Net Working Capital (NWC) - Arthur D. Little

Einfluss des Net Working Capital auf 

den Unternehmenswert 

Studie 

Studienergebnisse 

September 2006

Zusammenfassung 

Zusammenfassung der Studienergebnisse 

1 

2 

3 

4 

5 

Das Net Working Capital ist zentraler Einflussfaktor der Liquidität eines Unternehmens und 

kann über den Cash Conversion Cycle (CCC) abgebildet und gesteuert werden 

Empirische Analysen sowie das Bewertungsmodell verdeutlichen einen Zusammenhang 

zwischen Net Working Capital und Unternehmenswert 

In einem durchschnittlichen Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes zieht eine Reduzier 

-ung des CCC um 25 % eine Steigerung des Unternehmenswertes um ca. 7,5 % nach sich 

Um denselben Effekt durch eine Umsatzsteigerung zu erreichen, müsste der Umsatz innerhalb 

von 5 Jahren um ca. 28 % gesteigert werden 

Net Working Capital-Management kann zu einer signifikanten Steigerung des Unternehmens 

-wertes führen - und ist damit eine klare Top-Management-Aufgabe 

1

Agenda 

1 

2 

3 

4 

5 

Einführung Net Working Capital 

Zusammenhang NWC - Enterprise Value 

Quantifizierung der CCC - Effekte 

Operative Ansatzpunkte 


2

Einführung Net Working Capital 1 

Net Working Capital (NWC) als Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristi 

-gen Verbindlichkeiten zeigt Mittelbindung im operativen Geschäft an 

Anlagevermögen 

• Immaterielle VG 

• Sachanlagen 

Umlaufvermögen 

• Vorräte 

• Forderungen 

• Liquide Mittel 

Bilanz 

Aktiva Passiva 

Eigenkapital 

• Gezeichnetes Kapital 

• Rücklagen 

Kurzfristiges Fremdkapital 

• Verbindlichkeiten aus 

Lieferungen und 

Leistungen 

schematisch 

Langfristiges Fremdkapital 

• Verbindlichkeiten gegenüber 

Kreditinstituten 

Zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit sollen sich 

Bilanzpositionen auf Aktiv- und Passivseite mit 

gleichem Anlagehorizont nach dem Grundsatz der 

Fristenkongruenz betragsmäßig entsprechen 

Net Working Capital 

� Der Begriff "Working Capital" hat seinen Ur 

-sprung im externen Rechnungswesen 

� Generell werden Aktiva und Passiva ent 

-sprechend ihres Anlagehorizontes klassifiziert 

� "Net Working Capital" (NWC) setzt an diesem 

Punkt an und ist definiert als 

Umlaufvermögen . /. kurzfristige, nicht 

zinstragende Verbindlichkeiten 

� Unter Umlaufvermögen werden insbesondere 

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 

sowie Vorräte subsumiert 

� Die kurzfristigen Verbindlichkeiten stellen v.a. in 

Anspruch genommene Lieferantenkredite dar 

NWC ist ein zentraler Treiber der kurzfristigen Liquidität eines Unternehmens sowie Steuerungs 

-größe der kurzfristigen Unternehmensliquidität 

3

Einführung Net Working Capital 1 

Cash Conversion Cycle (CCC) ist eine tagesbasierte Maßgröße des Net 

Working Capital und für eine operative Steuerung des NWC geeignet 

illustrativ 

Cash Conversion Cycle Kommentare 

Kauf 

Vorräte 

Lagerdauer 

(72 Tage) 

(A) 

Verbindlichkeiten 

Zahlungsziel 

(30 Tage) 

(B) 

Vorfinanzierungsbedarf des 

Umsatzes in Euro 

= 

42 Tage 

(A-B) 

Verkauf 

Forderungen 

Zahlungsziel 

(24 Tage) 

(C) 

Cash Conversion Cycle 

= (A-B)+C 

((72-30) + 24 = 66 Tage) 

Vorfinanzierungsbedarf des 

Umsatzes in Tagen 

66 

365 = 

18% x Umsatz (EUR) 

� Der Cash Conversion Cycle betrachtet die 

Reichweiten der einzelnen Bilanzpositionen, 

welche direkt oder indirekt vom Umsatz bzw. 

Umsatzwachstum des Unternehmens abhängen 

� Durch Einbeziehung der Umsatzgrößen werden 

Informationen aus GuV-Rechnung sowie 

Kapitalflussrechnung in die statische NWC 

-Betrachtung einbezogen 

� Teilt man das NWC durch den Umsatz, erhält man 

den Vorfinanzierungsbedarf bezogen auf jeden 

zusätzlichen Euro Umsatzwachstum 

� Net Working Capital und CCC sind stark 

branchenabhängig 

Der Cash Conversion Cycle ist zur Steuerung des NWC und als Vergleichsmaßstab für 

verschiedene Unternehmen geeignet (Benchmarking) 

4

Agenda 

2 

Zusammenhang CCC - Enterprise Value 

2.1 

2.2 

Empirischer Zusammenhang 

Konzeptioneller Zusammenhang 

5

Zusammenhang Cash Conversion Cycle – Enterprise Value 2.1 

Eine empirische Analyse zeigt, dass es einen Zusammenhang zwischen 

Cash Conversion Cycle und Marktkapitalisierung gibt 

CCC in Tagen 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Marktkapitalisierung und CCC Kommentare 

Durchschnittliche Marktkapitalisierung und CCC 

2001 2002 2003 2004 2005 

Jahr 

CCC Marktkapitalisierung 

13 MDAX-Unternehmen Maschinenbau 

2000 

1800 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

Marktkapitalisierung in TEUR 

� Der CCC und die Marktkapitalisierung von 13 MDAX 

-Unternehmen wurden empirisch im Zeitraum von 2001 

bis 2005 untersucht 

� Basierend auf den Ausgangswerten von 2001 konnten 

die Firmen den CCC im Durchschnitt um 19 % verrin 

-gern 

� Demgegenüber steht eine gesteigerte Marktkapitalisie 

-rung von 155 % 

� Die Datenanalyse impliziert einen negativen Zusammen 

-hang zwischen CCC und Marktkapitalisierung 

� Der Zusammenhang zwischen Finanzmanagement und 

Unternehmenswert ist jedoch mehrdimensional und 

unterliegt anderen sowohl ökonomischen Faktoren als 

auch nicht-ökonomischen Einflüssen 

� Die korrekte Abbildung und Quantifizierung des 

Einflusses des NWC auf den Firmenwert erfordert eine 

konzeptionelle modelltechnische Abbildung 

Quantifizierung des negativen Zusammenhangs durch eine Regressionsanalyse notwendig 

6

Zusammenhang Cash Conversion Cycle – Enterprise Value 

Regressionsanalyse ergibt einen quantifizierbaren negativen Zusammen 

-hang zwischen Cash Conversion Cycle und Marktkapitalisierung 

Y (dependent) 

5000 

4500 

4000 

3500 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

500 

Empirische Regression Kommentare 

Data points and regression line 

-40,00 -20,00 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 140,00 160,00 

X (independent) 

Ordinary Least Squares Regression 

* Veränderung bezogen auf den durchschnittlichen Unternehmenswert der Sample-Unternehmen; 

* 

� Im Rahmen einer linear-univariaten Regression wurde 

der Zusammenhang zwischen der unabhängigen 

Variable CCC (X) und der abhängigen Variable 

Marktkapitalisierung (Y) untersucht 

� Die Regressionsgerade weist einen Steigung von -4,59 

auf und impliziert damit, dass eine Verringerung des 

CCC um einen Tag eine Erhöhung der Marktkapitali 

-sierung um rund 0,3 %* nach sich zieht 

� Die Abbildungsqualität (R²)** beträgt 0,05 und ist 

angesichts der Verschiedenheit der Unternehmen 

akzeptabel 

Quantifizierung des Einflusses des Net Working Capitals auf den Unternehmenswert erfordert 

korrekte modelltechnische Abbildung 

** R² besagt, dass 5 % der Streuung des Unternehmenswerts durch eine lineare Abhängigkeit vom CCC erklärt werden 

2.1 

7

Agenda 

2 

Zusammenhang CCC - Enterprise Value 

2.1 

2.2 

Empirischer Zusammenhang 

Konzeptioneller Zusammenhang 

8


Konzeptioneller Zusammenhang zwischen Cash Conversion Cycle und 

Unternehmenswert wird in einem Discounted Cash Flow Model abgebildet 

illustrativ 

Discounted Cash Flow Model Kommentare 

Unternehmenswert Free Cash Flow Ewige Rente 

t0 t1 t2 t3 t4 … tn � Der Unternehmenswert entspricht der Summe aller 

zukünftigen geplanten Free Cash Flows, die auf einen 

Zeitpunkt (t 0 ) abgezinst werden 

� Unternehmenswert entspricht hier dem Enterprise Value, d.h. 

Unternehmensgesamtwert inkl. Verbindlichkeiten 

� Der Free Cash Flow der letzten Planperiode wird als ewige 

Rente (t n ) fortgeschrieben, um die nachfolgenden Perioden 

abzubilden 

� Das Discounted Cash Flow 

Model (DCF) basiert auf der 

Annahme, dass der Wert 

eines Unternehmens 

(Enterprise Value) allein von 

den zukünftig generierten 

Kapitalflüssen abhängt 

2.2 

� Bei der Berechnung der Free 

Cash Flows (FCF) werden 

Veränderungen des Net 

Working Capital respektive 

des Cash Conversion Cycles 

abgebildet 

� Der konzeptionelle 

Zusammenhang zwischen 

Unternehmenswert und CCC 

wird somit indirekt über die 

Free Cash Flows hergestellt 

9


Discounted Cash Flow Model bildet sowohl den Einmaleffekt als auch den 

zukünftigen Effekt der Anpassung des Net Working Capital ab 

illustrativ 

Einfluss des NWC auf den Free Cash Flow Kommentare 

Free Cash Flow 

= 

EBIT 

- 

Δ Net Working 

Capital 

+ 

Abschreibung 

- 

Investitionen 

= 

+ 

- 

t 1 

t 1 

Vorräte 

Δ 

Forderungen 

t 2 

Kurzfristige Verbindlichkeiten 

t 1 

Δ 

Δ 

t 2 

t 2 

� Die Veränderung des Net 

Working Capital beruht auf 

operativen 

Optimierungsmaß-nahmen 

bei Beständen, Forderungen 

und Kreditoren 

2.2 

� Einmaleffekt: Mittelfreisetzung 

in der ersten Periode durch 

Bestandsveränderungen 

� Zukünftiger Effekt: Verringe 

-rung der Mittelbindung sowie 

des 

Vorfinanzierungsbedarfes 

durch Fortschreibung der 

neuen Reichweiten 

� Verkürzung des CCC erhöht 

die Free Cash Flows und 

somit den Unternehmenswert 

� Reichweiten von Forderungen 

und Beständen haben 

größeren Einfluss als die der 

Lieferantenverbindlichkeiten 

10


Modell stellt den Effekt einer Anpassung des CCC auf den Unternehmens 

-wert dar 

Adjustierung des CCC und Einfluss auf den Unternehmenswert Kommentare 

Unternehmenswert 

Historische Daten Projektion 

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 

Basis Unternehmenswert Adjustierter Unternehmenswert Basis CCC Adjustierter CCC 

illustrativ 

Das Modell kann verschiedene Adjustierungen des CCC sowie seiner Bestandteile und die Aus 

-wirkungen auf den Unternehmenswert simulieren 

Cash Conversion Cycle 

2.2 

� Das entwickelte Modell 

projiziert auf Basis 

historischer Werte einen 

erwarteten CCC 

� Erfolgt eine Anpassung der 

Reichweiten durch Verände 

-rungen beim NWC in einem 

Jahr (hier 2006), so ergibt 

sich eine Verkürzung des 

CCC in dieser und den 

Folgeperioden 

� Die dadurch freigesetzten 

bzw. nicht mehr gebundenen 

liquiden Mittel erhöhen den 

FCF, wodurch der Unterneh 

-menswert steigt 

� Die dargestellten Unter 

-nehmenswerte basieren auf 

einer 5-jährigen 

Detailplanung 

11


Weitgehende, historische Übereinstimmung von Modellrechnungen und 

historischen Werten verifizieren das Kalkulationsmodell 

Mio. Euro 

Exkurs Kommentare 

Vergleich der historischen Marktkapitalisierung und berechneten 

Unternehmenswerte 2001 - 2005 

5.000 

4.500 

4.000 

3.500 

3.000 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 

2001 2002 2003 2004 2005 

Realer Unternehmenswert Errechneter Unternehmenswert 

Modell bildet den Unternehmenswert und die CCC-Effekte ökonomisch korrekt ab 

� Validierung der Modell 

-rechnungen erfolgt anhand 

eines Vergleichs der 

- durchschnittlichen 

historischen Markt 

-kapitalisierung zuzüglich 

Schulden und 

- DCF-Unternehmenswert 

� Resultierende Abweichungen 

bewegen sich zwischen 2% 

und 28% vom Börsenwert, 

die größten Variationen sind 

während der atypischen 

Börsenjahre 2001 und 2005 

zu finden 

� Resultate verifizieren die 

Modellrechnungen und 

spiegeln den Grad der 

Kapitalmarkteffizienz wider 

2.2 

12

Agenda 

1 

2 

3 

4 

5 






13

Quantifizierung der CCC-Effekte 3 

Ausgangspunkt des Models zur Quantifizierung der Effekte sind historische 

Daten von Vergleichsunternehmen 

Beispiel 

Model Setup Kommentare 

� Algorithmus zur Generierung eines 

Referenzunternehmens basiert auf einer 

Grundgesamtheit von Unternehmen und 

einer Durchschnittsbetrachtung 

� Aufstellung einer historischen verkürzten 

Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie 

einer Kapitalflussrechnung für das 

Referenzunternehmen als erster Schritt 

� In der vorliegenden Simulation wurde das 

Beispielunternehmen aus 13 MDAX 

-Unternehmen des Sektors "Engineering 

and Manufacturing" gebildet 

Modell ermöglicht Projektion zukünftiger FCF durch Kombination von Ausgangswerten und 

geeigneten Simulationsparametern 

14


Flexible Algorithmusgestaltung befähigt das Modell zu einer Basisprojektion 

in einem dynamischen Unternehmensumfeld 

Projektionsparameter 

Beispiel 

Kommentare 

� Durchführung einer Basisprojektion auf 

Grundlage historischer Daten 

� Berechnung des Cash Conversion Cycle in 

Abhängigkeit vom realisierten Umsatz, 

Materialaufwand sowie Reichweiten 

relevanter Bilanzpositionen anhand der im 

ersten Schritt aufgestellten Unternehmens 

-planungen 

� Fixierung aller notwendigen Parameter zur 

Berechnung der zukünftigen Free Cash 

Flows ermöglicht eine konsistente und 

systematische DCF-Kalkulation 

� Simulation von Umsatzwachstum, 

Kostenstrukturen, Investitionsverhalten, 

Marktveränderungen und veränderter 

Steuerpolitik ermöglicht eine dynamische 

Abbildung des Unternehmens 

Die Basisprojektion relevanter Parameter ist Ausgangspunkt für folgende Unternehmens 

-bewertungen und Effekt-Kalkulationen 

15


Basierend auf angenommenen Projektionsparametern ergibt sich ein 

Unternehmenswert für das Referenzunternehmen, der beliebig skalierbar ist 

Beispiel 

Unternehmensbewertung – Base Case Kommentare 

� Mit Hilfe der Simulationsparameter werden 

Free Cash Flow für zukünftige Perioden 

berechnet 

� Abzinsung der FCF erfolgt mit den 

Weighted Average Cost of Capital (WACC) 

unter der Annahme einer konstanten 

Kapitalstruktur 

� Weiterhin wird ein konstanter CCC, welcher 

dem erreichten Stand in 2005 entspricht, 

angenommen 

� Unter den genannten Bedingungen ergibt 

sich für das Beispielunternehmen ein 

Enterprise Value (EV) im Jahre 2005 in 

Höhe von rund 3,8 Mrd. € 

Eingangsunternehmensbewertung stellt die Benchmark für die Adjustierung des CCC 

dar 

16


Anpassung der Reichweiten der NWC-Komponenten bildet die Grundlage 

der Berechnung des neuen Unternehmenswertes 

Beispiel 

Adjustierung des CCC Kommentare 

� Das Modell ermöglicht eine tagesgenaue 

Anpassung der Reichweiten des Inventars, 

der Forderungen und der Lieferanten 

-verbindlichkeiten und damit des CCC 

� Einfluss der angepassten Positionen auf die 

Bilanz und den FCF des Referenzunterneh 

-mens bilden die Basis für eine erneute 

Unternehmensbewertung 

� Vergleich der adjustierten Bewertung mit 

der Benchmark 

� Anpassung der ursprünglichen Projektions 

-parameter ermöglicht Individualisierung der 

Bewertung sowie Durchführung verschie 

-dener Sensitivitätsanalysen 

Flexibilität des Konzepts ermöglicht eine Quantifizierung und graphische Darstellung 

des Einflusses einer Veränderung des CCC auf den Unternehmenswert 

17


Reduzierung des Cash Conversion Cycle um 25% erhöht den 

Unternehmenswert des Referenzunternehmens um circa 7,5 % (c.p.) 

Unternehmenswert in Mio. € 

5000 

4500 

4000 

3500 

3000 

2500 

2000 

0 

CCC und Unternehmenswert Kommentare 

Verlängerung 

des CCC in % 

Unternehmenswert 2005 

30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% 

Verkürzung 

des CCC in % 

Beispiel 

120% 

110% 

100% 

90% 

80% 

70% 

50% 

� Modellrechnung ergibt einen deutlich 

positiven linearen Zusammenhang 

zwischen Verkürzung des CCC und dem 

Unternehmenswert 

� Eine Reduzierung des CCC um 25 % führt 

zu einer Steigerung des Unternehmens 

-wertes um ca. 7,5 % zum 

Bewertungsstichtag 31.12.2005 

� Prämisse: Umsatzwachstum in der Detail 

-planungsperiode um 2 % p.a., kein Wachs 

-tum in der Fortführungsperiode 

� Verringerung der Reichweiten von Bestän 

-den und Forderungen hat wegen des 

Umsatzbezugs größeren Einfluss als die 

Verlängerung der Zahlungsziele für 

Lieferanten 

Signifikante Steigerung des Unternehmenswertes durch Working Capital-Management 

18


Reduktion des Cash Conversion Cycles um 25% hat den gleichen Einfluss 

auf den Unternehmenswert wie zusätzliche Umsatzsteigerung um ca. 28 % 1) 

Matrix des Unternehmenswertes in 

Abhängigkeit von Umsatz und CCC 

Ergebniswerte in TEUR 

Tage 

1) Über den Zeitraum der Detailplanungsperiode von 5 Jahren; entspricht ca. 5 % p.a. 

illustrativ 

Kommentare 

� Matrizendarstellung ermöglicht 

Darstellung verschiedener Elasti 

-zitäten des Unternehmenswertes 

� Hier wird eine Anpassung des 

CCC (Spalten) einer Umsatzver 

-änderung (Zeilen) gegenüber 

-gestellt 

� Die Auswertungen zeigen, dass 

eine Verkürzung des CCC um 

circa 21 Tage (25 %) fast den 

gleichen Einfluss auf den Unter 

-nehmenswert hat, wie eine 

zusätzliche Umsatzsteigerung 

von ca. 28 % innerhalb von 5 

Jahren 

Deutliche Steigerung des Unternehmenswertes auch mit "Bordmitteln" möglich 

Working Capital Management stellt Top-Management-Aufgabe dar 

19

Agenda 

1 

2 

3 

4 

5 






20


Zentrale Ansatzpunkte zur Optimierung des Debitorenmanagements sind 

Strukturierung der Kunden und Steuerung der Zahlungsziele 

Working Capital Management 

Bereiche Module 

Debitoren 

-management 

Bestands 

-management 

Kreditoren 

-management 

1 

2 

3 

4 

Kundensegment 

-ierung und Rating 

Reduzierung 

Zahlungsziele 

Reduzierung 

überfälliger 

Forderungen 

Verbesserung 

Abläufe/ 

Systeme 

Stellhebel 

� Konzeption und Einführung von Bewertungssystematik für Kundenrating 

� Regeln für Bewertung Neukunden 

� Überprüfung Bestandskunden durch Rating-Model 

� Höhe Zahlungsziele und neue Anreizsysteme 

� Vereinheitlichung Zahlungsbedingungen/Sonderkonditionen 

� Einführung Kompetenzmatrix (für Bewilligung von Sonderkonditionen) 

� Ursachenanalyse 

� Kundenrating, Kundenanalyse 

� Intensivierung/Beschleunigung Mahnprozess 

� Stringente Maßnahmenabfolge im Mahnprozess (Maßnahmenkaskade) 

� Koordination von Vertrieb und Debitorenkontrolle 

� Standardisierte Reports als Kontrollinstrument 

� Einführung/ Anpassung Anreizsystem in Vertrieb 

� Einführung/ Anpassung bestehender Debitorenrichtlinien 

Beispiele 

4 

21


Effekte im Bestandsmanagements werden vor allem durch die Optimierung 

von Produktportfolio, Produktion und Logistik erreicht 



Debitoren 

-management 

Bestands 

-management 

Kreditoren 

-management 

1 

2 

3 

4 

Abbau 

Eingangs-/ 

Teilelager 

Reduktion 

Work-in-Progress 

Abbau Bestände 

Fertigwaren 

Verringerung 

Teilebestände 

Stellhebel 

� Durchlaufzeiten Wareneingang und -ausgang 

� Verringerung Artikelnummern/ Erhöhung Gleichteileanteil 

� Direktanlieferung JIT/ JIS; Steuerung (KANBAN) 

� Dispositionsprozesse und -parameter 

� Bearbeitungs- und Transportzeit/ Rüst- und Liegezeiten 

� Maschinenkapazitäten/ Bearbeitungsgeschwindigkeit 

� Qualitäts-Management-Prozesse/ Quality Gates/ SPC 

� Bereinigung Produktportfolio 

Beispiele 

� Durchlaufzeiten Warenausgang/ Dispositionsprozesse und -parameter 

� Genauigkeit Absatzplan/ Rollierende Planung 

� Abverkauf Altbestände 

� Optimierung Änderungsmanagement 

� Reduzierung Artikelnummern/ Teilevielfalt, Erhöhung Gleichteileanteil 

� Teilecluster/ Prognosemodelle 

� Serienanlaufbestand/ Serienauslauf/ Allzeitbestand 

� Materialgruppen/ Anzahl Lagerstufen 

4 

22


Finanzierungseffekte werden vor allem durch Optimierungen im Einkauf 

sowie Lieferantenverhandlungen erreicht 



Debitoren 

-management 

Bestands 

-management 

1 

2 

Kreditoren 

-management 3 

4 

Optimierung 

Einkauf 

Verlängerung 

Zahlungsziele 

Management 

überfälliger Ver 

-bindlichkeiten 

Verbesserung 

Abläufe/Systeme 

� Reduzierung Lieferantenanzahl 

Stellhebel 

� Nachvollziehbare und strukturierte Materialgruppen 

� Elimination „Neben-Einkäufe“ 

� Liquiditätsorientierung im Einkauf 

� Landesbenchmarks für Zahlungskonditionen 

� Verlängerte Zahlungsziele/ gleiche Skontokonditionen für vergleichbare 

Kundengruppen 

� Gleiche Zahlungsbedingungen/ Sonderkonditionen 

� Stichtags- und lieferantenbezogene Steuerung von Überfälligkeiten 

� Veränderung der Anzahl der Zahlungsläufe 

� Nutzung Produkt-/ Liefermängel 

� Integration der Liquiditätsorientierung in Anreizsysteme des Einkaufs (vor 

allem bei Neuverhandlungen) 

� Intensive Abstimmung zwischen Einkauf und Treasury 

� Einführung konsistenter Kreditorenrichtlinien 

Beispiele 

4 

23

Working Capital Scorecard 

Strukturierte Erhebung und Messung der zentralen Wertdeterminanten 

ermöglicht nachhaltige Aufrechterhaltung der Optimierungseffekte 

Ziele 

Stellhebel 

Beispiele 

Festlegung Kennzahlen 

Geeignete Kennzahlen zur 

Steuerung definieren 

� Art und Anzahl Kennzahlen je 

Reportingebene 

� Erhebungsebenen und 

Detaillierungsgrad 

� Berechnungswege 

� Lager- und Forderungs 

-reichweiten 

� Debitorenreichweite 

� Liquiditätskennzahlen 

� Kapitalrentabilität 

Bestimmung 

Erhebungsprozess 

Verfügbarkeit benötigter Daten 

sicherstellen 

� Datenquellen 

� Bereitstellung und Berechnung 

� Darstellung und Layout 

� Einführung einer spezifischen 

Scorecard 

� Bestimmung einer Person als 

Brückenkopf 

Definition 

Controllingprozess 

Frühzeitiges Gegensteuern bei 

Working Capital-Erhöhungen 

� Controllingfrequenz 

� Controllinggremien 

� Maßnahmen 

� Zusammenkommen der 

Controllingkommission 1x pro 

Woche 

� Vordefinierte Maßnahmen bei 

Veränderung spezifischer 

Kennzahlen 

4 

24

Agenda 

1 

2 

3 

4 

5 






25


Zusammenfassung der Studienergebnisse 

1 

2 

3 

4 

5 

Das Net Working Capital ist zentraler Einflussfaktor der Liquidität eines Unternehmens und 

kann über den Cash Conversion Cycle (CCC) abgebildet und gesteuert werden 

Empirische Analysen sowie das Bewertungsmodell verdeutlichen einen Zusammenhang 

zwischen Net Working Capital und Unternehmenswert 

In einem durchschnittlichen Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes zieht eine Reduzier 

-ung des CCC um 25 % eine Steigerung des Unternehmenswertes um ca. 7,5 % nach sich 

Um denselben Effekt durch eine Umsatzsteigerung zu erreichen, müsste der Umsatz innerhalb 

von 5 Jahren um ca. 28 % gesteigert werden 

Net Working Capital-Management kann zu einer signifikanten Steigerung des Unternehmens 

-wertes führen - und ist damit eine klare Top-Management-Aufgabe 

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Net Working Capital (NWC) - Arthur D. Little

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