AVIATION INSIGHT DEM YSTIFYING THE ... - Arthur D. Little

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17. November 2005
Aviation Competence Center
Ralph Beisel, Partner
Arthur D. Little GmbH
Gustav-Stresemann-Ring 1
65189 Wiesbaden
Tel.: +49 611 7148 233

2004 wurden insgesamt rund 3,9 Milliarden Passagiere weltweit verzeichnet, 400
Millionen mehr als im Vorjahr. In diesem Jahr werden weitere 500 Millionen
hinzukommen. Der Luftverkehr hat sich erholt. Die Rückkehr zu früheren
Wachstumszahlen ist geschafft. Dennoch, das Gesicht des Luftverkehrs hat sich
drastisch gewandelt. Die fetten Jahre sind vorbei. Wettbewerbsintensivierung,
Überkapazitäten und steigende Kerosinpreise verderben die Stimmung. Geld wird
kaum noch verdient …
Wie beurteilen die Experten des Aviation Competence Centers von Arthur D. Little
die aktuelle Lage?
Hier unser Fact-Sheet mit den bisherigen Entwicklungen in den Regionen dieser
Welt, den brandaktuellen Themen in unserem deutschen Heimatmarkt, den Trends
der kommenden Jahre sowie den Gewinnern und Verlierern im Aviation Sector.

Inhaltsverzeichnis
1. Wachstum und Entwicklungen im weltweiten
Luftverkehrsmarkt………………………………………………………………..1
1.1 Der globale Aviation-Markt – Wachstum auf allen Kontinenten
1.2 Westeuropa – Weiterhin Überkapazitäten – Erhoffte
Marktkonsolidierung läßt auf sich warten
1.3 Asien / Ozeanien – profitabel und dynamisch – China der weltweit am
schnellsten wachsende Luftverkehrsmarkt
1.4 Nordamerika – Höchste Wettbewerbsintensität aller Märkte
2. Low Cost Carrier – Wachstumsgrenzen und Überkapazitäten bremsen
die Euphorie………………………………………………………………………..7
3. Deutschland-Special………………………………………………………….....11
3.1 Low Cost Carrier in Deutschland
3.2 Lufthansa – Der Marktführer will wieder den Ton angeben
3.3 Charter Airlines – Die Sorgenkinder im deutschen Luftverkehrsmarkt
3.4 Deutsche Flughäfen – Wertschaffung zur Zukunftssicherung
4. Flughäfen – Souveränität zurückgewinnen………………………………....19
5. Fazit und Ausblick auf die kommenden Jahre……………………………...24
6. Autoren der Studie…………………………………………………………. …...25
7. Arthur D. Little – Vorstellung ……………………………………………. …...26
8. Arthur D. Little – Aviation Competence Center ………………………. …...27

1. Wachstum und Entwicklungen im weltweiten Luftverkehrsmarkt
1.1 Der globale Aviation-Markt – Wachstum auf allen Kontinenten
Die Konjunkturbelebung in der Luftfahrtbranche hat sich im Jahresverlauf 2005
nach mehrjähriger Durststrecke weiter verstärkt. Das Wachstum der
Flugbewegungen und Passagierzahlen zeigt über alle Kontinente einen deutlichen
und nachhaltigen Aufschwung. Die Flugbewegungen stiegen weltweit am stärksten
an den interkontinentalen und kontinentalen Hubs.
Der globale Luftverkehrsmarkt hat sich im Jahr 2004 deutlich von den Schwächen
und Rückschlägen der vergangenen Jahre erholt. Weltweit lag das Wachstum mit
10,5% bei dem 2,5-fachen des BIP-Wachstums.
Die Region Asien ist mit über 17% der Wachstumschampion. Der Luftverkehr in
den osteuropäischen Ländern und Rußland erlebt durch die EU-Erweiterung und
durch das Wirtschaftswachstum gegenwärtig einen Boom. Eine neue Mittelschicht
wird für den Flugverkehr erschlossen. Gerade günstige Low Cost Carrier machen
hier frühzeitig Boden gut. Mit über 15% liegt diese Region noch vor Ozeanien
(14,7%) und Afrika (12,1%).
Nach den gebremsten Wachstumszahlen in 2003 kam es 2004 mit 10,5% zu
einem deutlichen Wachstumssprung. Die Erholung setzt sich 2005 fort …
Entwicklung des Luftverkehrs zwischen 2001 und 2004 nach geografischen Gebieten
+8,4%
+8,4%
+0,7%
+3,9%
-0,6%
Rußland
1%
Afrika
2,6%
2,7%
Mittlerer
-2,6%
Nord
2,8% Amerika
Ozeanien
Westeuropa
Osten
6,6%
Latein Amerika
+11,4%
21%
Asien
36,8%
Nordamerika
-0,6%
29,3%
-4,6%
Westeuropa
Geographische Anteile am
Luftverkehr – Jahr 2004
Latein Amerika und
Westindische Inseln
Quelle: Arthur D. Little Analyse
+12,3%
-0,8%
-2,7%
Zentraleuropa,
Rußland-GUS
+7,5%
Mittlerer Osten
+12,1%
+1,7% +3,5%
Afrika
+7,2%
+15,6%
+6,6%
-3,4%
Asien
+17,5%
+7,2%
-0,3%
2001
2002
+14,7%
Ozeanien
-4,2%
+1,4%
2002
2003
+10,5%
2003
2004
Luftverkehrswachstum
weltweit
Das weltweite Wachstum schlägt sich nicht in den Gewinnen der Airlines nieder. In
der Luftfahrtbranche wird weiterhin Geld vernichtet. Die kumulierten Verluste der
wichtigsten Airlines erreichten 2004 über 4 Milliarden Euro. Die Verlustprognose
der IATA für 2005 wurde angesichts der massiv gestiegenen Kosten für Flugbenzin
von 6 auf 7 Milliarden Dollar angehoben.
Systematische Kosteneinsparungen und Rationalisierungsmaßnahmen der Airlines
werden aktuell durch die negative Ölpreisentwicklung überkompensiert. Im Jahre
2003 hatten die Treibstoffkosten noch einen Anteil von 14% an den Gesamtkosten,
1

in 2005 werden 24% erreicht sein. Da gleichzeitig die Überkapazitäten im Markt
steigen, können die gestiegenen Kosten nicht an die Kunden weitergegeben
werden.
Der Flugverkehr an den Hubs in Asien verzeichnete mit Abstand die
höchsten Wachstumsraten
Interkontinentale
Hubs, z. B.: LHR;
ORD, BKK
Kontinentale
Hubs z. B.: CPH,
MSY, KIX
Regionale
Plattformen z. B.:
LYS, BUF, AYT
2003-2004 Wachstum Flugbewegungen nach Kontinenten
12,00%
11,80%
Quelle: Arthur D. Little Analyse 1) Westeuropa
Welt 2004 EUROPA NORDAMERIKA
ASIEN/
OZEANIEN
1)
2003 2004 2003 2004 2003 2004
2,20%
6,80%
10,10%
-0,80%
-8,50%
7,80% 7,90%
1,30% 0,20% 1,20%
20,70%
29,40%
9,40% 6,20% 9,60% 7,80% 11,10%
2,40% 3,50%
3-Letter-Codes: LHR – London-Heathrow, ORD – Chicago O'Hare, BKK – Bangkok Int.,
CPH – Copenhagen, MSY – New Orleans Int., KIX – Osaka Kansai Int., LYS – Lyon Saint
Exupéry, BUF – Buffalo Niagala Int.., AYT - Antalya
Insbesondere kleinere Drehkreuze und regionale Flughäfen fürchten den
Staubsaugereffekt der Mega-Hubs. In Zeiten der Very Large Aircrafts (VLA), wie
dem A380, stellt sich die Frage nach dem dominierenden Flughafensystem.
Wandert der internationale Flugverkehr künftig nur noch über die großen
Drehkreuze? Oder wird künftig im grenzüberschreitenden Verkehr Point-to-Point
das Modell der Zukunft sein? Weltweit schnitten die Mega-Hubs am besten ab.
Nicht jedoch in Europa. Hier liegen die großen Interkont-Drehkreuze hinter den
kleineren kontinentalen Hubs und den regionalen Plattformen abgeschlagen auf
Rang drei. Low Cost Carrier-Wachstum und Kapazitätsrestriktionen sind hierfür die
Hintergründe.
1.2 Westeuropa – Weiterhin Überkapazitäten – Erhoffte Marktkonsolidierung
läßt auf sich warten
Der westeuropäische Luftverkehrsmarkt ist durch stabile Wachstumsraten
gekennzeichnet. Bis zum zweiten Halbjahr 2005 sind die europäischen Airlines im
Jahresverlauf über 5% gewachsen. Über 50% des Zuwachses an Passagieren
entfällt auf Großbritannien, Deutschland, Spanien und Italien. Größter
Wachstumstreiber waren die Low Cost Carrier, wenngleich ihr Wachstum sich seit
2004 leicht abschwächt.
2

Wie bereits in den zurückliegenden Jahren sind UK, Deutschland, Spanien
und Italien die Treiber des Luftverkehrswachstums in Westeuropa
80%
50%
UK
14,9
DEUTSCHLAND
12,3
12,2
SPANIEN
8,3
ITALIEN
Wachstum des europäischen 1) Luftverkehrs nach Ländern
2004 vs 2003 – in Millionen Passagieren
8,3
TÜRKEI
7,1
EU
BEITRITTS-
LÄNDER
SKANDINAVIEN
Quelle: Arthur D. Little Analyse 1) Westeuropa
7,0
5,2
FRANKREICH
3,4
HOLLAND
2,5
ÖSTERREICH
1,3
PORTUGAL
1,3
GRIECHENLAND
Fortsetzung des Low Cost
Carrier Wachstums
Stabile Lage der BA/
kräftiges Wachstum von
Virgin und BMI
Erfolgreicher Etablierung
der LCCs und starkes
Wachstum der Lufthansa
in der Langstrecke
Deutliches Wachstum der
Low Coster und konstante
Entwicklung von Iberia und
Spanair
1,3 1,0 0,6 0,1
IRLAND
EU KANDIDATEN
2004 Key facts…
BELGIEN
LUXEMBURG
2,3
SONSTIGE
Entwicklung der fremden
LCCs
Schwierigkeiten bei Alitalia
und Insolvenz von Volare
LCC Wachstum
Stabilisierung der SAS
geringes LCC Wachstum
Wachstum von Air France
und Synergien mit KLM
Die Angebotsausweitung ist stärker als die Nachfrageerhöhung. Überkapazitäten
wachsen. Marktaustritte von angeschlagenen Airlines lassen aufgrund staatlicher
Subventionen auf sich warten. Die lang ersehnte Konsolidierung steht noch aus.
Europa: Rückkehr der Wachstumsdynamik – Fortsetzung des Yieldverfalls
100
90
80
70
60
50
Entwicklung der Durchschnittserlöse (Yield) europäischer Airlines (AEA)
1991 bis 2004 – Index 100 in 1991 – Inflationsbereinigt
Yield bei innereuropäischen
Flügen
-4,6% p.a.
Quelle: Arthur D. Little Analyse, AEA 2005 Daten
Yield Langstrecke
-3,6% p.a.
-20%
seit 2002
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
89,1
Zusätzliche Passagiere: 2004 zu 2003, GESAMT
3

Der Yield-Verfall der europäischen Airlines beträgt seit 1991 ca. 4% pro Jahr.
Alleine in den Jahren von 2002 bis 2004 brachen die Durchschnittserlöse der
Airlines um 20% ein. Gründe für diese Entwicklung sind insbesondere in der
Überlagerung der Streckennetze, der gesamtwirtschaftlichen Lage, sowie einem
gesteigerten Preisbewusstsein und dem Angriff der Low Cost Carrier zu finden.
Trotz gestiegener Investitionen in Produkt und Service gelang es den großen
europäischen Airlines nicht, den Trend der Geschäftsreisenden zu stoppen, von der
Business- in die Economy-Class zu wechseln.
Die etablierten Carrier verdienen ihr Geld alle auf der Langstrecke. Noch! Denn die
Carrier aus dem Nahen Osten besetzen die gewinnträchtigen Asienrouten.
Während Lufthansa, Air France und British Airways bis 2010 um 20-25% zulegen,
werden Emirates, Etihad, Gulf Air und Qatar Airways sich verdrei- bzw.
verachtfachen. Bei dem aggressiven Wachstum spielen sie ihre Preis- und
Produktvorteile aus. Einzig bilaterale Luftverkehrsabkommen mit den Megamärkten
Indien und China schützen noch die etablierten europäischen Airlines.
Wichtigster Trend bei den Netzcarriern: Die Airline-Geschäftsmodelle wandeln sich.
Randaktivitäten werden veräußert. Übernahmen im Passage-Kerngeschäft nehmen
zu. Man denke nur an Air France und KLM sowie Lufthansa und Swiss. Und
dennoch, der klassische Aviation-Konzern hat weiterhin seine Zukunft. Bestes
Beispiel ist das opportunistische Engagement von Lufthansa: Zu den bestehenden
Geschäftsfeldern kommen jetzt noch Flughafenbeteiligungen (5% an Fraport) und
sicher bald auch eine Beteiligung an der Flugsicherung hinzu.
1.3 Asien: profitabel und dynamisch – China der weltweit am schnellsten
wachsende Luftverkehrsmarkt
Von Null auf 100. So läßt sich das Wachstum in Asien charakterisieren. Kein Markt
weist derart hohe Wachstumsraten auf. Nach dem Ende der SARS-Krise schlägt
die dynamische Wirtschaftsentwicklung voll durch.
Während asiatische Airports nach der SARS-Krise eine deutliche Erholung
erfahren haben, hat sich das Wachstum in Ozeanien verlangsamt
Verteilung des Luftverkehrswachstums in
Asien / Ozeanien nach Flughafentypen
2003 – 2004 Wachstum
(Passagiere)
Ozeanien
Asien
Durchschnittswachstum
+13,9%
+10,8%
+11,1%
Regionale
Airports
+29,4%
+16,8%
+35,7%
Kontinentale
Hubs
42,5%
Quelle: Arthur D. Little Studie, ACI 2004 und Daten der Airports
Verteilung des Luftverkehrs an den
Airports in Asien / Ozeanien - 2004
14,3%
+21,6%
+20,7%
+13,9%
Interkontinentale
Hubs
43,2%
Beitrag der Low Cost Carrier zum Luftverkehrswachstum
2004 in Asien / Ozeanien
2003 – 2004 Wachstum
(Passagiere)
Regionale Airports
Kontinentale Hubs
Interkontinentale Hubs
+9,1%
+11,1%
+27,5%
Regionale
Airports
Airports ohne Low Cost Carrier-Basis
Airports mit Low Cost Carrier-Basis
Durchschnittswachstum
+23,6% +21,1%
+22,8%
Interkontinentale und
kontinentale Hubs
4

Besonders eindrucksvoll meldet sich China mit einem Anstieg der Passagierzahlen
um 41,4% in 2004 zurück. Für das erste Halbjahr 2005 konnte dieser Wert sogar
auf über 50% gesteigert werden. Schon werden die Kapazitäten an den Flughäfen
knapp. Damit ist China weiterhin der Hauptwachstumstreiber der gesamten
ASEAN-Region. Im Zukunftsmarkt Indien fällt das Wachstum mit 9,6% verhaltener,
aber solide aus. Der schon weiter entwickelte Markt Australien wächst mit 11% auf
hohem Niveau.
Am unteren Ende der Wachstumsskala liegen Südkorea und Japan. So konnte JAL
in diesem Jahr die Zahl der beförderten Passagiere kaum steigern und rutschte im
Jahresverlauf 2005 deutlich in die Verlustzone.
Das Verkehrswachstum an chinesischen Airports trug mehr als ein Drittel
zum gesamten Wachstum in Asien / Ozeanien bei
80%
50%
41,4
CHINA
11
AUSTRALIEN
12,5
THAILAND
9,6
HONG KONG
9,6
Zusätzliche Passagiere an asiatischen Flughäfen nach Ländern
2004 vs 2003 – in Millionen Passagieren
INDIEN
CHINA
7,0
2,5
Quelle: Arthur D. Little Studie, ACI 2004 und Daten der Airports
9,5
INDONESIEN
MALAISIEN
5,7
SINGAPUR
5,6
TAIWAN
34% des Wachstums in
Asien / Ozeanien
11% des globalen
Wachstums
VIETNAM
2,2
PHILIPPINEN
2,2
NEUSEELAND
SRI LANKA
ASEAN
0,9 0,8 0,7 0,4 0,4 0,6 122,6
MACAO
SÜDKOREA
JAPAN
45% des Wachstums in
Asien / Ozeanien
15% des globalen
Wachstums
KAMBODSCHA
ANDERE
Zusätzliche Passagiere: 2004 zu 2003, GESAMT
Asien kommt stark
zurück nach dem von
SARS geprägten Jahr
2003
Zudem tragen das
konstante Wirtschafswachstum
von Indien,
ASEAN und China,
sowie erste Schritte
in Richtung eines
“ASEAN open-sky"
merklich zur Entwicklung
des asiatischen
Luftverkehrs bei
Korea und Japan
sind vom Wachstum
ausgeschlossen
In allen Ländern ist die Expansion der Low Cost Carrier zu erkennen. Neue Low
Cost Carrier schießen wie Pilze aus dem Boden.
Seit 2004 kam es in Asien zu über 30 Neu- bzw. Ausgründungen von Low Cost
Carriern. Das LCC-Geschäftsmodell leistet in einigen einkommensschwachen
Regionen quasi Entwicklungshilfe. Das Transportmittel Flugzeug wird somit für
breitere Bevölkerungsschichten erschwinglich.
1.4 Nordamerika – Höchste Wettbewerbsintensität aller Märkte
Das Wachstum der Flugbewegungen im Jahr 2004 in Amerika geht hauptsächlich
auf den internationalen Verkehr zurück. Die gute Entwicklung der regionalen
Flughäfen und kontinentalen Hubs mit rund 8% gegenüber 2003 wird von der
Entwicklung an den internationalen Hubs mit 10% Wachstum gar übertroffen. Der
wieder schwächer gewordene Dollar lockte allein aus der EU 13% mehr Reisende
an.
5

Der Yield-Verfall im Intra-US-Verkehr setzt sich fort. Am inneramerikanischen
Verkehr ist kein Geld mehr zu verdienen. Die amerikanischen Airlines verlagerten
konsequenterweise Kapazitäten auf lukrative, internationale Routen, wo die Preise
dadurch ebenfalls deutlich sinken.
Zudem nahm die Anzahl der Business-Class Gäste trotz der guten
Konjunkturentwicklung nur um 4% zu. Der gesamte Inlandsverkehr stieg um 7%.
Der Low Cost Carrier-Sektor trägt weiterhin zum Wachstum an den Airports bei.
Allerdings wachsen einige Billigflieger-Basen nicht in gleichem Maße wie die bei
ihnen stationierten Hauptcarrier. Die starke Wachstumsverknüpfung zwischen
Airport und Airline war in den USA weniger deutlich als in Europa und Asien /
Ozeanien.
Nach drei schweren Jahren erholt sich der Flugverkehr in Amerika.
Insbesondere der Verkehr an den internationalen Drehkreuzen legte zu
2003 – 2004 Wachstum des US-Flugverkehrs
und Verteilung nach Airport-Typen
Passagierwachstum 2003 - 2004
+7,8%
Regionale
Airports
28,3%
18,2%
+7,9%
Kontinentale
Hubs
Verteilung des Nordamerikaverkehrs 2004
53,4%
+10,1%
Interkontinentale
Hubs
Regionale Airports
Kontinentale Hubs
Interkontinentale Hubs
Quelle: Arthur D. Little Studien, ACI 2004 and Daten der Airports
Vergleich 2003 – 2004 Entwicklung von Low
Cost Carriern und deren Basisairports
31,1%
16,1%
5,4%
9,9%
8,5%
8,7%
13,0%
Airline
Basisairports
Durchschnittswachstum
des nordamerikanischen
Luftverkehrs
7,8%
2,7%
6,9%
+8,4%
6

2. Low Cost Carrier – Wachstumsgrenzen und Überkapazitäten
bremsen die Euphorie
Fakten zur LCC-Marktentwicklung
Mit einer Wachstumsrate von 24% haben die Low Cost Carrier in Europa im Jahr
2004 bereits ein Passagiervolumen von 107 Millionen Passagieren erreicht,
gegenüber 86 Millionen in 2003. Ein neuer Rekord.
Der europäische Low Cost Carrier-Markt hat in 2004 ein Volumen von 107
Millionen Passagieren erreicht
Passagieranteile der Airlines am Gesamtvolumen in 2004
in Millionen Passagieren
Norwegian 2
HLX 3
DBA 3
Germ anwings 3,5
FlyBe 4
Transavia 4,5
Andere 16,1
Bmibaby 10,5
Quelle: Arthur D. Little Analyse, Geschäftsberichte
Wachstumsgrenzen in Westeuropa
Air Berlin 12
107 Mio. Passagiere
Ryanair 24,6
Easyjet 24,3
Doch allein das Volumen ist ein Indiz dafür, daß der Markt nicht in diesem Maße
weiter wachsen wird. Die sehr hohen Wachstumsraten der Low Cost Carrier von bis
zu 70% p. a. gehören in Westeuropa der Vergangenheit an. Für 2005 schwächt
sich das Marktwachstum auf 20% ab.
Die schönen Zeiten im europäischen Low Cost-Markt mit schier ungebremsten
Wachstum neigen sich ihrem Ende zu. Die attraktiven Strecken sind besetzt. Auf
allen attraktiven Routen fliegen die Low Cost-Airlines mittlerweile im Wettbewerb
gegeneinander. Ryanair und Easyjet relativierten ihre Wachstumsziele in den
letzten drei Jahren bereits. Hatte Easyjet die Passagierzahl zwischen 1995 und
2000 noch jedes Jahr mindestens verdoppelt, so waren dafür im Zeitraum von 2000
bis 2004 zwei Jahre erforderlich. Heute ist die Wachstumsrate bei 20% p. a.
angekommen. Tendenz weiter sinkend. Gleiches zeichnet sich bei Ryanair ab.
7

Schwächer werdende Wachstumsraten der europäischen "Big Three" geben
den Trend für den gesamten Billigflieger-Markt vor
Passagierwachstum der Marktführer in Europa
Passagierwachstum
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Easyjet
Air Berlin
Ryanair
Quelle: Arthur D. Little Studien, Geschäftsberichte, FVW International
2000 2002 2004 2006F 2008F 2010F
Bis 2010 erwarten die Experten des Aviation Competence Centers von Arthur D.
Little nur noch ein jährliches Durchschnittswachstum der LCC von 12% in
Westeuropa.
Wachstumsinseln, die sich auch in Zukunft noch deutlich zweistellig entwickeln,
finden sich in Osteuropa. Denn die östlichen Länder erweisen sich seit der EU-
Erweiterung als besonders lukrative und dynamische Märkte. Dort treffen die Low
Cost Carrier auf eine wenig verwöhnte, preissensible Kundschaft und auf Strecken,
die noch frei von starken Wettbewerbern aus dem Billigflugsegment sind. Ein
ideales Wachstumsfeld für Low Cost Carrier.
Nur die etablierten Marktführer erreichen attraktive Renditen
Der zunehmende Wettbewerb drückt auf die Gewinne bei den Low Cost Carriern.
Der deutsche Wachstumschampion Air Berlin bringt es auf eine dürftige Rendite im
unteren einstelligen Bereich und liegt damit weiter hinter einer Ryanair und Easyjet,
die es auf Renditen von 19,2% und 5,6% bringen. Ryanair ist in dieser Hinsicht der
unangefochtene Spitzenreiter. Dank unschlagbar guter Kostenstrukturen und
äußerst aggressiven Verhaltens gegenüber den Zulieferern erwirtschaftet Ryanair
noch Profite bei einem durchschnittlichen Ticketerlös von knapp über 40 Euro.
8

Überkapazitäten am Markt führen zum Ausscheiden kleinerer LCC
Alleine Ryanair, Easyjet, Air Berlin, dba und Germanwings haben 360 Flugzeuge
fest bestellt (in der Regel A 320 oder Boeing 737), die bis 2010 ausgeliefert
werden. Bei gleichbleibender Aircraft-Produktivität und Sitzladefaktor sind ca. 76
Millionen Passagiere zusätzlich erforderlich, um diese Flugzeuge zu füllen. Zum
Vergleich: Lufthansa hat im letzten Jahr auf allen Strecken weltweit 51 Millionen
Gäste befördert. Hinzu kommen Optionen auf den Kauf von über 370 weiteren
Flugzeugen.
Die Flotte der großen europäischen Low Cost Carrier wächst durch bestellte
Flugzeuge und Optionen bis 2010 stark an
Flottenentwicklung bis 2010
Anzahl Maschinen
1200
1000
800
600
400
200
0
Flotte 2004/2005 Flotte 2010 Flotte 2010 mit
Optionen
Quelle: Arthur D. Little Analyse, Geschäftsberichte, Airbus, Boeing
Condor, dba, HLX,
Germanwings
Air Berlin
Easyjet
Ryanair
In 2010 wird das Sitzplatzangebot um mindestens 36 Mio. p.a. über der von Arthur
D. Little prognostizierten Passagiernachfrage liegen. Ein signifikanter Anteil der
Überkapazität wird dabei auf den deutschen Markt entfallen. Die Fortsetzung des
nachhaltigen Yield-Verfalls im LCC-Segment ist unausweichlich. Kleinere Airlines
können nicht mehr mit weiteren Stückkostensenkungen dem Trend begegnen. Ihr
Ausscheiden ist die logische Folge. Zumindest im LCC-Markt funktionieren die
Marktgesetze.
9

Im Low Cost Carrier Bereich wird die durchschnittliche jährliche
Wachstumsrate bis 2010 nur noch 12% betragen. Die Folge: Überkapazitäten
Überkapazitäten im Low Cost Carrier Bereich
Mio. Passagiere
400
300
200
100
24%*
15%*
12% Marktwachstum
0
2004 2010
* Berechnungsgrundlage für die Zielwerte des jährlichen Durchschnittswachstums war der Vergleich der aktuellen Kapazität von Ryanair, Easyjet,
Air Berlin, Condor, DBA, HLX und Germanwings zur Kapazität in 2010 exkl. / inkl. Optionen unter Annahme gleich bleibender Passagierkapazität je
Flugzeug, Auslastung, Flugfrequenz und jährlichen Einsatztagen. Die Werte wurden dann auf den Gesamtmarkt projiziert.
Quelle: Arthur D. Little Analyse, Angaben der Unternehmen
Verdrängungswettbewerb im Low Cost Sektor
388 Mio.
247 Mio.
211 Mio.
24%: Notwendiges Marktwachstum zur Auslastung der auf Option bestellten Flugzeuge
15%: Notwendiges Marktwachstum zur Auslastung der fest bestellten Flugzeuge
12%: Prognostiziertes jährliches Durchschnittswachstum
Überkapazitäten
141 Mio.
36 Mio.
Mit der Kapazitätsausweitung spielen die beiden großen Player volles Risiko.
Easyjet und Ryanair verfügen über dicke finanzielle Polster. Langfristig werden sie
vom Ausscheiden schwächerer Anbieter profitieren. Selbst einer Air Berlin kann
hier schnell die Luft ausgehen.
10

3. Deutschland-Special
3.1 Low Cost Carrier in Deutschland
Die Low Cost Carrier sind aus dem deutschen Markt nicht mehr wegzudenken. Die
Low Cost Carrier haben sich als feste Größe etabliert und treiben maßgeblich das
Wachstum an den kleineren Flughäfen. Neben den Low Cost Carriern treffen im
deutschen Markt klassische Linienfluggesellschaften, Charter- und Regional-
Airlines aufeinander. Erstmals seit Jahren hat Lufthansa mit einem überzeugenden
Konzept zum Gegenschlag ausgeholt. Die LCC werden harten Gegenwind
bekommen.
Die drei Airline-Segmente wachsen unterschiedlich, die Renditen
unterscheiden sich stark. Nur LCC erreichen akzeptable Rentabilitäten
HLX
Wachstum 2004 zu 2002,
Rendite 2004
Wachstum 2006 zu 2004,
Rendite 2006
Veränderung 2006
zu 2004
Germanwings
Condor
AirBerlin
Quelle: Arthur D. Little Analyse, Geschäftsberichte, Pressemeldungen
* HLX und Germanwings Wachstumszahlen 2004 zu 2003, da in 2002 nicht vollständig am Markt
LTU
Lufthansa
Austrian
-6% -4% -2%
-5%
0%
DBA
2% 4% 6%
Swiss
115%
95%
75%
55%
35%
Charter
15%
-25%
Passagierwachstum
LCC
Flag-Carrier
Strategien der deutschen LCC – Partnerschaften als Vorstufe zur
Konsolidierung
Easyjet
Rendite
Im deutschen Low Cost Markt werden nur Airlines mit optimaler Kostenstruktur und
einer ausreichenden Kapitaldecke bestehen. Kleineren Anbietern bleibt die Suche
nach einer profitablen Nische, der Zusammenschluß mit weiteren Anbietern oder
die Integration in einen der großen und bereits heute profitabel fliegenden LCC.
Beispiel dba: Sie sucht noch ihre Positionierung zwischen Linie und Low Cost.
Durch die Gexx-Integration soll die kritische Masse erreicht werden. Zudem hat dba
mit der Partnerschaft mit Etihad Airways vorgemacht, wie man sich als nationaler
Zubringer eines internationalen Carriers positionieren kann.
Weitere Kooperationen zwischen den Low Cost Airlines zeichnen sich ab: Air Berlin
ist dabei der derzeit begehrteste Partner. HLX sucht in dem Spannungsfeld aus
Abgrenzung und Partnerschaft zu Hapagfly im Hause TUI ihren Weg.
11

3.2 Lufthansa – Der Marktführer will wieder den Ton angeben
Lufthansa in Zahlen – ein Geschäftsmodell im Wandel
Die Kranich-Airline ist und bleibt der unumstrittene Marktführer im deutschen Markt.
Von den 135,8 Millionen Passagieren, die im letzten Jahr über einen deutschen
Flughafen geflogen sind, entfielen 37,5% auf die Lufthansa. Lufthansa Passage gilt
in Europa noch immer als eine der bestgeführten Airlines. Dennoch, Deutschlands
Flag-Carrier brachte es im letzten Jahr bei einem Jahresumsatz von fast 11
Milliarden Euro lediglich auf einen operativen Gewinn von 265 Millionen. Im ersten
Halbjahr 2005 betrug der Gewinn 103 Millionen Euro bei einem Umsatz von 5,7
Milliarden. Trotz aller Einsparprogramme bleibt die Rendite mit knapp 2% sehr
mager. Hauptgrund hierfür sind die gestiegenen Fuel-Kosten, die alleine das
Lufthansa-Ergebnis mit 400 bis 500 Millionen Euro im Jahr belasten.
Von überschäumendem Wachstum ist bei dem Marktführer wenig zu spüren. In den
beiden zurückliegenden Jahren kam Lufthansa auf ein kumuliertes Passagierwachstum
von 16%. Zum Vergleich: Das Passagierwachstum von Air Berlin betrug
im gleichen Zeitraum 80%.
Asien und Nahost sind die Wachstumsmärkte der Lufthansa. Das
Nordamerikageschäft hat sich vollständig erholt
+ 15,9%
43,9
Passagiere weltweit
Veränderung des LH-Passagieraufkommens* je Verkehrsgebiet von 2002-2004
(Angaben in Mio. Passagieren)
50,9
+ 19,5%
4,5
5,4
Nord
Amerika
+ 14,3%
0,5
0,6
Latein Amerika und
Westindische Inseln
Westeuropa
+ 14,6%
34,4
39,5
+ 7,1%
0,9
+ 63,6%
1,0
0,5
Afrika
0,9
Mittlerer Osten
3,0
2002 2004 Wachstum 2002-2004
Quelle: Lufthansa Geschäftsberichte, Arthur D. Little Analyse *Passage, Linie (ohne Charter)
+ 20,3%
3,6
Asien / Pazifik
Konzentration auf die Hubs – Niedergang des dezentralen Verkehrs
Die Lufthansa von heute hat nur noch wenig gemein mit der Lufthansa von vor
zehn Jahren. Unter dem Druck der Wettbewerber hat der frühere Staatscarrier
seinen dezentralen Verkehr fast vollständig aufgegeben bzw. an seine Partner-
Airlines abgegeben und sich auf seine Hubs konzentriert. Über 90% der 51
12

Millionen Lufthansa Passagiere fliegen über die beiden Hubs München und
Frankfurt.
Der dezentrale Verkehr ging auf 9% zurück. LH bedient als klassischer
Netzwerkcarrier die Regionen der Weltwirtschaftstriade aus ihren Hubs
Passagierverteilung dezentraler
vs. Hub-Verkehr
in Prozent
Dezentraler
Verkehr
9%
91%
50,9 Mio. Passagiere
Hubverkehr
Quelle: Lufthansa Geschäftsberichte, Arthur D. Little Analyse
Netto-Verkehrserlöse nach Verkehrsgebieten
in Millionen Euro
Asien/Pazifik
2.087
Afrika
350
Nordamerika
2.138
Südamerika
317
20%
3% 3%3%
20%
Nahost
268
51%
10,5 Milliarden Euro
Europa
5.353
Die Betrachtung ausgewählter Flughäfen unterstreicht dieses Bild. In DUS fiel der
LH-Anteil in den letzten drei Jahren von 27% auf 25,5%; in STR von 28,6% auf
24,2%. Waren in München im Jahre 2000 noch 34% aller LH-Gäste Umsteiger, so
stieg dieser Anteil im letzten Jahr auf bereits 50%. Für 2008 setzt sich der Hub-
Aufbau München weiter fort. Von den dann erwarteten 18 Mio. LH-Gäste in
München sollen bereits 65% Transferpassagiere sein.
Lufthansa wächst mit der Langstrecke und lebt von ihr. Hier entscheidet sich das
Wohl oder Weh dieser Airline. Besonders im Asien-Verkehr ist Lufthansa
erfolgreich. Hier hat sie sich frühzeitig Marktanteile gesichert und streicht hohe
Erlöse und Renditen ein. Kein anderes Verkehrsgebiet bringt der Kranich-Airline
derart gute Ergebnisse. Lagen die Durchschnittserlöse je Tausend SKO im
Nordatlantikverkehr bei 47 Euro, so erwirtschaftet Lufthansa im Asienverkehr
Durchschnittserlöse von 60 Euro. Den gut ausgehandelten bilateralen
Luftverkehrsabkommen sei es gedankt. Der indische Boom-Markt ist hierfür das
beste Beispiel.
13

Die vier strategischen Handlungsfelder der Lufthansa
Handlungsfeld 1: Hub-Sicherung und Swiss-Integration
Lufthansa lebt von der Wirtschaftlichkeit ihrer Hub-Verkehre. Keine andere der
großen Airlines dieser Welt operiert mit drei Hubs, die derart nahe beieinander
liegen. Deshalb lautet auch die oberste Lufthansa Maxime "Hub-Sicherung".
Die Liste der Themen ist lang. An den beiden großen Hubs FRA und MUC stehen
große Ausbauvorhaben an. Über die umgelegten Airport-Gebühren kommen auf
Lufthansa Kostenbelastungen in Milliardenhöhe zu. An dem wichtigsten LH-Hub
wird die Airportinfrastruktur für die nächsten 30 Jahre konfiguriert – mit
entscheidendem Einfluß auf die künftige Hub-Qualität und Stückkostenentwicklung.
Die Ausbaukosten in FRA belaufen sich auf weit über 3 Milliarden Euro. Bei einem
LH-Verkehrsanteil von über 50% in FRA ist die Lufthansa mit der Hälfte dabei.
In München steht der weitere Hub-Aufbau an. Aktuell hat Lufthansa in MUC 16
Langstreckenflugzeuge stationiert. Hier ist besonders die Netzplanung gefragt.
Dennoch wird bei Lufthansa das meiste Geld mit den profitablen Strecken verdient,
die mit 65 Interkont-Maschinen von Frankfurt aus bedient werden. Hinzu kommt,
daß München mit sieben Millionen Einwohnern im Einzugsgebiet nur eine relativ
kleine Catchment Area vorweisen kann. Zum Vergleich: London 20 Millionen, Paris
14 Millionen. Nur bei optimal ausgesteuerten Netzstrukturen, günstigen
Stückkosten und optimaler Hub-Performance rentieren sich die Investitionen in die
Weiterentwicklung dieses "künstlichen Hubs" für Lufthansa.
Anders sieht wiederum die Situation in Zürich aus. Die Euphorie nach der Swiss-
Übernahme ist vorüber. Jetzt zählen die Integrationserfolge. Neben der Erzielung
der versprochenen Kostensynergien von 160 Millionen Euro jährlich, gilt es, das
Streckennetz der Swiss und den Hub Zürich in die Netzplanung der Lufthansa zu
integrieren.
Handlungsfeld 2: Neue Schlagkraft im dezentralen Verkehr mit dem
Hamburg-Modell
Gerade im Non-Hub-Traffic wird Lufthansa durch Low Cost Carrier angegriffen.
Hier wurde die Kranich-Airline in den letzten Jahren kalt erwischt.
14

Ryanair und Easyjet haben sich längst als gewichtige Player etabliert und
verfügen über das renditestärkere Geschäftsmodell
Kennzahlen von Lufthansa, Ryanair und Easyjet
Passagierer (in Mio.)
Lufthansa
Ryanair
Easyjet
Lufthansa
Ryanair
Easyjet
0 10 20 30 40 50 60
Umsatz (in Mrd. €)
0 2 4 6 8 10 12
Gewinn (in Mio. €)
Ryanair
Easyjet
0 50 100 150 200 250 300
Rendite
Lufthansa 2,5%
19,1%
5,6%
Quelle: Arthur D. Little Analyse, Geschäftsberichte, Unternehmensdaten
Erlöse pro Passagier in €
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2001 2002 2003 2004
Lufthansa
Ryanair
Aufgrund des Preisverfalls auf diesen Strecken hat die Lufthansa in den letzten
Jahren ihr Angebot im dezentralen Verkehr um ca. 10% p. a. reduziert bzw. an
Partnerairlines ausgelagert. In diesem Jahr werden erstmals mehr als die Hälfte
aller LH-Flüge in Deutschland und Europa mit Fluggerät von Partnerairlines
durchgeführt.
Nach Jahren des kampflosen Rückzugs hat Lufthansa jetzt mit dem "Hamburg-
Modell" erstmals zu einem überzeugenden Gegenschlag ausgeholt:
Lufthansa bietet künftig ex Hamburg 14 Prozent mehr Flüge und rund 60 Prozent
mehr Sitze an, zu deutlich günstigeren Konditionen. Seit September 2005 fliegt sie
von hier aus im Point-to-Point Verkehr mit eigens abgestellten B737-Maschinen. Zu
den neuen Zielen, die zum Teil erstmals mit einem Direktflug von Hamburg aus zu
erreichen sind, gehören Budapest, Göteborg, Madrid, Prag, Rom und Nizza.
Die Fluggesellschaft will mit dem Angebot 2,6 Millionen Passagiere jährlich von und
nach Hamburg befördern. Die Situation in Fuhlsbüttel verdient besondere
Beachtung: Lufthansa tritt mit den günstigen Tickets und Low Cost-Strukturen
gegen die erfahrenen Low Cost-Airlines Air Berlin, dba, Germanwings und Easyjet
an.
Die Stückkosten für das neue B737-Produktionsmodell sollen um bis zu 30% auf
ca. 12 cts. je Streckenkilometer sinken. Vorteile durch das neue Produktionsmodell
ergeben sich für Lufthansa durch eine verbesserte Flugzeugproduktivität, einen
höheren Sitzladefaktor, höhere Earning-Capacity und niedrigere Airport-Gebühren.
Hierdurch kann Lufthansa sich die deutliche Preisabsenkungen leisten. Mit einem
dynamischen Preismodell konnte bereits Easyjet aus dem Markt geschlagen
werden. Easyjet hat ihr Vorhaben, in Hamburg eine weitere Basis einzurichten,
bereits zurück genommen.
Easyjet
15

Weiter im Nachteil gegenüber den Low Cost-Wettbewerbern ist Lufthansa bei den
Crew- und Vertriebskosten sowie bei dem komplexeren Bord- und Bodenprodukt.
Dennoch, der Erfolg zeichnet sich bereits ab. Lufthansa rechnet im Hamburg-
Verkehr mit einer Million zusätzlicher Passagiere. Die Gretchen-Frage stellt sich:
Kann das Hamburg-Modell auf andere Stationen ausgerollt werden?
Entscheidend kommt es darauf an, daß Lufthansa die Produktkomplexität und die
Stückkosten weiter reduziert. Voraussetzung sind kurze Abfertigungs- und
Bodenzeiten und eine hohe Aircraft Utilization. Wird dies gesichert, gilt es weitere
dezentrale Flughäfen mit gutem Catchment frühzeitig zu besetzen. Der Flughafen
Düsseldorf dürfte somit der nächste Kandidat für das Hamburg-Modell sein.
Triviale Business-Logik des Hamburg-Modells: Auf der Preis-Absatz-Kurve
in die schwarzen Zahlen!
Preis/
SKO
~ -25%
Umsatz Kosten Umsatzrendite
("Gewinn")
Menge
~ +60%
SLF
~ +10%
-
Kosten/
SKO
x x x
Preise auf
LCC-Niveau
Verdichtung und
Vertiefung des
Streckennetzes -
Marktanteilsgewinn
~ -30%
Menge Umsatzrendite
~ +60%
profitabel proitabel durch Kostenkostengünstigeres Produktions-modell,
Produktionsmodell
~ +15 P.P.*
Illustrativ
Quelle: Arthur D. Little Analyse *Die Umsatzrendite steigt um 15 Prozentpunkte, sofern bislang Kosten gleich Umsatz
Handlungsfeld 3: Kontverkehr neu aufstellen – zurück zu Lufthansa Express
Das LH-interne Programm "Zukunft Kont" brachte eine Fülle guter
Verbesserungsvorschläge. Ausgeblieben ist der erhoffte Quantensprung. Kann ein
Systemwechsel bei Lufthansa für den angeschlagenen Kont-Verkehr überhaupt
gelingen? Hier ist Mut gefragt. Lufthansa hat weniger ein Konzeptions-, denn ein
Umsetzungsproblem.
Hoffnung gibt das "Hamburg Modell". Es kann auch für den restlichen Kont-Verkehr
zum Kosten- und Strukturvorbild werden. Angereichert mit den zukunftstauglichen
Elementen der Lufthansa Express Plattform aus den frühen 90er Jahren kann der
Systemwechsel und der Sprung in günstigere Tarif- und Kostenstrukturen im Kont-
Verkehr gelingen.
16

Handlungsfeld 4: Regionalverkehr sanieren
Der Regionalverkehr erfüllt bei Lufthansa die wichtige Funktion des Hub-Feeders.
Neue Strecken können durch den Einsatz von kleinerem Gerät langsam entwickelt
werden. Zum Januar 2004 hat Lufthansa das Regional-Konzept eingeführt.
Lufthansa chartert Fluggerät und Crew im Wet-lease von den Partnergesellschaften.
Das Auslastungsrisiko liegt bei Lufthansa.
Die Konkurrenz der Low Cost Airlines und fluggerätbedingte Stückkostennachteile
hängen wie Mühlsteine am Hals der kleinen Airlines. Eine Avro RJ85 hat 40%
höhere Stückkosten als ein A320. Obwohl LH seine Partner eng an sich gebunden
hat, blieb der wirtschaftliche Erfolg bislang aus. Zu unterschiedlich sind die Kulturen
und Prozesse bei den beteiligten Partnern. Die Regional-Airlines sind überwiegend
Sanierungsfälle.
Auch hier lohnt sich für Lufthansa der Blick auf das Geschäftsmodell der Low Cost
Carrier. Der Einsatz von größerem Gerät und die Stimulation der Nachfrage durch
niedrigere Preise schaffen Abhilfe. JetBlue hat jüngst ihre Flotte um neue Embraer
190-Flugzeuge erweitert. Diese fliegen mit einer Bestuhlung von 100 Sitzplätzen
auf den klassischen Strecken der US-Regionalairlines. Allerdings kann die Embraer
190 bei den Stückkosten fast mit der A320 mithalten. Sie ist somit deutlich
günstiger zu betreiben, als die kleinen Regionaljets mit 37 bis 70 Plätzen. Eine
solche Umstellung zusammen mit einem dynamic pricing à la low cost würde
Lufthansa auch im Regionalverkehr die Wettbewerbsfähigkeit sichern helfen. Die
Low Cost Carrier würden in einem weiteren Segment vom Marktführer angegriffen.
3.3 Charter Airlines – Die Sorgenkinder im deutschen Luftverkehrsmarkt
Die gute Nachricht zuerst: Die Charter-Airlines wachsen wieder. Aber wo bleibt die
Profitabilität? Condor und LTU sind mitten im Turn-around. Aero Flight mußte
endgültig die Segel streichen.
Die Charter Carrier bekommen den zunehmenden Verdrängungswettbewerb zu
spüren. Low Cost Carrier besetzen Strecken der Charter-Airlines zu niedrigeren
Preisen. Einzig die Flucht nach vorne hilft.
So wird sich Condor mit Low Cost Strukturen am Markt etablieren. In Oberursel
wurde massiv der Rotstift angesetzt. Der Fokus auf Einzelplatzverkauf schafft
Unabhängigkeit und Zusatzgeschäft. Düster sind die Aussichten für LTU. Die Airline
gilt als heißer Kandidat für die überfällige Marktbereinigung.
3.4 Deutsche Flughäfen – Wertschaffung zur Zukunftssicherung
Klarer Wachstumssieger in Deutschland ist der Flughafen München mit fast 11% in
2004. Im ersten Halbjahr 2005 konnten die Münchner immerhin noch mit über 7%
glänzen. Hingegen kam das deutsche Interkontinental-Drehkreuz Frankfurt nur auf
5,7% in 2004 und liegt damit hinter AMS, LHR und CDG. Im Vergleich der ersten
Halbjahre 2005 zu 2004 ist das Passagieraufkommen in Frankfurt nur um 1,9%
gewachsen.
17

LCC-Airports wachsen rasant von niedriger Basis
Wachstum an deutschen Airports 2001-2004
Millionen
Passagiere
60
50
40
30
20
10
0
1,7%
51,1
48,6
FRA
Flag Carrier-Airports Charter- bzw. Hybrid-Airports LCC-Airports
4,3%
26,8
23,7
MUC
1,4%
Quelle: ACI Europe, Unternehmensdaten, Arthur D. Little Analyse
9,5
HAM
9,9
2,0%
14,4 15,3
DUS
5,0%
7,6
8,8
1,3%
5,1
5,3
12,7%
5,8
8,3
21,4%
1,9
2001
2004
CAGR
2001-2004
77,6%
3,4 2,8
0,5
STR HAJ CGN SXF HHN
Wachstumsgewinner in Deutschland sind die kleinen Flughäfen mit hohem Anteil
an LCC-Verkehr. So liegt der Verkehrsanteil von EasyJet in Berlin-Schönefeld bei
ca. 40% und bescherte dem Flughafen ein jährliches Wachstum von 21,4%. Der
Flughafen Hahn mit einem Ryanair-Anteil von ca. 90% brachte es auf ein
Wachstum von 13,5% in 2004 und 10,7% im ersten Halbjahr 2005. Der Low Cost
Airport Köln-Bonn kam immerhin noch auf 7,2% Wachstum. Die vielfach
angekündigte Low Cost Langstreckenverbindung bleibt allerdings in Zeiten hoher
Fuel-Preise in der Schublade von Airport-Chef Michael Garvens.
Trivialer Anpassungsdruck – Kürzungen bis zu 30% unvermeidlich
Nur FRA und MUC als Drehkreuze sowie SXF, HHN und CGN als Low Cost
Airports weisen eine klare Positionierung auf. Die anderen deutschen Flughäfen
versuchen alle Airline-Segmente zu bedienen. Teilweise mit fragwürdigem Erfolg.
Der Vollsortiment-Ansatz führt zu hoher Komplexität während die Kostenstrukturen
im Technik und Infrastrukturbereich noch aus den alten Zeiten stammen. Die
Umsätze steigen zwar, die Gewinne bleiben aber bescheiden, solange die
schmerzhaften Einschnitte hinausgezögert werden.
Der größte Handlungsbedarf besteht bei den Bodenverkehrsdiensten. Die nächste
Liberalisierungswelle der EU zwingt zum entschlossenen Handeln.
Marktanteilsverluste führen zu Restrukturierungen, Geschäftsaufgaben oder zur
konsequenten Ausgründung des Ground Handling. Die Verwaltungs- und
Unterstützungsbereiche müssen sich in ihren Kosten analog anpassen. Kürzungen
um 30% sind hier unvermeidlich.
18

4. Flughäfen – Souveränität zurückgewinnen
Die großen Airports stoßen an ihre Kapazitätsgrenze
Die angespannte Kapazitätssituation an den großen europäischen Hubs verschärft
sich weiter. Die Abweisungsgrenze ist längst erreicht. Neues Verkehrswachstum
kann nur noch in wenig attraktiven Randlagen generiert werden. Das Wachstum
der nicht ausgelasteten Hubs liegt deshalb mit durchschnittlich 8,4% um 2,5%-
Punkte höher als das Wachstum der ausgelasteten Drehkreuze.
Die kommenden drei Jahre werden spannend. Vielfach sind die Ausbauprogramme
zu spät geplant oder haben sich verzögert. Beeinträchtigungen bei der Hub-
Performance sind unausweichlich.
Kapazitätsengpässe bremsen das Luftverkehrswachstum an den
europäischen Großflughäfen. Milliardeninvestitionen stehen an …
28,8%
15,7%
Auswirkung der Kapazitätsauslastung auf das Wachstum europäischer Hubs
2003-2004 – Passagiere
10,8%
Nicht ausgelastete Hubs
Durchschnitt : +8,4%*
8,3% 8,1% 7,9% 7,9% 7,6% 7,5% 7,1% 7,0% 6,5% 6,1% 5,7% 5,7% 5,3% 4,9% 4,9%
* Gewichtet mit Verkehrszahlen der Flughäfen 1) Oder Hubs mit starken Kapazitätsengpässen in 2004
Quelle: Arthur D. Little Analyse, ACI 2004 und Airport Informationen
Ausgelastete Hubs 1)
Durchschnitt : +5,9%*
2,8% 2,2%
PRG VIE MUC MAN DUB MAD BCN ARN CPH ORY FCO AMS LHR FRA CDG MXP LYS LGW BRU LIN
Airport- / Airline-Partnerschaft als Wettbewerbsvorteil
Das Schicksal der Airports ist eng an das ihrer Home-Carrier geknüpft. Es stehen
nicht mehr einzelne Airlines in Konkurrenz zueinander, sondern Airport-Systeme
bestehend aus Flughafenbetreiber und Home Carrier.
Beispiele für gut funktionierende Airport-Systeme sind FRA und MUC. Beide
kapazitativ stark eingeschränkten Drehkreuze konnten ihr Wachstum von 6% bzw.
11% nur aufgrund einer funktionierenden Partnerschaft zwischen Airport und
Home-Carrier erreichen. Beide Partner arbeiten gemeinsam an effizienten
Prozessen auf der Land- und Airside. Die Verbesserungen bei den Stückkosten
und Pünktlichkeit belegen dies.
Trotz Flächenrestriktionen und Slotmangel nehmen FRA und MUC mit fast 80%
Pünktlichkeit die Spitzenplätze im europäischen Pünktlichkeitsranking ein. Niedrige
19

Turnaround-Zeiten und eine hohe Gateproduktivität bringen das kostbare Fluggerät
wieder schnell in die Luft und erhöhen maßgeblich die Aircraft-Produktivität.
Erfolgreiche Wachstumspartnerschaften gehen dabei weit über die bloße
Koordination hinaus. Ein bilaterales Hub- und Kostenmanagement, bis hin zur
gemeinsamen Ausbauplanung sind die Garanten einer erfolgreichen Entwicklung.
Nicht nur die Airlines selbst, sondern auch die Allianzen, in welche die
Fluggesellschaften eingebunden sind, haben Einfluß auf das Verkehrswachstum an
den Hub-Airports.
Einzig die Hubs der Star Alliance profitierten vom Wachstum ihrer Home
Carrier
Vergleich der Verkehrsentwicklung (Passagiere)
2003 - 2004
Allianz-Airlines und Allianz-Hubs
+10,5%
8,5%
Globales
Durchschnittswachstum
3,5%
10,7%
5,2%
Airports
Allianzen
10,3%
8,9%
Quelle: Arthur D. Little Studien, ACI 2004 and Daten der Airports
Solides hohes Wachstum von Air France - KLM
(+5,7%)
Moderates Wachstum von Delta (+3,2%)
Starkes Wachstum von Czech (+20,5%)
Rückgang der Flüge bei Alitalia (-1,2%) sowie
Korean (-0,4%)
Moderates Wachstum von Quantas (+3,2%),
American Airlines (+2,8%) und British Airways
(+1,6%)
Solides hohes Wachstum der Iberia (+4,2%)
Starkes Combeback Cathay Pacific (+36%)
Starke Wiederbelebung des Verkehrs bei United
Airlines (+7,2%), Lufthansa (+12%), Austrian
Airways (+11%) und BMI (+10%)
Relative Stabilität von SAS (+1,5%)
Die Airlines der Star Alliance waren auch maßgeblicher Treiber des Wachstums an
ihren Hub-Flughäfen. Das Wachstum von Star-Airlines und den zugehörigen Hub-
Flughäfen entwickelte sich fast im Gleichklang. Anders die Situation an den großen
Hub-Flughäfen von Skyteam und Oneworld. Hier kam das Wachstum der Airports
insbesondere von den OAL (other airlines). Die großen Interkont-Hubs steigerten
ihr Wachstum fast doppelt so schnell wie die Airlines von Skyteam und Oneworld.
Somit stellt sich die strategische Frage für die Vorstände der großen Interkont-
Drehkreuze. Will man sich noch weiter in die Abhängigkeit von dem Allianzsystem
des Home Carriers bringen (mit Marktanteilen von 60% bis 70%), oder will man
gezielt auf das OAL-Segment setzen?
20

Kleine europäische LCC-Airports mit dem stärksten Wachstum
LCC-Airports wachsen deutlich schneller als Flughäfen ohne LCC-Verkehr. Bei
regionalen Plattformen, die Basis für einen Low Cost Carrier sind, lag das
Wachstum 50% über dem Wachstum sonstiger regionaler Plattformen. Da der
LCC-Anteil an den kontinentalen und interkontinentalen Hubs vergleichsweise
gering ist, blieb das Wachstum hier moderat.
Der Low Cost Verkehr ist nach wie vor der entscheidende Wachstumstreiber
in Europa. Hiervon profitieren die kleineren Flughäfen (bis 7 Mio. Passagiere)
Verteilung des Passagiervolumens 2004
in Europa1) Verteilung des Passagiervolumens 2004
in Europa1) 30%
17%
Regionale Plattformen
Kontinentale Hubs
Interkontinentale Hubs
53%
2003/2004 Passagierwachstum
an Flughäfen1) 2003/2004 Passagierwachstum
an Flughäfen mit und ohne LCC Home Base
1) mit und ohne LCC Home Base
+8,0% 2)
+9,6%
+8,0% 2)
+9,6%
+12,6% 2 +12,6% 2
ohne mit
LCC LCC
Regionale
Plattformen
+7,8%
+9,7%
Kontinentale
Hubs
Airports ohne LCC Home Base
LCC Home Base
+6,8%
ohne mit
LCC LCC
+6,3%
+6,8%
+8,1%
ohne mit
LCC LCC
Interkontinentale
Hubs
Quelle: Arthur D. Little Analyse, ACI 2004 und Airport Informationen 1) Westeuropa 2) inkl. Türkei ; +5,4% / 12,3% auf der EU15 Skala
Low Cost – Segen oder Geißel – Wege zum profitablen Wachstum
Die Mehrzahl der Airports hatte nur wenig Freude an der Geschäftsausweitung
durch die Low Cost Carrier. Flughäfen verdienen mit diesen Airlines nur noch im
Non-Aviation Bereich Geld. Die Preiszugeständnisse, die Airports ihren neuen
LCC-Kunden gewähren, werden zeitnah auch durch die etablierten Airlines
eingefordert. Das Preisniveau sinkt weiter. Sind die Preise einmal im Keller gibt es
keinen Weg zurück.
Die Preisspirale dreht sich weiter abwärts und trifft die Airports. Die
Fluggesellschaften erhöhen den Druck auf die Flughafenbetreiber. Gebühren und
Entgelte sind substantiell und nachhaltig zu senken. Nur wer günstige Stückkosten
aufweist, kann Verkehr an sich binden.
Airlines fordern zunehmend ein Risk Sharing (Fee Cap Regelungen). Fluglinien
verlangen eine anteilige Risikoübernahme bei schwächerem Passagieraufkommen.
Die Flughafenbetreiber müssen sich auf volatilere Einnahmen aus luftseitigen
Services einstellen.
21

Umbruch im Ground Handling – Die Hausaufgaben sind noch nicht gemacht
Die Mehrheit der europäischen Flughafenbetreiber zählt das Ground Handling zum
Kerngeschäft. Hier steht der größte Umbruch bevor. Die neue EU-Verordnung mit
weitreichender Liberalisierung erzwingt vielfach eine Ausgründung in
wettbewerbsfähige Kostenstrukturen oder gar eine Veräußerung. Dieser
Anpassungsprozeß trifft das gesamte Flughafenunternehmen. Remanenzkosten
verbleiben. Die Overhead-Bereiche müssen konsequent angepaßt werden.
Neue Erlösquellen – Non-Aviation-Erlöse als Zukunftsgarant
In der Gesamtschau ging der Anteil der klassischen Verkehrserlöse weiter zurück.
Hingegen kommen aus dem Non-Aviation-Geschäft das Umsatzwachstum und die
Gewinne. Beispielsweise verbuchen die Flughäfen Zürich, Amsterdam,
Kopenhagen, Frankfurt und München zwischen 35 und 50% ihrer Umsätze pro
Passagier als Non-Aviation Erlöse. In London sind es sogar 60%. Flughäfen wie
Wien mit 25% Anteil dürfen den Anschluß nicht verpassen. In Wien tragen die
Airlines mit ihren Entgelten und Gebühren maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg
der Flughafens bei.
Der Anteil der Non-Aviation Erlöse beträgt an europäischen Airports bereits
35-50% der Umsätze pro Passagier. Viele Airports haben Nachholbedarf
Verteilung Non-Aviation/Aviation-Erlöse [€]
VIE
FRA
ZRH
MUC
PRG
BAA
CPH
AMS
Umsätze Non-Aviation
pro Passagier
12,9
10,7
9,8
9,1
7,3
7,6
5,8
4,3
7,7
11,0
10,6
9,3
12,6
12,3
13,7
12,2
Quelle: Geschäftsberichte, Arthur D. Little Analyse
Umsätze Aviation pro
Passagier
Geschäftsfeld-EBIT-Margen 2004 in %
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
36,0%
12,7%
20,7%
14,5%
5,1%
VIE FRA
46,7%
Aviation Handling Non-Aviation
Neben dem Retailing und dem Vermietungsgeschäft entwickeln sich Flughäfen zu
Kommunikationshubs. Überproportional stiegen die Einnahmen im Informations-,
Kommunikations- und Werbebereich.
22

Prozeßunterstützung durch innovative Technologien
In Sachen Prozesse wurden große Initiativen auf der Landseite in Gang gebracht.
So hat Aéroports de Paris in enger Zusammenarbeit mit Air France im neuen CDG-
Terminal die Durchlaufzeit für Passagiere im Check-In und Security-Check
nachhaltig verbessert, sowie die EU-Bestimmung zur Trennung "Clean/Unclean"
konsequent und ohne Beeinträchtigung der Minimum Connecting Time umgesetzt.
Der Flughafen Amsterdam will mit technischen Innovationen wie Common-Use-
Self-Service-Terminals (CUSS), RFID-Technologie und bei der biometrischen
Identifikation seine führende Rolle in der Passagierabfertigung ausbauen und den
KLM Gästen einen "Seamless-Travel"-Prozeß ermöglichen. Gleichzeitig profitiert
der Flughafenbetreiber aufgrund eines größeren Zeitfensters im Outbound und im
Transfer von mehr Ausgaben im Terminal.
23

5. Fazit und Ausblick auf die kommenden Jahre
In keiner anderen Branche seit der geplatzten Internet-Seifenblase wird so viel Geld
verbrannt. Vor anderthalb Jahren wagte IATA einen Ausblick auf Wachstum und
Gewinne der Airlines. Beim Wachstum lag sie richtig. Die globale Airline Industrie
ist auf einen stetigen Wachstumspfad eingeschwenkt. Bei den Gewinnen lagen die
IATA-Fachleute deutlich daneben. Hatte man doch für die Jahre 2004 und 2005
Gewinne in der Größenordnung zwischen zwei und vier Milliarden Dollar für die
Mitgliedsunternehmen prognostiziert. Das Gegenteil ist der Fall. Für 2005 rechnet
man jetzt mit kumulierten Verlusten von 6 bis 7 Milliarden Dollar.
In der Tat, der Irrsinn setzt sich in den kommenden Jahren fort, solange
Regierungen noch die schützende Hand über ihre Airlines halten und massive
Überkapazitäten nicht zu Marktbereinigungen führen.
Der Kostendruck wird von den Airlines auf die gesamte Aviation-
Wertschöpfungskette weitergegeben. In den nächsten Jahren geraten weitere
Zulieferer aus dem Catering-, Ground Handling-, Technik- und Airportsektor in
wirtschaftliche Probleme. Je liberalisierter die Dienstleistung, je arbeitsintensiver die
Services, desto stärker wird der Preisdruck.
Die Faszination des Flugverkehrs bleibt. Eine Branche zum Geldverdienen ist sie
schon lange nicht mehr.
24

Autoren der Studie
Ralph Beisel
Associate Director / Partner, Wiesbaden
Tel.: +49 611 7148 233
Mail: beisel.r@adlittle.com
Jan Heile
Senior Manager, Wiesbaden
Tel.: +49 611 7148 233
Mail: heile.jan@adlittle.com
Laurent Delarue
Senior Manager, Paris
Tel.: +33 15574 2908
Mail: delarue.laurent@adlittle.com
25

Arthur D. Little – Vorstellung
Arthur D. Little verbindet globale Präsenz mit einer starken Position im
deutschsprachigen Raum. Als klassische Managementberatung konzentrieren sich
unsere Beratungsleistungen auf die Bereiche Strategie & Organisation, Mergers &
Acquisitions, Post Merger Integration sowie Restrukturierung und Kostensenkung.
Weitere Beratungsbereiche sind Corporate Finance, Customer Management und
Marketing, Supply Chain Management, Information Management und eBusiness,
Knowledge Management sowie Technologie- und Innovationsmanagement.
Unsere Beratungsarbeit ruht auf drei Pfeilern: profunde Kenntnis der jeweiligen
Branchen, funktionale Kompetenz, IT- und Technologie-Expertise. Wir beraten u.a.
Klienten aus dem TIME-Sektor (Telecommunication, Information, Media,
Electronics), Banken und Versicherungen, Unternehmen des Bereiches Travel &
Transportation, der Automobilindustrie sowie Firmen aus dem Maschinen- und
Anlagenbau. Darüberhinaus beraten wir Unternehmen aus der chemischen und
pharmazeutischen Industrie sowie Energie- und Versorgungsunternehmen.
Wir arbeiten umsetzungsorientiert und unterstützen unsere Klienten in der
Implementierungsphase aktiv. 75 Prozent der Berater haben vor ihrem Eintritt bei
Arthur D. Little in der Industrie gearbeitet.
Seit Mai 2002 ist Arthur D. Little Mitglied im Altran Verbund, einem weltweiten
Netzwerk von hochspezialisierten Technologieunternehmen mit 16.000
Mitarbeitern. Im deutschsprachigen Raum finden Sie uns außer in Wiesbaden auch
noch in Berlin, Düsseldorf, München, Wien und Zürich mit insgesamt 280
Mitarbeitern. Arthur D. Little wurde 1886 von dem MIT-Professor Arthur Dehon Little
in Cambridge (Mass./USA) gegründet und ist damit die älteste
Beratungsgesellschaft der Welt.
Das weltweite Netzwerk von Arthur D. Little
North America
Boston
Cambridge
Chicago
San Francisco
Toronto
Latin America
Caracas
Rio de Janeiro
São Paulo
Arthur D. Little Offices
Europe and Middle East
Berlin Munich
Brussels Paris
Cambridge Prague
Dubai Riyadh
Düsseldorf Rome
Harrogate Rotterdam
Lisbon Stockholm
London Vienna
Madrid Wiesbaden
Milan Zurich
Asia Pacific
Hong Kong
Kuala Lumpur
Seoul
Singapore
Sydney
Tokyo
26

Arthur D. Little – Aviation Competence Center
Das Aviation Competence Center von Arthur D. Little verfügt über umfangreiche
Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung innovativer Strategien und
Maßnahmen zur Performance Steigerung für die Aviation Industrie. Die beiden
Abbildungen auf dieser Seite geben einen Überblick über unsere Kompetenzfelder.
Mehr als 70 Experten in unseren weltweiten ADL-Büros gehören dem Aviation
Competence Center an. Unsere Beratungsprojekte für den deutschsprachigen und
osteuropäischen Raum werden von unserem Wiesbadener Büro koordiniert.
Mit unseren Management Consulting Services geben wir die passenden
Antworten auf die Herausforderungen und Trends im Aviation Bereich
Due Diligence und
Geschäftsplanung
Prozeßoptimierung
Optimierung
Airport-/Airlineschnittstelle
Privatisierung
Sicherheitsauflagen
Reorganisation Strategieentwicklung
Business Pläne
Kostendruck
Wertmanagement
Herausforderungen
und Trends in
der
Aviation-
Entgeltstrategien
Impact Studien
Innovationen
Anpassung Wertschöpfungstiefe
Partnering/
Allianzenbildung
Kostensenkung/
-variabilisierung
Low Cost
Pricing
Netzmanagement Business Model
Industrie
Wertorientierte
Pünktlichkeits-
Liberalisierung/
Unternehmensmanagementführung
Deregulierung
Neue Vertriebswege
Air Traffic Control und
Luftraummanagement
Geschäftsfeldmanagement
Airline-Strategien
Capacity Utilisation /
Infrastruktur
Verkehrsprognosen
Ausgründungen
Terminalplanungen
Marketingkonzepte
Catchment Area Analysen
Partnering
Betreibermodelle
Operations-
Management
Investmentpläne
Standortbewertung
und Infrastrukturplanung
Arthur D. Little deckt mit seinen Projekten die ganze Bandbreite des Aviation
Business ab
6 0
5 0
V is io ns entw ick lu ng
4 0
fü r H ub
• S trategieentw icklung mittels
3 0V
isionstechniken für
europäischen H ub
2 0–
V isionen für Term inalinfrastrukturen
1 0–
V isionen für Anflugverfahren
– V isionen für Airport-O peration-
0 M anagem ent
0:00
2:24
Ground Handling
Kapazitätsoptimierung
∆ Fluk o - C F M U ung es te ue rt/g este uert 17 .0 5.20 00
Ausbauplanung
4:48
7:12
9:36
12:00
o h n e S te u e ru n g m i t S te u e r u n g F lu k oslo t E c kw e r t
14:24
16:48
19:12
Passagierabfertigung
21:36
0:00
Competitive position
Dominant
Selective
Strong development
Favourable
Defendable
Weak Divest /
strategic hold
Natural
development
Low Moderate High
Industry attractiveness
Unternehmensplanung
und Wertmanagement
ADL-Geschäftsplanungstool
ADL Aviation
Beratungsfelder
Rollverkehrsführung
Schnittstelle
Airline/Technik Schnittstellenopt.
Airport/Airline/ATC
Catchment Area
Analysen
Frankfurt 1329 1113
1069 Tschechische
Nürnberg
Regensburg
26663898
Republik
Stuttgart 1678
1162
Augsburg
Ulm
Linz
21141747 1737 München 1400
Salzburg
4196
Innsbruck 500
600 Österreich
Schweiz
940
Bozen
Slowenien
M
F
Frankfurt
R 1329 1113
A N 1069 Tschechische
Nürnberg
Regensburg
26663898
Republik
Stuttgart 1678 U
E 1162
Augsburg S Ulm
Linz
21141747 T 1737 München 1400
U Salzburg
R 4196
C
Innsbruck 500 S
600 Österreich Z
Schweiz
940 G
Bozen
Slowenien
M
F
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A N
U
E
S
T
U
R
C S
Z
G
Luftfracht-Handling
Optimierung des Anfluges
Entgeltstrategien and
Regulation Design
27