ist. 

3


Einleitung 

Markt – Wachstum und Struktur des Weltluftverkehrsmarktes 

Der Weltluftverkehr musste in den vergangenen Jahren 

mehrere deutliche Rückschläge verkraften. Die 

Anschläge vom 11. September, die SARS-Epidemie, 

die Vogelgrippe und die vereitelten Anschläge in London 

führten zu deutlichen Rückgängen der Verkehrszahlen 

bzw. verhinderten ein weiteres Wachstum. 

Seit 2004 sind jedoch wieder stark steigende Verkehrszahlen 

zu verzeichnen, momentan herrscht ein 

regelrechter Boom in der Branche. Der Gesamtverkehr 

teilt sich derzeit auf in den großen Anteil des 

US-Domestic-Verkehrs (24%), den Inner-Europa-Verkehr 

(15%) sowie die großen internationalen Routen 

(ca. 25%) (Abb. 1): 

Aktuelle Prognosen sehen ein weiteres jährliches 

Wachstum von 4,9% (Boeing) voraus – vorausgesetzt, 

dass keine weiteren Krisen, Epidemien oder 

Anschläge dieses verhindern. Dabei wird insbesondere 

der inner-asiatische Verkehr mit mehr als 6% 

überproportional stark wachsen. Auch die interkontinentalen 

Routen von und nach Asien werden stärker 

als der Markt wachsen. (Abb 2) 

4 

Mrd. RPK 

4,5 

4,0 

3,5 

3,0 

2000 2002 2004 2006 

Inner- 

Nordamerika 

24% 

Mittel-/ 

Südamerika 

2% 

Quelle: Boeing Market Outlook 2006; 100% = 4018 Mrd. RPK 

Abb. 1: Luftverkehrsströme 2006 

4% 

Luftverkehrsströme 2006 

(RPK in % des gesamten Luftverkehrs) 

10% 

4% 

Inner- 

Europa 

15% 

Wachsende Märkte locken neue Player. Low Cost 

Airlines, asiatische Airlines und neu aufstrebende Airlines 

aus Middle East kämpfen gemeinsam mit den 

europäischen Netzwerk-Carriern um den wachsenden 

Kuchen. 

Im Rahmen dieser Studie fokussieren wir auf die Verkehrsströme 

zwischen Europa und Asien – genau 

hier wird massives Wachstum vorhergesagt und 

durch das steigende Angebot von Middle East Airlines 

das Kräfteverhältnis verschoben. 

Wettbewerb – steigender Wettbewerbsdruck in 

allen Segmenten 

Die europäischen Netzwerk-Carrier sind in ihren drei 

Geschäftssegmenten unterschiedlich stark durch 

Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle bedroht. 

(Abb. 3) 

2% 

1% 

6% 

Mittlerer 

Osten 

1% 

1% 

1% 

West- 

Asien 

1% 

Ost- 

Asien 

12% 

2% 

3% 

Ozeanien 

2% 

Inner-Europa: Europa, GUS 

Ost-Asien: China, Japan, Korea, Taiwan, Indonesia, Malaysia 

West-Asien: Indien, Bangladesch, Pakistan 

5% 

Rest 

of World 

14%

Mrd. RPK 

6 

5 

4 

3 

CAGR 

2005 – 2025 

4,9% 

2000 2005 2010 

Quelle: Boeing Market Outlook 2006 

Domestic/Kont 

Inner- 

Nordamerika 

3,6% 

4,9% 

Die Low Cost Carrier (LCC) konnten in den vergangenen 

Jahren ihren Marktanteil in Europa deutlich ausbauen. 

Repräsentierten sie in 2000 noch 5% Marktanteil 

so stehen sie in 2006 bereits für rund 25% der 

durchgeführten Flüge. Ein weiter überdurchschnittliches 

Wachstum von 14% pro Jahr ist zu erwarten. 

Dieses wird durch angebotsinduzierte Nachfrageerhöhung 

in Zukunft schwerer zu realisieren sein. Ein 

weiterer Anstieg des Marktanteils ist somit 

vorprogrammiert. 

Die europäischen Netzcarrier haben auf diesen Trend 

unterschiedlich und meist sehr spät reagiert. Nur 

zögerlich wurden eigene Low-Cost-Töchter gegründet 

– der Markt wurde lange vorschnell den neu aufstrebenden 

LCC alleine überlassen. Gezielte Angebote 

ließen ebenfalls lange auf sich warten. 

Inzwischen wehren sich Carrier wie bspw. Lufthansa 

erfolgreich durch eigene Schnäppchenangebote – für 

99 EUR ab Hamburg oder Düsseldorf werden zahlreiche 

Destinationen angeboten („betterFly“). Restkapazitäten 

werden durch wöchentlich wechselnde 

Specials („Ready to fly“) für Preise ab ca. 100 EUR 

vermarktet. 

Die jüngste richterliche Entscheidung, dass Unternehmen 

geschäftlich erflogene Bonusmeilen von 

Jährliche Wachstumsraten 2005-2025 

(basierend auf RPK) 

Mittel-/ 

Südamerika 

6,9% 

4,5% 

Inner- 

Europa 

3,6% 

5,0% 

5,0% 

Abb. 2: Jährliche Wachstumsraten 2005 - 2025 

4,9% 

5,7% 

Mittlerer 

Osten 

5,0% 


6,0% 

5,6% 

West- 

Asien 

8,9% 

Ost-Asien 

6,9% 

6,2% 

4,6% 

Ozeanien 

2,1% 

Inner-Europa: Europa, GUS 

Ost-Asien: China, Japan, Korea, Taiwan, Indonesia, Malaysia 

West-Asien: Indien, Bangladesch, Pakistan 

6,0% 

den Mitarbeitern einfordern dürfen, reduziert zudem 

den Anteil der Flugreisen an den Kurzstrecken- 

Geschäftsreisen – der Anreiz bei gleicher Reisezeit 

das Flugzeug zu nutzen sinkt stark. Inzwischen verlangen 

laut VDR 32% aller Unternehmen eine dienstliche 

Verwendung der Bonusmeilen. Es verwundert 

daher nicht, dass der Anteil der Bahn-Reisen bei kurzen 

Dienstreisen in 2005 von 12% auf nunmehr 16% 

anstieg. Neueste Initiativen der europäischen Bahnen 

zur Gründung einer Airline-ähnlichen Bahn-Allianz 

bergen zusätzliche Herausforderungen. Verschärfte 

Sicherheitskontrollen tun ihr übriges, Flugreisen bei 

kurzen Distanzen weniger attraktiv werden zu lassen. 

Hinzu kommt, dass der Anteil der Business Class- 

Gäste im Kurzstreckenverkehr seit Jahren sinkt. Steigender 

Kostendruck auf Seite der Unternehmen 

führt zu einem kontinuierlichen Rückgang der hochpreisigen 

Tickets. Nur 11% der innerdeutschen Flugtickets 

werden in der Business Class gekauft, im 

Europaverkehr sind es 15%. Lufthansa versuchte, 

diesen Trend durch eine deutliche Aufwertung der 

Business Class zu stoppen. Geblockte Mittelsitze 

und verbesserte Verkostung sind allerdings ein zweischneidiges 

Schwert: Der Ertrag von drei Sitzplätzen 

liegt beim Verkauf von 2 Business Class-Tickets und 

einem erlösneutralen freien Mittelsitz deutlich unter 

dem Ertrag von 3 voll flexiblen Economy-Tickets. 

5


6 

80 

60 

40 

20 

0 

80 

60 

40 

20 

0 

% 

% 

23 

Interkontinental 

Verteilung Umsatz und Gewinn je Geschäftssegment/Verkehrsgebiet 

(Durchschnitt EU-Netzcarrier) 

Umsatz 

27 

Quelle: Jahresabschlüsse, Interviews; Werte entsprechen einem durchschnittlichen EU-Netzcarrier 

Der Interkontinental-Verkehr hingegen ist für LCC 

deutlich weniger attraktiv. Ein höherer Anteil der 

nicht durch LCC-Strukturen beeinflussbaren Kosten 

(Kerosin, Gebühren, Abschreibungen) verhindert hier 

größere Vorteile in den Gesamtkosten. Dennoch bieten 

inzwischen zahlreiche Airlines Niedrigpreis-Angebote 

an – Condor bietet Plätze ab 99 EUR oneway 

auf Langstrecken. LTU, Air Lingus und andere 

Nischen-Carrier (Bsp: Oasis in Hong Kong, Air Asia X 

in Malaysia) verlangen wenig mehr. Meist handelt es 

sich hier aber um Lock- oder Last-Minute-Angebote. 

Nichtsdestotrotz bedeutet dies zusätzlichen Druck 

auf die Ertragssituation der traditionellen Carrier. 

Jüngste Ankündigungen von Ryanair, ab 2010 mit 

einer eigens gegründeten Langstreckentochter Flüge 

in die USA anzubieten, lassen die Branche aufhorchen. 

Bislang haben die Iren selbst ihren kühnsten 

Ankündigungen schnell Taten folgen lassen. 

Die grundsätzliche Herausforderung im Langstreckenverkehr 

liegt jedoch vielmehr im rapide wachsenden 

Wettbewerb durch Carrier im jeweiligen 

Lokalmarkt sowie durch die Interkont-Hub-and- 

Spoke-Operator in Middle East. Lokalcarrier in den 

größten Wachstumsmärkten China und Indien stocken 

ihr Streckennetz massiv auf. Airlines wie Lufthansa 

verzeichnen auf den traditionell lukrativen 

Asien-Strecken inzwischen bereits einen Yield-Verfall 

50 

Domestic Kont Interkont 

12 

Gewinn 

15 

73 

Domestic Kont Interkont 

Herausforderungen in allen Verkehrsgebieten 

Domestic 

� Steigender Marktanteil Low Cost Carrier 

� Niedrige Yields durch Kosten- und Wettbewerbsdruck 

� Wettbewerb durch Bahn, u.a. durch Bonusmeilen-Diskussion und 

"Sprinter" 

Kont 

� Steigender Marktanteil Low Cost Carrier 

� Niedrige Yields durch Kosten- und Wettbewerbsdruck 

� Direktanbindung durch Middle East Carrier 

Interkont 

Abb. 3: Verteilung Umsatz und Gewinn je Verkehrsgebiet 

� Kapazitätsausweitung Nordatlantik durch Chapter 11-Airlines 

� Deutliches Angebotswachstum asiatischer Airlines 

� Massive Angebotsausweitung durch Middle East Airlines 

von rund 5% im Vergleich zu 2005 – erste Folge des 

starken Wettbewerbs. 

Besonderes Augenmerk verlangen Airlines in Middle 

East wie Emirates, Etihad und Gulf Air. Sie verfügen 

über keinen ausreichend großen Heimatmarkt und 

leben beinahe ausschließlich von Umsteigepassagieren. 

Nur geringfügig längere – und durch luxuriöse 

Stop-Over-Angebote garnierte – Reisezeiten für 

Flüge von Europa nach Asien führen zu zusätzlichem 

Wettbewerb auf diesen Routen. 

Die lukrativen Nordatlantik-Routen wurden in den 

letzten Jahren durch Niedrigpreis-Angebote von 

unter dem Gläubigerschutz Chapter 11 fliegenden 

US-Airlines dominiert. In 2006 konnten Lufthansa & 

Co. auf den Nordatlantikstrecken immerhin erstmals 

wieder Preissteigerungen – insbesondere im Hochpreissegment 

– durchsetzen. Liberalisierungen des 

Luftraums – Stichwort „open sky“ – lassen aber 

zunehmenden Wettbewerb und damit sinkende 

Preise erwarten. 

Auch neue Verbindungen (Bsp: Continental von New 

York nach Berlin und Hamburg) wurden aufgenommen, 

inzwischen aber mangels Nachfrage bereits 

teilweise wieder eingestellt. Airlines wie Emirates 

beginnen verstärkt, auch europäische Städte der 

„2. Reihe“ direkt anzufliegen (Bsp: Hamburg, Berlin, 

Düsseldorf, Nizza, Venedig, etc.) – ein Bypassing der

großen Drehkreuze wie FRA und MUC. Zudem nutzen 

beispielsweise Emirates und Singapore Airlines 

bereits intensiv ihre Rechte der sogenannten 

„5. Freiheit“ und fliegen ex Deutschland mit zusteigenden 

Passagieren weiter in die USA. 

Für die europäischen Netzcarrier gilt es nun, nach 

den Rückschlägen im Kurz- und Mittelstreckenverkehr 

nicht auch noch das letzte lukrative Segment – 

die Langstrecke – an Wettbewerber zu verlieren. 

Neue Konzepte oder Kostenreduktionen sind nötig, 

um den neuen Playern ausreichend Paroli bieten zu 

können. 

Aufstieg und Wachstumsstrategie 

der Middle East 

Airlines 

Luftverkehrsmarkt Middle East 

Die bedeutendsten Middle East Airlines sind Emirates, 

Gulf Air, Qatar Airways und Etihad. Alle haben in 

Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; * bezogen auf ASK laut Unternehmensangaben 

Abb. 4: Bedeutendste Middle East Carrier 

Bedeutendste Middle East Carrier 

1000 km 


den vergangenen Jahren ihre Flotten massiv ausgebaut 

und fokussieren dabei auf das lukrative Langstreckengeschäft. 

(Abb. 4) 

In den vergangenen sechs Jahren wuchs Emirates 

bereits im Durchschnitt um 24% pro Jahr. Qatar Airways 

konnte sogar um fast 40% pro Jahr zulegen. 

Schon heute betreibt Emirates mit 99 Geräten mehr 

Langstreckenflugzeuge als Lufthansa (82 Flugzeuge). 

Ehrgeizige Wachstumspläne unterstreichen die 

Ambitionen dieser Carrier. Bis 2010 planen die Airlines 

ein Wachstum von bis zu 200% gegenüber 

2006. Dies kann nicht annähernd durch den jeweiligen 

Lokalmarkt erreicht werden. (Abb. 5) 

Rein rechnerisch müsste jeder Einwohner Deutschlands 

1 mal pro Jahr mit dem Home-Carrier Lufthansa 

fliegen, um dessen Interkontinental-Angebot 

vollständig auszulasten. Bei Emirates liegt diese 

Quote bei 11 – ein klarer Beweis für die unabdingbare 

Notwendigkeit dieser Anbieter, sich als 

Umsteige-Carrier zu positionieren. 

Historie – Wachstum durch Umsteigerverkehr 

und Direktanbindung kleinerer Flughäfen 

Emirates wurde im Mai 1985 gegründet und nahm in 

den ersten Jahren hauptsächlich Verbindungen nach 

Logo 

2006 

Hub(s) 

Anzahl 

Flugzeuge 

Langstrecke 

Kurzstrecke 

Anzahl 

Passagiere 

2006 (Mio) 

Wachstums 

prognose 

bis 2010* 

Emirates 

Dubai 

99 

95 

4 

15 

60% 

Qatar 

Airways 

Doha 

53 

27 

26 

6 

60% 

Gulf Air 

Bahrain, 

Muskat 

34 

15 

19 

7 

n/a 

Etihad 

Abu Dhabi 

20 

19 

1 

3 

200% 

7


8 

Mio. 

80 

60 

40 

20 

0 

Golf Gruppe: Emirates, 

Qatar Airways, Gulf Air, 

Etihad 

Indien auf. Anschließend begann eine beeindruckende 

Wachstumsstory – in jedem Jahr wurde das 

Streckennetz um weitere Ziele erweitert. Bei der 

Expansion ging Emirates äußerst aggressiv vor, neue 

Verbindungen wurden i.d.R. ab Beginn mit einem 

täglichen Dienst von/nach Dubai angebunden. 

(Abb. 6) 

Die durchschnittliche Einwohnerzahl der neu hinzukommenden 

Strecken sank dabei im Laufe der Jahre 

– nach der Anbindung der Mega-Metropolen Karachi, 

Mumbai, Delhi begann Emirates später auch Städte 

der „3. Reihe“ wie bspw. Hamburg oder Nizza direkt 

an Dubai anzubinden. Scheich Ahmed Bin Saeed Al 

Maktoum, CEO der Emirates dazu im Mai 2006: 

„Wir bringen unseren Service in Städte, die bisher 

von den großen Airlines vernachlässigt wurden“. 

Genau hier liegt die Gefahr für die europäischen 

Netz-Carrier: Direktanbindung der Städte an die Interkontinental-Drehkreuze 

in Middle East und damit 

Umgehung der traditionellen Drehkreuze in Europa. 

Strategie – Profilierung als Qualitätscarrier 

Emirates positionierte sich zudem seit Markteintritt 

als Qualitätscarrier mit dem Anspruch, höchste Kundenzufriedenheit 

zu erreichen. Außergewöhnliche 

Catchmentgröße im Vergleich zum Sitzangebot 

Jeder Einwohner Dubais 

müsste pro Jahr 11 

Flüge absolvieren, um 

Emirates auszulasten 

Jeder Einwohner 

Englands müsste pro 

Jahr 1 Flug absolvieren, 

um British Airways 

auszulasten 

Lufthansa Air France/KLM British Airways 

Sitze p.a. / 

Catchment 

Catchment-Größe gemessen in Einwohnern im Umkreis von 200 des/der jeweiligen Hubs. Ermittlung der Sitze p.a. über die Anzahl der Sitze der Aircraft 

der jeweiligen Flotte (nur Interkontinentalflotte) sowie den Annahmen 2 legs/Tag und 330 Einsatztage p.a. 

Abb. 5: Catchmentgröße im Vergleich zum Sitzangebot 

Sitze pro Jahr Catchment-Area Sitze p.a./Catchment 

Services wie bspw. der Chauffeur-Dienst für Business- 

und First Class-Gäste unterstreichen diesen 

Anspruch bis heute. Emirates will als eine der ersten 

Airlines Mobilfunk an Bord anbieten und wird in 

Kooperation mit Apple den Gästen einen iPod- 

Anschluß am Sitz anbieten – die eigenen Filme können 

so in das Bordunterhaltungssystem eingespeist 

und auf dem eigenen In-Screen-Monitor angesehen 

werden. Zufriedenheitsbefragungen zeigen, dass 

diese Strategie bei den Gästen ankommt – Emirates 

liegt seit Jahren in der Spitzengruppe. (Abb. 7) 

Eine gewichtete Bewertung der objektiven Service- 

Elemente zeigt, dass die Kundeneinschätzung letztendlich 

ein in vielen Bereichen tatsächlich im Marktvergleich 

besseres Produkt wieder spiegelt. 

Überragender Service und ein Image als Qualitätscarrier 

ist für Airlines wie Emirates essentiell. Längere 

Reisewege durch Umsteigen in Middle East 

werden bei entsprechendem Rahmenprogramm tendenziell 

gerne in Kauf genommen. 

Die seit 2004 in Abu Dhabi operierende Etihad Airways 

wie auch Gulf Air und Qatar Airways verfolgen 

sehr ähnliche Wachstumsstrategien: Überdurchschnittlicher 

Service gepaart mit aggressiven 

Wachstumszielen. 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0

Anzahl direkt ex/an DXB 

angebundene Ziele 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

+3 +4 +4 +1 

1985 

1986 

1987 

1988 

+2 +6 +3 

1989 

1990 

Entwicklung Streckennetz Emirates 

(Anzahl Ziele und durchschnittliche Größe der Ziele) 

1991 

1992 

+2 

1993 

+3 +2 +4 +1 +2 +3 

Quelle: Emirates Airlines; Arthur D. Little Research; Einwohnerzahlen der jeweiligen Kernregionen 

+4 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 


+7 +3 

2000 

2001 

+6 +6 

2002 

2003 

+7 +3 

Zusätzliche Ziele im jeweiligen Jahr Bisherige bediente Ziele ø Einwohnerzahl 

Abb. 6: Entwicklung Streckennetz Emirates 

Note 

1,5 

2,0 

2,5 

Kundenzufriedenheiten und objektive Produktqualität 

Durchschnittliche Einwohnerzahl 

der angebundenen Zielstädte (in Millionen) 

Subjektive Kundenzufriedenheiten Objektive Produktqualität 

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 

Lufthansa Emirates 

Singapore Airlines Thai Airways 

Air Canada Cathay Pacific 

1 

2 

3 

3 

5 

6 

SQ 

EK 

TG 

CX 

LH 

AC 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

EK 

SQ 

TG 

CX 

LH 

AC 

2004 

2005 

+8 

2006 

+4 

2007 

Schulnotenbewertung: 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

Gewichtung: 

1 2 3 4 5 6 

Sitzabstand: 25% 

Neigungswinkel:2 

Unterhaltungsprogramm:1 

Satellitentelefon:Stromanschluss 

am 

Sitz: 

Speisen und 

Getränke: 

Chauffeurservice1 

Flughafenlounges: 

Quelle: Capital; Unternehmens-Websites; Gewichtung der Kriterien auf Basis Aussagen von Branchenexperten 

Abb. 7: Kundenzufriedenheiten und objektive Produktqualität 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

25% 

10% 

1% 

3% 

20% 

1% 

15% 

9


Ausblick: Massives Wachstum absehbar 

Emirates hat das erklärte Ziel, die „Nummer 1 im 

Langstreckenverkehr“ zu werden. Bereits heute ist 

die Airline nach Angaben der Schweizer Bank UBS 

die profitabelste jenseits des Billigsektors. Die 

Scheich-Familie Dubais – in deren Hand Emirates 

sich befindet – scheut dabei keine Kosten. Massive 

Marketing-Budgets in Höhe von ca. 3,5% des 

Umsatzes unterstreichen diese Ambitionen (bspw. 

40 Mio. EUR für die WM-Partnerschaft 2006). 

„Wir wollen zur größten Verkehrsdrehscheibe der 

Welt werden“ sagte Emirates-Manager Tim Clark 

schon 2005: Dubai als Umsteigepunkt zwischen 

Europa, Asien, Afrika und sogar Nord- und Südeuropa. 

Direktverbindungen nach Nordamerika 

können dabei dank neuer Flugzeuge wie dem 

A350-500 und der A380 ebenfalls angeboten werden. 

Nicht ohne Grund haben die Middle East Airlines 

die mit Abstand meisten Großraumjets der 

neuen Generation geordert – eine massive Ausweitung 

der angebotenen Sitzplätze ist absehbar. Fast 

40% aller Bestellungen stammen von Airlines aus 

der Golf-Region. (Abb. 8) 

Das Wachstum soll dabei – zumindest im Falle Emirates 

– ohne die in der Luftfahrt seit 1997 üblichen 

10 

12 

15 

Quelle: Unternehmensangaben 

6 

4 

58 

5 5 5 6 

Allianzen erfolgen. Emirates sieht in ihrer aktuellen 

Situation keinen wirtschaftlichen Sinn in Allianzen 

und fürchtet die zähen Entscheidungswege dieser 

Kooperationsform. Auch die üblichen Code-Shares 

werden nur begrenzt genutzt, bspw. mit South African 

Airways auf den Südafrika-Routen. 

Wo genau liegen nun die Kostenvorteile der Middle 

East Airlines? Stellen sie nur aufgrund besserer Service-Konzepte 

und günstiger geografischer Lage eine 

Gefahr da oder unterstreichen weitere Standortvorteile 

die Gefährlichkeit der Airlines für die europäischen 

Traditionscarrier? 

Europa Middle East Rest der Welt 

33 

Abb. 8: Anzahl Bestellungen A380 

67 

Anzahl Bestellungen A380 

20 

76 

5 

19 

6 

10

Kostenvergleich Middle 

East versus Europa-Carrier 

Personalkosten: 48% Kostenvorteil 

Ein internationaler Vergleich der Personalkosten zeigt 

die Kostenvorteile von Dubai deutlich. Die durchschnittlichen 

Personalkosten in Dubai liegen um 48% 

unter Frankfurt und um 58% unter Zürich. (Abb. 9) 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Index Lohnkosten 

2005 Allgemein 

(indexiert: FRA:100%) 

in % 

-47% 

-64% 

Zürich Frankfurt Dubai 

Ground 

Handling DXB 

Call Center 

Agent 

Check In 

Flugbegleiter 

Sachbearbeiter 

Angestellter 

Pilot 

Abteilungsleiter 

Aviation-relevante Tätigkeiten 


Mit 66% ist der Anteil gering qualifizierter Beschäftigter 

bei Airlines sehr hoch. Für diese Beschäftigtengruppe 

betragen die Personalkosten in Dubai gerade 

einmal 44% des deutschen Niveaus. Zu den direkten 

Kostenvorteilen kommen weiter hinzu: das weitgehende 

Fehlen von Pensionsverpflichtungen und Stufenanpassungen, 

wie sie in europäischen Tarifverträgen 

üblich sind. 

Mehrere Faktoren sind für die Kostenvorteile ursächlich 

und zeigen gleichzeitig die Schattenseite der glitzernden 

Luxuswelt am Golf: 

Arbeitgeber-Vollkosten pro Jahr in % 

DXB 

DXB 

DXB 

DXB 

DXB 

DXB 

DXB 

FRA 

FRA 

FRA 

FRA 

FRA 

FRA 

FRA 

FRA 


Weitgehende Steuerfreiheit 

In Dubai existiert weder Mehrwertsteuer noch 

Einkommensteuer oder Körperschaftssteuer. 

Diese Subventionierung durch den Staat macht 

den Standort insbesondere für hochqualifiziertes 

Fachpersonal interessant: Um einem Angestellten 

dasselbe Brutto-Einkommen wie in Deutschland 

zahlen zu können, entstehen dem Unternehmen 

in Dubai durchschnittlich 23% weniger Personalvollkosten. 

Die fehlende Mehrwertsteuer führt zu 

einem zusätzlichen Anreiz für den Arbeitnehmer 

i.H.v. 19% im Vergleich zu Deutschland. 

ZRH 

ZRH 

ZRH 

ZRH 

ZRH 

ZRH 

ZRH 

ZRH 

0 50 100 150 

Quelle: UBS; 1) ADL-Schätzung auf Basis typischer Verteilung bei EU-Netz-Airlines 

Abb. 9: Vergleich der Personalkosten 

Anteil am 

Gesamtpersonalkörper 

1) 

10 % 

3 % 

13 % 

40 % 

11 % 

10 % 

10 % 

3 % 

140 

120 

100 

Hohe Gastarbeiter-Quote 

Index Lohnkosten 

2005 Airline 


Dubai setzte früh auf die Kostenvorteile durch 

Gastarbeiter. 75% der Arbeitnehmer in Dubai sind 

derzeit Gastarbeiter. Inder und Pakistani stellen 

dabei den Großteil der Arbeiter, die meist einfachen 

Tätigkeiten nachgehen. 

Minimale soziale Sicherungssysteme 

80 

60 

40 

20 

in % 

Krankenversicherung, Kündigungsschutz und 

Lohnfortzahlung sind den meisten einfachen 

Arbeitern in Dubai nur aus Erzählungen bekannt. 

Praktisch unbegrenzte Flexibilität auf Seiten der 

Arbeitgeber sorgt für eine unausgewogene Risiko- 

0 

-48% 

-58% 

Zürich Frankfurt Dubai 

11


12 

verteilung. Bewusst wird auf Betriebsräte, 

Gewerkschaften und ähnliches verzichtet. Diese 

sind zwar möglich, in der Realität jedoch fast nie 

anzutreffen. 

Treibstoffkosten: ca. 20% Kostenvorteil 

Emirates CEO Tim Clarks wird nicht müde zu betonen, 

dass Emirates keine Vergünstigungen beim 

Kerosin erhält. Nachprüfen lässt sich dies nur schwer 

– hartnäckig halten sich Gerüchte, dass Emirates in 

Dubai Sonderpreise bei den meist in Hand der 

Regentenfamilie befindlichen Tankdienstleistern 

erhält. 

Auch ohne Subventionen dürfte der Treibstoff-Einkaufspreis 

in Dubai unter dem europäischen Niveau 

liegen. Fehlende Transportkosten durch die Nähe zu 

Raffinerien und Fördergebieten, günstigere Lohn- 

und Lagerkosten am Flughafen DXB sowie wiederum 

reduzierte Steuern auf das Kerosin wirken ganz 

sicher nicht als Preistreiber. 

Durch den Wegfall von Transportkosten nach Europa 

reduziert sich der Kilo-Preis um etwa 6%. Niedrigere 

Raffinerie-Kosten in Middle East schaffen weitere 

3%. Günstigere Vertriebs-, Lager- und Logistikkosten 

am Hub DXB können den Kerosinpreis im Vergleich 

zu Europa um zusätzlich etwa 11% senken. In 

Summe liegt der Endpreis für Emirates am Flughafen 

DXB somit um etwa 20% unter den Kosten eines 

europäischen Großflughafens. Diese Kostenvorteile 

gelten natürlich nur für 50% der Gesamtkerosin-Kosten, 

da Emirates für die Flüge nach DXB im Ausland 

zu den dort üblichen Konditionen tanken muss. 

Eine effiziente, moderne Flotte sowie die durch die 

geografische Lage möglichen stückkostenoptimalen 

Fluglängen ermöglichen Emirates zusätzliche Einsparungen 

im Kostenblock Kerosin. Wir taxieren den 

Gesamtvorteil auf rund 20% im Vergleich zu europäischen 

Hub-Carriern. 

Die Branche mutmaßt sogar, dass Emirates auf Flügen 

zu europäischen Destinationen schon in Dubai 

für den Rückflug Treibstoff an Bord lädt und in 

Europa entsprechend weniger zutankt. Dies würde 

sich jedoch nur lohnen, wenn der Einkaufspreis des 

Kerosins in Dubai um mindestens ca. 40% unter 

dem in Europa üblichen liegen würde – schließlich 

erfordert der Transport von einem Kilogramm 

Gewicht bspw. von Dubai nach Frankfurt etwa 0,4kg 

zusätzliches Kerosin. 

Geografische Lage und Flotte: ca. 20% 

Kostenvorteil 

Dubai liegt in einem trikontinentalen Drehkreuz. In 

einem Umkreis von 8 Flugstunden leben 4 Milliarden 

Menschen. Fast alle Teile der Welt sind von hieraus 

nonstop zu erreichen – neue Flugzeugtypen wie der 

A340-500 ermöglichen bis zu 18 Stunden Flugzeit. 

(Abb. 10) 

Dubai und die übrigen Middle East Airports positionieren 

sich als Interkontinental-Drehkreuze. Die heimischen 

Airlines bieten von dort aus hochfrequente 

Langstreckenverbindungen in die großen Wirtschaftszentren. 

Die Strategie ist klar: Umsteigen in 

Dubai als Alternative zu klassischem Feeder-Langstrecken-Verkehr 

ex Europa. (Abb. 11) 

Gäste, die bspw. von Paris nach Singapur fliegen, 

steigen heute oft in eine Lufthansa-Maschine nach 

Frankfurt und fliegen von dort weiter nach Singapur. 

Die Verbindung mit Emirates über Dubai benötigt 

ebenso zwei Flugstrecken, führt in Summe zu einer 

um im Mittel 2 Stunden längeren Reisezeit. Dem 

entgegen stehen aber meist Kostenersparnisse 

durch niedrigere Ticketpreise sowie die Möglichkeit, 

in Dubai einen kostengünstigen und touristisch reizvollen 

Zwischenstopp einzulegen. 

Durch die geografische Lage kann Emirates fast vollständig 

auf das Betreiben einer kostenintensiven 

Kurzstreckenflotte verzichten. Klassische Feederverkehre 

wie in Europa seit jeher üblich, sind nicht notwendig. 

Dies führt zu einem gravierenden Kostenvorteil 

für Emirates: 

Die durchschnittlichen Kosten je Kilometer Flugstrecke 

liegen bei sehr kurzen und bei sehr langen Flugstrecken 

deutlich höher. Bei kurzen Flugstrecken entstehen 

hohe Kerosinverbräuche und hohe anteilige 

Start-, Abfertigungs- und Passagiergebühren. Bei 

Ultralangstrecken hingegen steigen die Kosten wieder 

an, da jedes Kilogramm Kerosin für die letzten 

Meilen den gesamten bisherigen Flugverlauf über 

transportiert werden musste. Ein Kilogramm 

Gewicht von Frankfurt nach Los Angeles benötigt 

fast 1 Kilogramm zusätzliches Kerosin. Zudem ist bei 

ultralangen Flugzeiten i.d.R. eine höhere Anzahl 

Crewmitglieder erforderlich. 

Das Streckennetz von Emirates weist durch die geografische 

Lage von Dubai einen außerordentlich 

hohen Anteil an Verbindungen mit kostenoptimalen 

Fluglängen auf. (Abb. 12) 

Emirates wird in wenigen Jahren zudem durch die 

größte A380-Bestellung über eine Flotte verfügen,

Flugzeit in % 

160 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 


Flugzeitenvergleich 

Verglichen mit den großen Allianzen weist Emirates in 70% der Fälle längere Reisezeiten auf 

Ø Flugzeit 

CDG-SIN NYC-DXB LHR-SYD FRA-PVG HAM-DXB LHR-OSA CDG-JNB MAN-BKK JFK-PER FRA-PEK 

Quelle: Amadeus, Arthur D. Little Analyse 

Abb. 11: Flugzeitenvergleich 

Geografische Lage DXB: 

im 15h-Radius sind fast alle Ziele nonstop erreichbar 

JFK 

15 h 

Quelle: Arthur D. Little Analyse, Werksangaben; 1) Ab August 2008 (plus 7-15 Optionen) 

10 h 

Abb. 10: Dubai als Non-Stop-Zentrum 

LHR 

FRA 

CDG 

ATH 

Aufenthalt 

in DXB 3,5 h 

CAI 

IST 

JNB 

DME 

BEY 

DXB 

SAH 

MRU 

5 h 

CMB 

DEL 

Aufenthalt 

in DXB 2,55 h 

PEK 

NRT 

ICN 

PVG 

Aufenthalt 

in DXB 3,25 h 

Star Alliance Sky Team One World Emirates Airlines 

SIN 

BKK 

JKT 

PER 

SYD 

BNE 

Reichweiten 

(Stand 2007) 

� A330-200 

– Anzahl EK: 29 

– Reichweite in km: 11.800 

� A340-500 



� A340-300 



� B777-200 



� B777-300ER 



� A380-800 

– Anzahl EK: 58 1) 


Aufenthalt 

in DXB 3,35 h 

13


14 

HAM 

FRA 

Kosten pro 

Pax und km 

kurz 

� Hohe Kosten für Takeoff 

� Geringer Anteil effizienter 

Reiseflug 

� Hoher Anteil Approach 

(ggf. Holding) 

mittel 

deren Durchschnittskosten deutlich unter den heute 

üblichen Flottenmixen liegt. (Abb. 13) 

Beispiel: Die A380 kann ca. 13% günstiger betrieben 

werden als die weit verbreiteten B747-400. Zusätzliche 

Kostenersparnisse für Emirates sind die Folge. 

Mit Low Cost Carriern vergleichbare Stückkosten bei 

erheblich längeren durchschnittlichen Flugstrecken 

unterstreichen die Kostenvorteile. 

Neben enormen Rabatten, die Emirates durch die 

großen Sammelbestellungen bei Airbus und Boeing 

aushandeln konnte, profitiert die Scheich-Airline 

zusätzlich davon, kurz nach dem 11. September 2001 

eine Reihe von Großbestellungen aufgegeben zu 

haben – auf dem Höhepunkt der Krise wurden die 

wohl höchsten Rabatte aller Zeiten gewährt. 

Entgelte: ca. 39% Kostenvorteil 

ultralang 

1.000 km 5.000 km 9.000 km 

Quelle: Arthur D. Little Analyse 

Entgelte stellen mit inzwischen ca. 12% der Gesamtkosten 

eines Interkontinental-Carriers einen bedeutenden 

Kostenblock. Die Entgelte sind Flughafenabhängig 

und gelten i.d.R. für alle dort landenden 

Airlines gleichermaßen. Ein Kostenvorteil für einen 

Carrier kann somit nur dadurch entstehen, dass die 

DXB 

Abb. 12: Optimale Fluglängen 

Optimale Fluglängen 

Emirates profitiert von der geografischen Lage des Hubs 

PVG 

illustrativ 

� Überproportional steigender 

Kerosinverbrauch 

� Jedes Kilo Kerosin für die letzten 

Kilometer muss die gesamte Reise 

über transportiert werden 

� Teilweise zusätzliche Crew nötig 

Streckenlänge 

� HAM-PVG kann durch zwei mittellange Flüge 

oder der Kombination aus einem kurzen 

Zubringer und einem Ultralangflug erreicht 

werden 

� Die Gesamtkosten von 2 mittellangen Flügen 

(EK) liegen deutlich günstiger 

� Emirates kann durch die Hub-Lage in Middle 

East systematische Kostenvorteile gegenüber 

europäischen Hub-Carriern erzielen 

Kosten 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

1 x 

ultralang 

1 x 

kurz 

1 x mittel 

1 x mittel 

Lufthansa Emirates 

Gebühren an seinem Heimat-Hub unter denen der 

Haupt-Hubs der Wettbewerber liegen. 

Das Beispiel Emirates bringt es auf den Punkt: Die 

Gebühren liegen pro Passagier am Flughafen Dubai 

ca. 78% niedriger als in Frankfurt (am Beispiel eines 

voll beladenen Airbus A340). (Abb. 14) 

Vereinfacht gesagt fallen 50% aller Gebühren von 

Emirates am Hub Dubai an. Vereinzelte Flüge bspw. 

von Hamburg nach New York sind hier nicht berücksichtigt. 

Die Gesamtersparnis im Bereich Gebühren 

liegt somit für Emirates im Vergleich zu Lufthansa 

bei ca. 39%, der Hälfte von 78%. 

Die Passagier-abhängigen Entgelte stellen den größten 

Kostenblock an den Gesamtgebühren. Gerade 

hier wird in DXB deutlich weniger berechnet. Dabei 

profitiert Emirates doppelt, auch das ein mögliches 

Resultat der stark vernetzten Gesellschafterbeziehungen 

in Dubai. Grund sind deutliche Nachlässe für 

Transferpassagiere, die mit 70-75% über die in FRA 

bzw. ZRH üblichen 53% bzw. 57% hinausgehen. 

Auch bei den Flugzeug-abhängigen Entgelten weist 

Dubai deutliche Kostenvorteile auf. Die in FRA und 

ZRH zusätzlich anfallenden Lärmschutz- und Emissionsentgelte 

fehlen völlig. Auch Abstellentgelte fallen

# Flugzeuge 


Kostenvergleich Flugzeugtypen (Stückkosten) 

Emirates und Qatar profitieren von günstigen durchschnittlichen Stückkosten in der Langstreckenflotte 

Stückkosten 

100% 

95% 

90% 

85% 

80% 

75% 

70% 

65% 

60% 

LH 1) 

EK 1) 

QR 1) 

AF 1) 

A340- 

300 

28 

8 

19 

Stückkosten/ km LH EK BA AF 

B747- 

400 

30 

7 

A340- 

600 

24 

4 

B777 

42 

49 

42 

A380 

US-Cents/ASK 

Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; 1) Geplanter Flottenbestand in 2010 

15 

58 

5 

12 

-25% 

B787 

Abb. 13: Kostenvergleich Flugzeugtypen (Stückkosten) 

Entgelte pro Pax, A340 

40 € 

30 € 

20 € 

10 € 

0 € 

60 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

25 

20 

15 

10 

5 

US 

Southwest 

Entgeltvergleich EU versus Dubai 

ZRH FRA DXB 

Quelle: Entgeltkataloge, Interviews, Arthur D. Little Analyse; 1) 50% von 78%, 

da alle Flüge von Emirates in Dubai starten/enden 

Abb. 14: Entgeltvergleich EU versus Dubai 

- 78% 

AZ 

LH 

IB 

Low Cost Carrier 

AF 

Ryanair 

Easyjet DL NW 

Netzwerk Carrier 

BA 

UA 

QR 

KL 

AA 

0 

500 700 900 1.100 1.300 1.500 1.700 1.900 2.100 

EK 

Streckenlänge (Kilometer) 

Passagier-abhängige Entgelte 

� Passagierentgelte 

� Sicherheitsentgelte 

Flugzeug-abhängige Entgelte 

� Variable Lande- und Startentgelte 

� Basisentgelte Landung/Start 

� Abstellentgelte 

� Entgelte für zentrale Infrastruktur 

Navigationsentgelte 

� Flugsicherungs-An- und 

Abfluggebühren 

Entgelte in DXB liegen um 78% unter FRA 

– Kostenvorteil für Emirates: 39% 1) 

15


kaum ins Gewicht, da diese in Dubai erst ab einem 

Mindestaufenthalt von 6 Stunden anfallen. 

Die unvermeidbaren Navigationsdienstleistungen 

werden in Dubai ebenfalls deutlich günstiger 

erbracht. Die Gebühren der Anbieter Skyguide in 

ZRH und der Deutschen Flugsicherung in FRA liegen 

mit 2,84€ bzw. 1,66€ pro Passagier deutlich höher 

als die der General Civil Aviation Authority in Dubai 

mit nur 0,31€ pro Passagier. 

Stationen: ca. 25% Kostenvorteil 

Ein effizientes Drehkreuz ist für Hub-and-Spoke Carrier 

der Schlüssel zum Erfolg. 

Die europäischen Hubs sind historisch gewachsen 

und liegen meist in stark bebautem Gebiet. Das 

starke Wachstum kann nicht mehr abgebildet werden, 

Ausbaupläne kommen nur schleppend voran. 

Voll ausgelastete Airportsysteme operieren an der 

Grenze ihrer Kapazität, sinkende operationelle Qualität 

ist die Folge. Selbst zu Tagesrandzeiten gibt es in 

FRA und MUC kaum freie Slots, das Eckwertgerüst 

gleicht eher einem Hochplateau denn einem klassischen 

Peak-Ansatz. (Abb. 15) 

16 

Kriterium 

Kapazität 

Ausbau 

Rahmenbedingungen 

Layouts 

Bewertung 

Europa 

� Sämtliche Großflughäfen operieren bereits an der 

Kapazitätsgrenze (FRA, MUC, CDG, AMS, LHR) 

� Sinkende Pünktlichkeiten und gebremstes Wachstum 

sind die Folge 

� Langwierige Genehmigungsprozesse bremsen 

Ausbaupläne (Bsp: FRA begann in 2000 mit der 

Planung, die 4. Bahn wird in 2011 erwartet) 

� Flughäfen liegen i.d.R. in dicht bebautem Gebiet 

� Historisch gewachsene Airportlandschaften 

� Lange Wege 

� Suboptimale Verkehrsmittelvernetzung (Schiene, 

Straße,...) 

FRA AMS DXB 

historisch gewachsen 

� Airports mit langen Wegen, unzureichender Anbindung 

und sinkender operationeller Qualität 

Dubai erweitert derzeit den bestehenden Airport (4,1 

Mrd. USD), baut parallel aber bereits an einem neuen 

Airport der Superlative (8,2 Mrd. USD, Inbetriebnahme 

ab 2008). Aus den Fehlern der Vergangenheit 

an anderen Airports lernend wird der neue Dubai 

World Central International Airport (DWC) neue 

Dimensionen bezüglich Effizienz und Qualität aufstellen. 

Emirates kann dadurch die einzige Airline weltweit 

werden, die einen hocheffizienten Umsteigeflugplan 

realisieren und in starken Peak- und 

Non-Peak-Phasen planen kann. Bessere Pünktlichkeitswerte, 

keine kerosinfressenden Holdings, kurze 

Umsteigezeiten und ein hochproduktiver Einsatz der 

Flugzeuge sind die Folge. Mangels Nachtflugverbot 

kann der Airport im 24-Betrieb operieren – ein weiterer 

Vorteil der Lage und Strukturen Dubais. (Abb. 16) 

Der neue Airport soll bis 2017 nicht nur 120 Millionen 

Passagiere jährlich abfertigen können (zum Vergleich: 

FRA kann derzeit bis zu 56 Millionen Passagiere 

abfertigen), sondern setzt auch konzeptionell neue 

Maßstäbe: ein Großteil der Abfertigung wird unterirdisch 

stattfinden und so einen effizienteren Betrieb 

an den Gates ermöglichen. Die Baustelle ist nach 

Angaben der Bauunternehmen das nach der Diamantenmiene 

in Afrika größte von Menschenhand 

geschaffene Loch der Erde. 

Middle East 

� Bestehende Flughäfen teilweise an der 

Kapazitätsgrenze (DXB) 

� Kurzfristige Ausbauvorhaben, hohes Ausbautempo 

(Bsp: DXB erweitert den bestehenden Airport während 

ein neuer bereits im Bau ist – Eröffnung: 2008 1) 

� Große Freiflächen ermöglichen optimalen Ausbau 

� “Grüne Wiese”-Planung möglich 

� Learnings aus bestehenden Airports können perfekt 

eingearbeitet werden 

� Vorbildliche Vernetzung (Hafen, Straße, Schiene,...) 

� Hoch effiziente Drehkreuze – kostengünstig und 

operationell hoch performant 

Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; 1) In 2008 wird die erste Ausbaustufe eröffnet, vollständiger Betrieb ca. ab 2017 

Abb. 15: Standortvergleich 

„Reißbrettplanung“

DWC 

23 A380-fähige Gatepositionen 

6 parallele Start- und Landebahnen 

3 Passagier Terminals (120 Mio. Passagiere) 

16 Cargo Terminals (12 Mio. Tonnen Kapazität) 

Quelle: Arthur D. Little Recherche, Unternehmensangaben 

Das Gesamtvolumen der Vereinigten Arabischen 

Emirate (UAE) für Flughafenausbau bzw. Neuprojektierung 

beläuft sich in den kommenden 20 Jahren 

auf rund 20 Mrd. USD. Darin enthalten ist neben den 

Megaprojekten in DXB bspw. auch ein Flughafenneubau 

in Doha (Katar) i.H.v. 5,5 Mrd. USD. 

Gesellschafterstrukturen: Kosten- und 

Qualitätsvorteile 

Emirates ist zu 100% in staatlicher Hand und liegt im 

Besitz der Herrscherfamilie Dubais. Die Al-Maktoum- 

Familie setzt wichtige unternehmerische Entscheidungen 

meist innerhalb weniger Wochen um und 

führt Emirates strategisch als Teil eines gigantischen 

Masterplans, um die Abhängigkeit von den schwindenden 

Ölreserven zu reduzieren. 

Neben Emirates (Airline) steuern Mitglieder der Herrscherfamilie 

auch die Luftfahrtbehöre (Air Navigation), 

den Flughafenbetreiber Dnata (Airport), das 

Dubai Cargo Village (Air Cargo), die Dubai Duty Free, 

den Dubai International Hotel and Aviation Club, die 

Dubai Aviation Corporation (Investments), die Dubai 

Aerospace Enterprise (Aircrafts), das Dubai Executive 

Dubai World Central International Airport, DWC 

DWC 

(Dubai World 

Central Intl. Airport) 

Abb. 16: Dubai World Central International Airport, DWC 


Palm 

Island I 

The 

World 

Innenstadt 

Investitionsvolumen: USD 8,2 Mrd. 

Weltgrößter Flughafen auf 140 km² 

Möglichkeit 4 paralleler Landungen 

Support-Bereiche großteils unterirdisch 

DXB 

(Dubai Intl. 

Airport) 

Coucil, das Tourismus- und Verkehrsministerium, das 

Wirtschaftsentwicklungs-Ministerium sowie zahllose 

weitere Regierungseinheiten. Auch die meisten der 

neu errichteten Hotelkomplexe und Industrieviertel 

unterliegen den Weisungen der Herrscherfamilie. 

(Abb. 17) 

Die optimale Vernetzung führt zu hervorragend aufeinander 

abgestimmten Wachstumsplänen, einer 

hohen Gesamteffizienz der verschiedenen Segmente 

und bildet zwangsläufig ein schier undurchschaubares 

Netz. Reibereien zwischen Airport und Airline, 

wie sie in Europa an der Tagesordnung sind, werden 

in Dubai unter Verwandten kurzfristig gelöst. Die 

Grenze zu gegenseitigen Subventionierungen ist 

dabei auf Dauer fließend. 

Diese in Anlehnung an den Herrscher Scheich 

Ahmed Bin Saeed Al Maktoum mitunter als „Achmedisierung“ 

bezeichnete Verbindung ermöglicht Effizienzgewinne 

wie sie in der westlichen Welt nicht 

möglich sind. Neben drastisch verkürzten Entscheidungswegen 

(eine Ausbaudiskussion wie in Frankfurt, 

die sich über knapp 10 Jahre zieht, ist in Dubai 

ausgeschlossen) können diese Verbindungen ohne 

Zweifel auch genutzt werden, um dem Heimatcarrier 

17


Emirates grundlegende Vorteile zu sichern. Kostenvorteile 

resultieren aus kürzeren Entscheidungsprozessen 

sowie verbesserter operationeller Qualität 

(Luftraum und Airport) – kostentreibende Holdings 

und Wartezeiten können durch optimale Infrastrukturgestaltung 

auf ein Minimum reduziert werden. 

Attraktiver Hub-Standort: klares 

Verkaufsargument und Auslastungsoptimierung 

Emirates positioniert sich aufgrund der vorteilhaften 

geografischen Lage als interkontinentaler Hub-and- 

Spoke Carrier. Ein minimaler Heimatmarkt trägt nur 

geringfügig zur Auslastung der Flugzeuge bei. Durch 

spektakuläre Tourismusprojekte versucht Dubai seit 

Jahren, zusätzlichen Verkehr nach Dubai zu locken. 

Gleichzeitig wird so den Umsteigepassagieren, die 

einen mitunter deutlich längeren Reiseweg via Dubai 

in Kauf nehmen, der Aufenthalt durch zahlreiche 

Annehmlichkeiten versüßt. 

Große Bauprojekte sind in Dubai an der Tagesordnung. 

In jeder Dimension wird alles andere weltweit 

verfügbare in den Schatten gestellt. Das höchste 

Gebäude, eine Ski-Halle in der Wüste, künstliche 

18 

„Achmedisierung“ 

Die Herrscherfamilie von Dubai steuert die gesamte Aviation-Wertschöpfungskette aus einer Hand 

Kernelemente Aviation-Business 

Flughafen 

Airline 

Security 

Tourismusministerum & Travel/ 

Transportation Support/Services 

Verkehrsministerium & 

Flugsicherung 

Hotels 

Ground Handling 

Quelle: Arthur D. Little Recherche, Unternehmensangaben 

Abb. 17: „Achmedisierung“ 

� 

� 

� 

� 

� 

� 

� 

Scheich Ahmed bin Saeed Al Maktoum 

Herrscher/Präsident, Vize-Präsident, Minister, Chairman, CEO 

Dubai International Airport 

Emirates Airline 

Emirates Sky Cargo 

SriLankan Airways 44% 

Transguard 

Department of Tourism & Commerce Marketing 

EmQuest 

Skywards 

Congress Solutions International 

Emirates Holidays 

Roads and Transport Authority 

Department of Civil Aviation 

Arabian Adventures 

Jumeirah Group 

Dubailand 

Emirates Hotels and Resorts 

Dnata 

Mercator 

Inselwelten und gigantische Stadtentwicklungsprojekte 

sind nur einige Beispiele. 

Die Folgen sind eindeutig: Ein massiver Anstieg der 

Touristen soll Dubai auch in der Nach-Öl-Ära ein stetiges 

Einkommen sichern. (Abb. 18) 

Bereits heute werden ca. 30% des Bruttoinlandprodukts 

durch Tourismus erwirtschaftet, der Anteil des 

Öls liegt nur noch bei ca. 8% - noch vor 20 Jahren 

war Dubai mit über 50% des BIP massiv vom Öl 

abhängig. 

Noch ist die Wirtschaftlichkeit der gigantischen Bauprojekte 

nicht bewiesen. Investitionskosten von 

20 Mrd. USD und mehr (Downtown-Projekt) müssen 

refinanziert werden. Staatliche Subventionierung verzerrt 

hier den Wettbewerb – praktisch alle Wirtschaftszweige 

profitieren so von der stratewgischen 

und oft direkt oder indirekt staatlich finanzierten 

Fokussierung auf Wachstum und Tourismus.

Burj Al Arab – 1999 

Millionen Gäste p.a. 

Wahrzeichen und 

höchstes Hotel 

der Welt (321m) 

15 

10 

5 

Ski Dubai – 2005 

Skihalle mit 

400m 

Abfahrten 


Burj Dubai – 2008 

0 

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 

The World – 2008 

Abbild der 

Weltkugel mit 

300 Inseln 

Downtown – 2008 

Quelle: World Travel & Tourism Council, Unternehmensangaben 

Abb. 18: Tourismusprojekte Dubai 

Tourismusprojekte Dubai 

Spektakuläre Bauten locken Gäste 

Tourismuszahlen Dubai 

100 Wolkenkratzer 

>300m 

($ 20 Mrd.) 

Palm Island – ab 2007 

Drei künstliche 

Inselgruppen in 

Form von Palmen 

Dubailand – 2008-2015 

Erlebnispark 

($ 5 Mrd; 

200 Mio m 2 ) 

>800 Meter hoher 

Wolkenkratzer 

($ 1 Mrd. ) 

Hotelpläne – 2010 

Neu: 16.000 

Zimmer/40.000 

Apartments 

19


Fazit des Vergleichs: 

Die Kostenvorteile der 

Golf-Carrier summieren 

sich auf ca. 30% 

Alle identifizierten Kostenvorteile zusammen zeigen 

das Delta zwischen EU-Netzcarriern und den neuen 

Golf-Airlines. (Abb. 19) 

Zu den quantifizierbaren objektiven Kostenvorteilen 

kommen die genannten qualitativen Vorteile wie geografische 

Lage, touristisches Rahmenprogramm und 

staatliche Gesamtstrategie hinzu. 

Der Abstand zu den europäischen Carriern ist gewaltig. 

Die durchschnittliche EBIT-Marge der größten 

EU-Carrier betrug in 2006 gerade einmal ca. 7%, 

Tendenz dank starker Konjunkturlage steigend. Dauerhafte 

Kostenvorteile der Middle East Airlines sind 

vorhersehbar – die Bedrohung für die Europa-Airlines 

wächst weiter. 

Quelle: Arthur D. Little Analyse; 1) Typische Verteilung bei Netz-Carriern mit hohem Langstreckenanteil; 

2) Arthur D. Little Analyse & Experteninterviews mit europäischen Airlines 

20 

Kostenblock 

Kerosin 

Gebühren 

Personal 

Flotte 

Stationen 

Vertrieb 

Catering 

Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier: 30% Gesamtkostenvorteil der Golf-Carrier 

Anteil an 

Gesamtkosten 

1) 

23% 

12% 

32% 

15% 

10% 

5% 

3% 

EU-Carrier 

Golf-Carrier 

Geografische 

Lage 

Kurze Transportwege 

reduzieren Kerosinpreis 

Effizienter Einsatz durch 

meist optimale 

Flugstreckenlänge 

Flottenstruktur 

Effiziente Flugzeugmuster, 

junge Flotte 

Geringe Anzahl Landungen, 

da kaum Kurzstreckenverkehr 

Kaum Kurzstrecken- 

Feederverkehr 

Optimaler Einkaufszeitpunkt, 

junge Flotte (geringe 

Wartungskosten) 

Fast ausschließlich große 

Flugzeuge, dabei optimale 

Umlage der Einmalkosten 

Steuervergünstigungen, 

möglicherweise 

Subventionen 

Möglicherweise Quersubventionen 

über den 

Flughafenbetreiber 

Steuerbefreiung, hohe 

Gastarbeiterquote insbes. 

bei operativen Tätigkeiten 

Optimale Schnittstellen 

zwischen Airport, 

Flugsicherung, Airline 

Geringe Personalkosten 

Niedrige Abfertigungskosten 

(bspw. Betankung) 

Niedrige Lande-/Abfertigungsgebühren, 

etc. 

Günstige Kostenposition des 

Airports 

Geringe Personalkosten für 

externes Personal 

(Handling, etc.), optimale 

operationelle Bedingungen 

Geringe Personalkosten 

Kein kostenintensives 

Kurzstrecken-Feedersystem 

Market-Entry-Strategie 

verursacht hohe Provisionsund 

Marketing-Kosten 

0 20 40 60 80 

% 

100 

Kerosin Gebühren Personal Flugzeug Station Vertrieb Catering 

Abb. 19: Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier 

Staatliche 

Strukturen 

Flughafen 

(Heimat-Hub) 

Sonstiges 

Kostenvorteil 

Golf- 

Airlines 2) 

+20% 

-30% 

-20% 

-39% 

-48% 

-20% 

-25% 

-5%

Wie können die EU- 

Carrier den Abstand 

verringern oder zumindest 

stabilisieren? 

Die dargestellten Kostenvorteile i.H.v. 30% basieren 

weitgehend auf strukturellen und geografisch bedingten 

Vorteilen. Die Möglichkeiten der europäischen 

Traditionslinien sind daher beschränkt – Erfolgsrezepte 

aus Middle East können nicht übernommen 

werden. 

Um gegen die drohende Übermacht des Mittleren 

Ostens bestehen zu können, sind die Europa-Carrier 

gut beraten, sich auf ihre Stärken zu fokussieren: Ein 

qualitativ hochwertiges Produkt und kontinuierliche 

Effizienzsteigerungen. (Abb. 20) 

Konsolidierung 

Die europäischen Airlines sind in eine Phase der 

zunehmenden Konsolidierung eingetreten. Große 

Fluggesellschaften wie Iberia und Alitalia stehen derzeit 

zum Verkauf. Swiss ist bereits mit Lufthansa 

fusioniert, KLM hat sich mit Air France verbündet. 

Europäische Fluggesellschaften sollten sich alle 

Mühe geben, den europäischen Markt gegen Airlines 


des Nahen Ostens während dieser Phase der Konsolidierung 

zu verteidigen. Sie wären vielleicht sogar 

gut beraten, in eine Airline aus dem Nahen Osten zu 

investieren und so die Möglichkeit zu haben, deren 

Kostenvorteile und Strukturen zu nutzen und davon 

zu profitieren. Europäische Airlines sollten sich 

jedoch darüber im Klaren sein, dass eine Konsolidierung 

innerhalb Europas nur von begrenzter Wirkung 

bezüglich eines Abbaus der Kostendifferenz zu den 

Airlines im Nahen Osten sein wird. 

Ein Großteil der Kostenvorteile wie Flotte, Treibstoff, 

Steuern & Löhne wird von einer Konsolidierung nicht 

beeinflusst. Dennoch werden klassische Synergiepotentiale 

sowie die Harmonisierung der Flugpläne die 

wirtschaftliche Situation einer fusionierten Airline 

verbessern. Es sind jedoch weitere Hebel notwendig, 

um Marktanteile zu sichern. 

Fokus auf Kundenloyalität 

Europäische Airlines haben die besten Kundenbindungsprogramme 

seit diese vor 10 Jahren von Lufthansa 

in den Markt gebracht wurden. Der Einfluss 

auf die Kaufentscheidung des Kunden ist überwältigend 

groß. Die Programme sollten mit Bedacht optimiert 

werden, um ihre Attraktivität zu erhalten. 

Insbesondere bei der Einlösung von Bonusmeilen 

zeigt sich Raum für Verbesserungen, da die attraktivsten 

Ziele fast nie unter Einsatz von Meilen 

gebucht werden können. Hierdurch gefährden Air- 

Wege zur Kostenreduktion und Steigerung der Kundenbindung für europäische Airlines 

Kundenbindungsprogramme 

Netzwerk 

Flughäfen 

Qualität 

Konsolidierung 

Tarifstruktur 

� Verbesserung der Einlösemöglichkeiten/Verfügbarkeiten 

� Gezielte Steigerung der Kooperationen zum Sammeln der Meilen 

� Engere Abstimmung der Flugzeiten mit Allianz-Partnern 

� Positionierung des Ultra-Long-Leg als Produktvorteil 

� Verbesserung der Infrastruktur: Kapazität und Terminal-Qualität 

� Vertikale Integration durch Beteiligung an Flughafenbetreibern 

� Kontinuierliche Qualitätsverbesserung auf allen Stufen der Reisekette 

� Fokus auf hochqualitative Boden- und Kabinen-Crews 

� Übernahmen in Europa durch Middle East Carrier zu verhindern 

� Übernahme eines Middle East Carriers zu prüfen 

� Reduktion Einstiegsgehälter, Schaffung von “Deckelungen” 

� Verstärkte Reduktion von automatisierten Gehaltssteigerungssystemen 

Abb. 20: Wege zur Kostenreduktion und Steigerung der Kundenbindung für europäische Airlines 

Einfluss auf 

Kundenbindung 

Kostenposition 

21


lines den guten Ruf ihrer Meilenprogramme und mindern 

einen ihrer größten Differenzierungsvorteile. 

Fokus auf das Netzwerk 

Kurze Reisezeiten sowie hoch-frequente Anschlüsse 

sind die wichtigsten Aspekte im Entscheidungsprozess 

des Kunden bei einer Flugbuchung. Ein klug 

geplantes Netzwerk ist hier der Schlüssel, insbesondere 

im Segment der ertragreichen Geschäftskunden. 

Die Mitgliedschaft in einer der großen Airline- 

Allianzen kann hier einen starken Vorteil darstellen. 

Europäische Fluggesellschaften müssen in Bezug auf 

Häufigkeit, Abflugzeiten und Flugdauer die besten 

Verbindungen nach Asien und Nordamerika anbieten. 

Sie müssen diese Flüge (ein kurzer Zubringerflug, ein 

sehr langer Interkontinentalflug) als echten Vorteil für 

den Kunden vermarkten – die Langstrecke ermöglicht 

es zu arbeiten oder zu schlafen, entsprechende 

Ausstattung und Services vorausgesetzt. 

Fokus auf die Flughäfen 

Nahezu alle Länder im Mittleren Osten planen und 

bauen derzeit brandneue Flughäfen, von denen 

einige bis dato unbekannte Dimensionen in Service 

und Effizienz erreichen. Die meisten europäischen 

Flughäfen sind eher kümmerlich im Vergleich zu diesen 

neuen Hubs. 

Europäische Fluggesellschaften sollten die Anstrengungen, 

ihre Hubs zügig zu optimieren, gemeinsam 

mit Flughafenbetreibern intensivieren und vorantreiben. 

Ihr Einfluss sollte über die Prozessoptimierung 

der Terminals hinausgehen und ebenso luftseitige 

Optimierung, Planung der Infrastruktur sowie die 

Langfriststrategie umfassen. 

Wie können Airlines auf Europas ohnehin überfüllten 

Hubs, wo sie um jeden Slot kämpfen müssen, erfolgreich 

sein, wenn die neuen Fluggesellschaften im 

Mittleren Osten auf maßgeschneiderten, brandneuen 

Mega-Hubs operieren können? 

Fokus auf Qualität 

Fliegen ist heute ein Commodity – Passagiere werden 

von A nach B transportiert, sie werden mit 

Bonusmeilen belohnt und ihnen werden Liegesitze in 

der Business Class sowie ausgefeilte Bordunterhaltungssysteme 

angeboten. 

Airlines wie Emirates stellen Qualität in den Mittelpunkt 

und bieten in Europa sogar Besonderheiten 

wie einen Chaffeurservice. Europäische Fluggesell- 

22 

schaften sollten versuchen, Vorsprünge bei Serviceangeboten 

herauszuarbeiten oder mindestens gleichzuziehen, 

da kleinste Unterschiede/Abweichungen 

ausschlaggebend für die Entscheidung des Kunden 

sein können. 

Den bedeutendsten Aspekt stellt jedoch ein freundlicher 

und professioneller Bordservice dar. Europäische 

Fluggesellschaften sollten ihre Anstrengungen 

auf gut ausgebildetes Kabinenpersonal richten, versuchen 

Muttersprachler auf allen Routen einzusetzen 

und Kunden das besondere Empfinden des Willlkommenseins 

und Verstandenwerdens geben. 

Vergütungsstrukturen 

Alle etablierten europäischen Fluggesellschaften 

sind mit ernsthaften Problemen in ihren Vergütungsstrukturen 

konfrontiert. Viele US Airlines haben 

Chapter 11 genutzt, um Vergütungen zu reduzieren, 

zu straffen und historisch gewachsene Bonussysteme 

abzuschaffen. 

Nur einige wenige europäische Fluglinien haben 

begonnen, die Spielräume neu zu definieren, niedrigere 

Vergütungen an Neueinsteiger zu zahlen, die 

Obergrenzen in der Gehaltsentwicklung zu reduzieren 

und einige kleinere Zusatzleistungen, z.B. durch 

die Reduzierung von Urlaubstagen, abzuschaffen. 

Gleichwohl hat ein grundsätzlicher Wandel noch 

nicht stattgefunden. 

Drastische Einschnitte bei den Vergütungen sind 

weder realistisch noch empfehlenswert. Airlines sollten 

sich stattdessen auf die Neujustierung der Vergütungspläne 

konzentrieren – Handlungsbedarf besteht 

hier insbesondere bei der Ausrichtung der Systeme 

nach den Anforderungen des Geschäfts und nicht an 

liebgewonnenen Eigenheiten einzelner Berufs- oder 

Altersgruppen.

Wird das ausreichen? – 

Lassen Sie uns über die 

Zukunft der Luftfahrt 

diskutieren 

Während die meisten Fluggesellschaften des Mittleren 

Ostens vergleichbare Strategien verfolgen, unterscheiden 

sich Zukunftsorientierung und Ambitionen 

europäischer Airlines erheblich. Wir möchten gerne 

mit Ihnen Ihre individuelle Situation und Strategie diskutieren 

und dabei unsere tiefen Einblicke in die Luftfahrtbranche 

einbringen. 

Welche Wege sind für die Weiterentwicklung Ihres 

Geschäfts die richtigen? Welche Strategie sollte Ihre 

Airline verfolgen, um sich für den wachsenden Wettbewerb 

aus Mittle East zu wappnen? Mit welchen 

funktionalen Kernkompetenzen sollte Ihre Gesellschaft 

ausgestattet sein, um an der weiterhin spannenden 

und herausfordernden Entwicklung dieser 

Industrie angemessen zu partizipieren? 


23


Weitere Informationen 

Das Arthur D. Little Aviation Competence Center 

steht für Fragen und Diskussionen jederzeit gerne 

zur Verfügung. 

Axel Boss ist Director und Leiter des Arthur D. Little 

Aviation Kompentenzzentrums in Zentraleuropa. 

Während der vergangenen 12 Jahre bei Arthur D. 

Little hat er sich in seiner Arbeit auf strategische und 

organisatorische Fragestellungen verschiedenster 

Akteure in der Luftfahrtindustrie fokussiert, u.a. Fluggesellschaften, 

Flughäfen, Bodendienste und weitere 

Unternehmen der Reise- und Transportbranche 

sowie deren Lieferanten. 

Telefon: +49 175 5806 666 

Nathan Zielke ist Manager in der Travel and Transportation 

Practice im Wiesbadener Büro von Arthur 

D. Little. Während der vergangenen zwei Jahre 

unterstützte und leitete er zahlreiche Projekte im Aviation-Business, 

darunter Projekte bei Fluglinien, Flughäfen 

und Flugsicherungen. Der Fokus lag dabei auf 

Strategie-Entwicklung, Organisations-Optimierung, 

Kostensenkung und Monitoring-Systemen. Vor seiner 

Zeit bei Arthur D. Little war Nathan Zielke für die 

Deutsche Lufthansa AG tätig. Er war Mitglied des 

konzernweiten Führungsnachwuchsprogrammes und 

verantwortlich für zahlreiche Projekte weltweit in verschiedenen 

Geschäftsbereichen. 

Telefon: +49 175 5806 437 

24


25

26 

About Arthur D. Little 

Arthur D. Little, founded in 1886, is a global leader in 

management consultancy; linking strategy, innovation 

and technology with deep industry knowledge. We 

offer our clients sustainable solutions to their most 

complex business problems. Arthur D. Little has a 

collaborative client engagement style, exceptional 

people and a firm-wide commitment to quality and 

integrity. The firm has over 30 offices worldwide. 

With its partners Altran Technologies and Cambridge 

Consultants Ltd, Arthur D. Little has access to a network 

of over 16,000 professionals. Arthur D. Little is 

proud to serve many of the Fortune 100 companies 

globally, in addition to many other leading firms and 

public sector organisations. For further information 

please visit 

www.adl.com 

Copyright © Arthur D. Little 2008. All rights reserved. 

www.adl.com

Kostenvorteile der Middle East Carrier - Arthur D. Little

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?