Die Bedeutung von „Management“ in der Medizin Bauliche Strukturen ...
Die Bedeutung von „Management“ in der Medizin Bauliche Strukturen ...
Die Bedeutung von „Management“ in der Medizin Bauliche Strukturen ...
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
<strong>Die</strong> <strong>Bedeutung</strong> <strong>von</strong><br />
<strong>„Management“</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Mediz<strong>in</strong><br />
<strong>Bauliche</strong> <strong>Strukturen</strong><br />
Patientensicherheit<br />
Mediz<strong>in</strong>isch –<br />
pflegerische Abläufe<br />
<strong>von</strong> und mit<br />
Silvia Muckle<br />
(Bereichsleitung)<br />
und<br />
Eduard Höcherl<br />
(global facility manager)
Warnh<strong>in</strong>weis!<br />
<strong>Die</strong>ser Vortrag ist e<strong>in</strong> Blick <strong>in</strong> die Kristallkugel;<br />
er gibt praxiserprobte Tips für Führungskräfte<br />
und gibt <strong>in</strong> höchst subjektiver Weise ausschließlich<br />
die Me<strong>in</strong>ung <strong>der</strong> Verfassers wie<strong>der</strong>.
Berater<br />
„Sie (Manager) vertrauen den oberflächlichen Guru-Empfehlungen und<br />
folgen auf <strong>der</strong> Suche nach dem Patentrezept den Verführungskünsten<br />
eloquenter Berater.<br />
Berater-Gurus s<strong>in</strong>d wie Eunuchen: Sie glauben genau zu wissen,<br />
wies geht, aber Sie haben es selbst nie gemacht“<br />
Wilfried <strong>von</strong> Eiff 1995
"Eignung" e<strong>in</strong>es<br />
Krankenhauses für die<br />
Notfallbehandlung<br />
• personelle<br />
• materielle<br />
• strukturelle Ausstattung<br />
• Mediz<strong>in</strong> - Management
Tak<strong>in</strong>g of hostage
1972<br />
2018<br />
208<br />
2006
Campus
Polytrauma-Diagnostik<br />
„Verzögerte und unzureichende<br />
Primärdiagnostik und -<strong>in</strong>tervention<br />
s<strong>in</strong>d für 36% aller vermeidbaren<br />
Todesfälle verantwortlich”<br />
Davis et al.,San <strong>Die</strong>go County, J.of Trauma, 660-65,1992
20 - 37% of T1-patients die<br />
because of<br />
missmanagement<br />
Even <strong>in</strong> hospitals !<br />
Eric Frykberg. Medical management of disasters and mass casualties from<br />
terrorist<br />
bomb<strong>in</strong>gs: how can we cope? The Journal of Trauma Injury, Infaction and Critical<br />
Care.<br />
53:2 211-212]
Kategorie I (rot)<br />
T1<br />
[Clarke JR et al. (2002) J Trauma 52:420-425]
Schockraum-Management<br />
What`s the problem<br />
30000 jährliche Notfall-Patienten durch den<br />
Rettungsdienst <strong>in</strong> Städtischen Kl<strong>in</strong>iken<br />
12000 Notfall-Patienten <strong>in</strong>s Kl<strong>in</strong>ikum<br />
Schwab<strong>in</strong>g<br />
62000 Patienten <strong>in</strong> <strong>der</strong> Zentralen<br />
Notaufnahme<br />
1800 Patienten im CT-Schockraum
Schwab<strong>in</strong>g Trauma Management System<br />
Research and Competenc Center<br />
Traumatology - Emergency Services<br />
Kl<strong>in</strong>ikum Schwab<strong>in</strong>g
Historische Entwicklung des STMS<br />
• 1995 Konzeption<br />
• 1998 „ignition“<br />
• 1999 Erstbeschreibung des<br />
Versorgungssystems und<br />
<strong>der</strong> Ergebnisse<br />
• 2008 „Goldstandard“
State of Play<br />
Sophisticated, <strong>in</strong>telligent and powerfull
„Tradition ist nicht die Anbetung <strong>der</strong><br />
Asche, son<strong>der</strong>n die Bewahrung des<br />
Feuers“<br />
Gustav Mahler<br />
1860 - 1911
W<strong>in</strong>d of Change<br />
• Alte Fe<strong>in</strong>dschaften über Bord werfen!<br />
•Handlungsfel<strong>der</strong><br />
•Führungsstrukturen<br />
•Ablauforganisation<br />
•Zentrale Notaufnahme<br />
•Diagnostik- und Therapietools vor Ort konzentrieren<br />
•Koord<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> Intensivmediz<strong>in</strong>
Reisen bildet!
Unser Vorgehen!<br />
Analyse <strong>der</strong> Patientenbedürfnisse
Analyse <strong>der</strong> bedeutenden<br />
Literatur<br />
z.B.<br />
„golden hour of shock“
Extend<strong>in</strong>g the golden hour of hemorrhagic shock<br />
tolerance with oxygen plus hypothermia <strong>in</strong> awake<br />
rats. An exploratory study.<br />
Resuscitation, Volume 52, Pages 193-202
Schockraum-Management<br />
Optimale Gestaltung <strong>der</strong> „Anlieferung“<br />
Optimale Gestaltung <strong>der</strong> <strong>in</strong>nerkl<strong>in</strong>ischen<br />
Abläufe<br />
Optimale Umgebung für Übernahme<br />
Rasches feed-back für den RD<br />
Freundlichkeit<br />
Kompetenz <strong>der</strong> Ansprechpartner
Schockraum-Management<br />
Übernahme<br />
Erstuntersuchung<br />
apparative Diagnostik<br />
Therapieentscheid<br />
900 Sekunden
Schockraum-Management<br />
Zentrale Anmeldung für alle Notfälle<br />
Call-Center
Schockraum-Management
Schockraum-Management<br />
Teamarbeit
Warum CT im Schockraum ?<br />
• E<strong>in</strong>zige 24/7 vorhandene und reproduzierbare<br />
Untersuchungsmethode zur simultanen<br />
Erfassung <strong>von</strong> komplexen Verletzungsmustern<br />
• Umlagerungerungsproblematik<br />
• Zeitproblematik
„Manager müssen lernen, mit Menschen zu reden, statt Formeln<br />
an Tafeln zu schreiben.<br />
Sie müssen lernen, Menschen zuzuhören, die nicht wissen, was<br />
e<strong>in</strong>e „Regressionsanalyse“ ist.<br />
Im Endeffekt müssen sie lernen, was Respekt bedeutet und wie<br />
wichtig er ist“<br />
Peter F. Drucker
Schockraum-Algorithmus / KMS<br />
Verdachtsdiagnose : Polytrauma<br />
Übernahme<br />
RTH-Landeplatz / Schockraum<br />
Anamnese / Unfallhergang<br />
Umlagerung auf CT-Tisch<br />
1. Kl<strong>in</strong>ische Beurteilung<br />
M<strong>in</strong>.<br />
1<br />
3
Schockraum - Algorithmus / KMS<br />
Kl<strong>in</strong>ische Beurteilung<br />
(ggf. Korrektur <strong>der</strong> notärztl. Therapie)<br />
„ whole body CT scan „<br />
Auswertung<br />
Entscheidung<br />
„ Behandlung „<br />
M<strong>in</strong>.<br />
15
"Although algorithms (SOPs) provide a good<br />
cookbook,<br />
the patient always requires a th<strong>in</strong>k<strong>in</strong>g cook"<br />
Allan Jaffe, MD<br />
1992
1998-1999<br />
(n=200)<br />
„Door to treatment time“<br />
Mittlere<br />
Diagnostik-Zeit<br />
(M<strong>in</strong>.)<br />
Konfid.<br />
-Interval<br />
(95%)<br />
14,4 ±0,93
Letalität / ISS<br />
DGU<br />
1998<br />
KMS<br />
1998-1999<br />
Patienten (n) 3814 200<br />
Letalität (24-Std.) (%)<br />
/ ISS ∅<br />
Letalität (Krankenhaus) (%)<br />
/ ISS ∅<br />
10,0<br />
38,9<br />
17,6<br />
36,3<br />
5,5<br />
43<br />
13,6<br />
42,5
Schweregrad
Rettungszeit
Schockraumversorgung
Liegedauer
Entwicklungen
Ökonomie<br />
• Personalb<strong>in</strong>dungszeit deutlich reduziert<br />
– Ca. 15 M<strong>in</strong>uten / Mitarbeiter = 150 M<strong>in</strong>uten<br />
– Ca. 70 M<strong>in</strong>uten / Mitarbeiter = 700 M<strong>in</strong>uten<br />
• Höhere Informationsdichte über<br />
entscheidungsrelevante Befunde –<br />
weniger sekundär und tertiär<br />
Untersuchungen
Ergebnis: Quo vadis<br />
Unser organisatorischen Interventionen<br />
•retten Leben<br />
•s<strong>in</strong>d ökonomisch s<strong>in</strong>nvoll
Visionen<br />
o<strong>der</strong><br />
Verän<strong>der</strong>ungspotenziale
Rettungszeiten<br />
DGU For<strong>der</strong>ung 30M<strong>in</strong><br />
• Wirklichkeit 71M<strong>in</strong><br />
• Delta 41M<strong>in</strong><br />
• Schockr. KS (38)M<strong>in</strong><br />
Diagnostikzeit 14 M<strong>in</strong><br />
• Schockraum DGU 69 M<strong>in</strong><br />
• Delta 55 M<strong>in</strong><br />
• Gesamt Delta 96 M<strong>in</strong><br />
Rettungszeiten<br />
Vision<br />
• Mögliches<br />
Verbesserungspotential<br />
30 M<strong>in</strong><br />
• Neue Rettungs – SOPs<br />
– <strong>in</strong> Zusammenarbeit mit <strong>der</strong><br />
Landesfeuerwehrschule<br />
– Polizei<br />
– Z.B. Fahrzeughersteller<br />
ACNS (Partner Ry<strong>der</strong> TC<br />
USA)<br />
– TU Garch<strong>in</strong>g<br />
(Informationstechnologie)
Präkl<strong>in</strong>ische Phase dramatisch verkürzen!<br />
• Automatisierte Unfallmeldungen (ACN)<br />
•Technische Möglichkeiten <strong>der</strong> Leitstellen<br />
•Dispositionsverhalten <strong>der</strong> Leitstellen<br />
•Paradikmenwechsel <strong>in</strong> <strong>der</strong> Technischen Rettung<br />
•Paradikmenwechsel <strong>in</strong> <strong>der</strong> präkl<strong>in</strong>ischen und<br />
kl<strong>in</strong>ischen Notfallmediz<strong>in</strong><br />
•Auswahl <strong>der</strong> Zielkl<strong>in</strong>iken – Ausstattung <strong>der</strong><br />
Zielkl<strong>in</strong>iken<br />
•Auswahl <strong>der</strong> Transportmittel
Identify<strong>in</strong>g Risks<br />
Risk Public view<strong>in</strong>g<br />
Geographic / Climatic No Yes<br />
vulnerability of the<br />
objekt<br />
Yes NO<br />
bomb threats Yes unlikly<br />
nuclear No No<br />
biological Yes No
Identify<strong>in</strong>g Risks<br />
Risk Public view<strong>in</strong>g<br />
chemical No No<br />
dirty unlikely unlikely<br />
Panic Yes Yes<br />
Suicide bomber unlikely unlikely
How to distribute patients (red / yellow)<br />
<strong>in</strong> mass casualty conditions
Predeterm<strong>in</strong>ation<br />
T1 / T2 Patients and Hospitals<br />
– No need for further communication<br />
(discussion)<br />
„ T1 No.1 goes to Hollywood“<br />
– The Hospital knows: 1 wave 2 patients T1<br />
2 wave 3 patients T1
Hospital: Re – evaluation, „dynamic triage“ by physician
In- hospital patient track<strong>in</strong>g system
OP:<br />
Welche Ressourcen stehen zur<br />
• Personal<br />
Verfügung<br />
• Material z.B. Fixateur extern
Strategien zur Polytraumaversorgung<br />
unter den Bed<strong>in</strong>gungen des<br />
Massenanfalls<br />
• Re – evaluation / dynamische Sichtung<br />
• Wieviel Diagnostik ist möglich und s<strong>in</strong>nvoll? Sonographie / CT<br />
• Was muß eigentlich operiert werden?<br />
– Schädel<br />
– Blutung nach Innen und Außen<br />
• Wie lange darf e<strong>in</strong>e lebensrettende OP dauern?
2011 Systemkomponenten <strong>der</strong><br />
ZNA<br />
• Zertifizierte Chest Pa<strong>in</strong> Unit<br />
• Zertifiziertes überregionales<br />
Traumazentrum
Wir bauen<br />
für unsere<br />
Patienten !<br />
2011
Weitergehende Verän<strong>der</strong>ungen<br />
• Fast track<br />
• Abtrennung „elektiver“ Bereiche<br />
• Interdiszipl<strong>in</strong>äre Triage
E<strong>in</strong>führung e<strong>in</strong>er<br />
<strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>ären Triage<br />
„Interims“ ZNA
2. Vorstellung Projektauftrag<br />
Projektauftrag:<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 64<br />
S.<br />
Muckle<br />
• E<strong>in</strong>führung e<strong>in</strong>er <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>ären Triage<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Interims ZNA als Teilprojekt des<br />
Ablösekonzeptes.<br />
Ausgangslage:<br />
• Im Rahmen des Ablösekonzeptes im KS<br />
wird e<strong>in</strong> Umzug <strong>der</strong> beiden Notaufnahmen<br />
<strong>in</strong>s Hs 5 nötig se<strong>in</strong> Durch diesen Umzug
Ziele:<br />
2. Vorstellung Projektauftrag<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 65<br />
S.<br />
Muckle<br />
• Hauptziel: Durch die E<strong>in</strong>führung <strong>der</strong> Triage ist die Patientensicherheit gewährleistet<br />
• Teilziel 1: >90% <strong>der</strong> Patienten s<strong>in</strong>d triagiert<br />
• Teilziel 2: <strong>Die</strong> Projektgruppe ist formiert und konstituiert<br />
• Teilziel 3: jeweils 4 Mitarbeiter <strong>der</strong> jeweiligen Sektion s<strong>in</strong>d befähigt, <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>ären Triage zu arbeiten<br />
• Teilziel 4: Abläufe <strong>der</strong> Triage s<strong>in</strong>d formuliert und visualisiert<br />
• Teilziel 5: Alle Mitarbeiter, pflegerisch als auch ärztlich s<strong>in</strong>d über die Aufgaben <strong>der</strong><br />
Triage <strong>in</strong>formiert<br />
Nicht-Ziele:<br />
• Organisation des kompletten Umzuges <strong>der</strong> beiden Nothilfen<br />
• Teamentwicklung <strong>der</strong> Teams bei<strong>der</strong> Nothilfen<br />
• Analyse und Optimierung <strong>der</strong> Aufgaben des Patientenfahrdienstes
2. Vorstellung Projektauftrag<br />
Nutzen:<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 66<br />
S.<br />
Muckle<br />
• Erweiterung <strong>der</strong> Mitarbeiterkompetenz durch<br />
Rotationspr<strong>in</strong>zip<br />
• Flexibler Personale<strong>in</strong>satz<br />
• schnellere und effizientere Behandlung des Patienten /<br />
Steigerung <strong>der</strong> med. u. pfleg. Behandlungsqualität<br />
• Reduzierung <strong>der</strong> Wartezeiten für die Patienten<br />
• Standardisierung geme<strong>in</strong>samer Arbeitsprozesse<br />
• bessere Koord<strong>in</strong>ation des Patienten im Haus 5
2. Vorstellung Projektauftrag<br />
Risiken:<br />
• Mitarbeiterunzufriedenheit<br />
• erhöhte Fluktuation<br />
• Mangelnde Bereitschaft <strong>der</strong> Mitarbeiter die notwendigen Verän<strong>der</strong>ungen mit zu<br />
tragen<br />
Schnittstellen zu an<strong>der</strong>en Projekten:<br />
• Amb. Modul (Wartezeiten, PTS)<br />
• gesamtes Ablösekonzept<br />
• adm. Pat.-Verwaltungsaufnahme über 24 h<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 67<br />
S.<br />
Muckle
Was ist Triage?<br />
• Durch die Triage werden lebensgefährliche<br />
Erkrankungen rechtzeitig identifiziert<br />
• Ist dem Risikomanagement zugeordnet<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 68<br />
S.<br />
Muckle<br />
• Setzt Prioritäten bei <strong>der</strong> Patientenbehandlung<br />
• Legt Wartezeiten fest<br />
• Auswertung <strong>der</strong> Wartezeiten erfolgt <strong>in</strong> <strong>der</strong> StKM<br />
über das PTS-System
Unterteilung <strong>der</strong><br />
Wartezeiten<br />
E<strong>in</strong>schätzungsgruppen nach PTS<br />
Gruppe Bezeichnung Farbe max. Wartezeit<br />
1 SOFORT Rot sofort<br />
2 DRINGEND Gelb 30 M<strong>in</strong>.<br />
3 NORMAL Grün 90 M<strong>in</strong>.<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 69<br />
S.<br />
Muckle
…Holperste<strong>in</strong>e…<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 70<br />
S.<br />
Muckle<br />
• Abhängig <strong>von</strong> dem kompletten Ablösekonzept im<br />
Kl<strong>in</strong>ikum Schwab<strong>in</strong>g<br />
• Abhängig <strong>von</strong> vielen an<strong>der</strong>en Projekten (z.B.<br />
Umzug Intensivstation)<br />
• Ständige Än<strong>der</strong>ungen (z.B. Räumlichkeit)<br />
• Ewige Diskussionen bis e<strong>in</strong>e endgültige<br />
Entscheidung gefallen ist<br />
• Dazwischen viele Pausen, Stocken des<br />
gesamten Projektes
3. Projektstruktur<br />
Kernteam Herr Pramstaller<br />
Frau Muckle<br />
Erweiterter<br />
Kreis<br />
Oberärzte und Pflegepersonal <strong>der</strong> beiden Sektionen<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 71<br />
S.<br />
Muckle
3. Projektstruktur<br />
Aufgaben des<br />
Arbeitspaketverantwortlichen:<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 72<br />
S.<br />
Muckle<br />
• Rechtzeitige Information über den aktuellen Stand <strong>der</strong> Arbeitspakete<br />
• Rechtzeitige Information über Term<strong>in</strong>verschiebungen und Engpässe<br />
• Sicherstellung <strong>der</strong> E<strong>in</strong>haltung <strong>der</strong> Arbeitspaketaufgaben<br />
• Führung und Motivation <strong>der</strong> AG<br />
• Ausarbeitung <strong>der</strong> Planung für die Arbeitspakete<br />
Aufgaben def<strong>in</strong>ieren, wer führt was aus, bis wann, wer hat<br />
den „Hut“ auf!
4. Meilenste<strong>in</strong>planung<br />
Erstellung des Projektantrages <strong>in</strong>kl.<br />
Abstimmung mit Projektauftraggeber<strong>in</strong><br />
Kick-Off<br />
Arbeitsgruppe ist gebildet<br />
Rotation <strong>der</strong> Mitarbeiter ist erfolgt.<br />
<strong>Die</strong> Aufgaben und Abläufe bei<strong>der</strong> Nothilfen<br />
s<strong>in</strong>d beschrieben.<br />
E<strong>in</strong>e Anpassung an die neuen<br />
Gegebenheiten im Haus 5 ist erfolgt.<br />
Im Probelauf ist die Triage mit <strong>in</strong>tegriert<br />
Konzept ist evaluiert und<br />
Verbesserungsmaßnahmen s<strong>in</strong>d umgesetzt<br />
= erledigt<br />
Mai<br />
10 Juni Juli<br />
Aug<br />
11 Sept<br />
Okt<br />
o Nov Dez<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 73<br />
S.<br />
Muckle
5. Arbeitspakete<br />
Teilziele Maßnahmen Wer Start Ende Bemerkun<br />
g<br />
Kick-off-<br />
16.06.2010<br />
Arbeitspaketleitung<br />
Basis<strong>in</strong>formationen<br />
erheben<br />
Erstellung des<br />
Projektantrages <strong>in</strong>kl.<br />
Abstimmung<br />
mit Projektauftraggeber<br />
bzw. Portfolioleitung<br />
erledigt<br />
erledigt<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 74<br />
S.<br />
Muckle
5. Arbeitspakete<br />
Teilziele Maßnahmen Wer Start Ende Bemerkung<br />
<strong>Die</strong><br />
Projektgruppe<br />
ist formiert und<br />
konstituiert<br />
jeweils 4<br />
Mitarbeiter <strong>der</strong><br />
jeweiligen<br />
Sektion s<strong>in</strong>d<br />
befähigt, <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>äre<br />
n Triage zu<br />
arbeiten<br />
Projektgruppe<br />
festlegen, Ort<br />
und Zeit <strong>der</strong><br />
Treffen<br />
festlegen.<br />
Kommunikation<br />
sstruktur und<br />
Zusammenarbe<br />
it festlegen.<br />
Überprüfung ob<br />
externe<br />
Schulungsange<br />
bote existieren<br />
Falls nicht<br />
<strong>in</strong>terne<br />
Schulung<br />
organisieren,<br />
E<strong>in</strong>arbeitungsk<br />
onzept<br />
erstellen<br />
Fr. Muckle<br />
Fr. Skelnick<br />
Hr. Mosl<br />
OÄ<br />
Fr. Muckle<br />
Fr. Skelnick<br />
Hr. Mosl<br />
OÄ<br />
01.09.11 15.10.11 erledigt<br />
01.07.11 März 2012 In<br />
Bearbeitun<br />
g<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 75<br />
S.<br />
Muckle
5. Arbeitspakete<br />
Teilziele Maßnahmen Wer Start Ende Bemerkung<br />
Abläufe <strong>der</strong><br />
Triage s<strong>in</strong>d<br />
formuliert und<br />
visualisiert<br />
Alle Mitarbeiter,<br />
ärztlich sowohl<br />
auch pflegerisch<br />
s<strong>in</strong>d über die<br />
Aufgaben <strong>der</strong><br />
Triage <strong>in</strong>formiert<br />
Beschreibung<br />
<strong>der</strong> Aufgaben<br />
bei<strong>der</strong> Nothilfen<br />
Erstellung e<strong>in</strong>es<br />
Flussdiagramm<br />
Fr. Skelnick,<br />
Fr. Muckle<br />
Fr. Muckle<br />
Fr. Skelnick<br />
Hr. Mosl<br />
OÄ<br />
01.08.11 01.10.11 erledigt<br />
01.10.11 01.10.11 erledigt<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 76<br />
S.<br />
Muckle
Angaben <strong>in</strong> Stunden<br />
Ressourcenverbrauch<br />
Projektleitung (Zeit <strong>in</strong> h)<br />
Ressourcenplan<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
Ressourcenverbrauch<br />
Arbeitsgruppe (Zeit <strong>in</strong> h für 7<br />
Personen)<br />
0<br />
Ressourcenverbrauch<br />
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
2 3 2 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 0 10 18 10<br />
14 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70 60 50<br />
Zeitabschnitte<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 77<br />
S.<br />
Muckle
Ausblick<br />
• Umzug <strong>der</strong> ZNA erfolgte am 20.10.11<br />
• Isolierter Ausblick nur für Triage nicht möglich<br />
• Problematisch:<br />
– Wi<strong>der</strong>stand <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
– Intern / Chirurgisch (Me<strong>in</strong>-De<strong>in</strong>-Gedanke)<br />
– Zwei Chefärzte<br />
– Lange Wege<br />
• Motivation für die Mitarbeiter:<br />
– „was neues aufzubauen“, „was neues zu lernen“<br />
– Neues Team<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 78<br />
S.<br />
Muckle
N E I N<br />
E n t l a s s u n g<br />
P a t i e n t<br />
S o f o r t i g e<br />
B e h a n d l u n g<br />
O r g a n i s a t i o n d e s<br />
P a t i e n t e n t r a n s p o r t d i e n s t e s<br />
S t a t i o n ä r e<br />
A u f n a h m e ?<br />
Z e n t r a l e N o t a u f n a h m e K l i n i k u m S c h w a b i n g<br />
A b l a u f d e r i n t e r d i s z i p l i n ä r e n T r i a g e<br />
P a t i e n t<br />
k o m m t<br />
A d m i n i s t r a t i v e<br />
A u f n a h m e<br />
T r i a g i e r u n g n a c h P T S<br />
W e l c h e P T S -<br />
S t u f e ?<br />
R a u m z u t e i l u n g P a t i e n t<br />
n a c h P r i o r i t ä t<br />
B e h a n d l u n g<br />
i n n e r h a l b 3 0<br />
M i n u t e n<br />
W e i t e r e<br />
D i a g n o s t i k ?<br />
K I S / S A P<br />
P a t i e n t e n d a t e n<br />
P T S 1 P T S 2<br />
P T S 3<br />
J A<br />
J A<br />
O r g a n i s a t i o n B e t t<br />
S t a t i o n ä r e<br />
A u f n a h m e<br />
N E I N<br />
B e h a n d l u n g<br />
i n n e r h a l b 9 0<br />
M i n u t e n<br />
E n t l a s s u n g<br />
P a t i e n t<br />
K I S / S A P<br />
( P T S )
… Schritt für Schritt!<br />
Danke für Ihre Aufmerksamkeit und auf gute Zusammenarbeit!<br />
25.11.201<br />
1<br />
Seite 80<br />
S.<br />
Muckle
Take home!
Was macht e<strong>in</strong>e ZNA<br />
• Stil <strong>der</strong> Kommunikation<br />
erfolgreich?<br />
• Kernkompetenz (Spezialwissen) Basis für<br />
Kundenvertrauen und Qualität<br />
• Tra<strong>in</strong>iertes Stammpersonal (Hochleistungssysteme)<br />
• Klare Orientierung <strong>der</strong> MitarbeiterInnen im<br />
Tagesgeschäft und <strong>in</strong> Son<strong>der</strong>situationen<br />
• Gelebtes Unternehmensbild auf allen Ebenen
Was macht e<strong>in</strong>e ZNA<br />
erfolgreich?<br />
• Klare, für alle MitarbeiterInnen verständlich Strategie<br />
• Klare <strong>Strukturen</strong><br />
• Prozessverantwortung <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Hand – ke<strong>in</strong>e Aufteilung<br />
• Suportive Systeme (EDV, Controll<strong>in</strong>g,<br />
Entscheidungswege) unterstützen ausschließlich den<br />
Unternehmenszweck.
Außergewöhnliche Lösungen – Charismatische Lea<strong>der</strong>
Tue Gutes und sprich darüber!
Leitstelle wir haben e<strong>in</strong> Problem:<br />
Woh<strong>in</strong> sollen wir fahren?<br />
Nach Schwab<strong>in</strong>g natürlich !
Achtung<br />
Markenpiraten !<br />
Nicht überall wo Z N A<br />
draufsteht –<br />
ist Schwab<strong>in</strong>g dr<strong>in</strong>!
Change language