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auch von Geschäftsmodellen“ betrachten, kann der Schluss gezogen werden, dass sich insgesamt 84,2 % der befragten Unternehmen als Firmen einschätzen, die „die Fähigkeit besitzen, innovative Technologien zu schaffen“. Im Gegensatz dazu antworteten 8,1% der befragten Unternehmen, dass sie „keine ausreichenden Fähigkeiten zur Schaffung von Technologien und Geschäftsmodellen“ hätten. Werden dazu die oben genannten 61,9 % der Unternehmen addiert, die nach eigenen Angaben über keine international gewinnbringenden Geschäftsmodelle verfügen, so scheinen 70 % der befragten Unternehmen ihre internationalen Geschäftsmodelle als wenig attraktiv oder überzeugend einzuschätzen. Auf die Frage nach dem Ursprung ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit führte der Großteil der befragten Unternehmen (47,8 %) die „Spezialisierung in den stärksten Bereichen“ an. Diese Antwort wurde gefolgt von Gründen wie der „Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, die den von den Kunden geforderten Spezifikationen entsprechen“, „einer starken Basis-Technologie“ und „einer aggressiven Auslandsexpansion“. Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Antwortkategorien auf die Frage nach den Gründen der internationalen Wettbewerbsfähigkeit japanischer Unternehmen. Grafik 1: Gründe für die internationale Wettbewerbsfähigkeit japanischer Unternehmen Ability to develop products meeting customers' required specifications Ability to develop products using all-purpose parts Note:N=467, mu ltip le an s wers p o s s ib le. Source:Same as Table 1 Specialization in s trong es t field s Strong basic technology Aggressive overseas expansion Advanced production technology Brand power Swift decision-making Advanced applied technology R&D ab ility in n ew field s Ability to balance development and production International nature of employees Advanced management capabilities Utilization of overseas outsourcing A bility to b uild internation al alliances Utilization o f multin atio nal hu man res ources Overseas marketing skills Capital strength Other Quelle: JETRO „Survey of Japanese Firms’ International Competitiveness and Business Development“ 1.9 4.7 4.3 3.6 6.2 5.8 5.4 5.1 7.1 15.4 14.3 18.4 20.1 22.1 27.0 25.9 29.3 0 10 20 30 40 50 60 (%) 37.0 47.8 4
Was als “Grund für internationale Wettbewerbsfähigkeit” angesehen wird, unterscheidet sich von Branche zu Branche. Unternehmen aus der Textil- und Bekleidungsindustrie führten beispielsweise am häufigsten die „Nutzung von multinationalem Humankapital“ an (31,6 %), während Firmen aus der Chemiebranche zu 46,3 % „fortschrittliche, angewandte Technologie“ als Grundlage ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit nannten. Unternehmen aus dem Bereich Präzisionswerkzeuge führten ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit mit 44,8 % auf ihre „Markenstärke“ zurück. Outsourcing ins Ausland Im Hinblick auf die Einstellung der befragten japanischen Unternehmen zur Aufrechterhaltung bzw. zur Ausweitung ihrer eigenen internationalen Wettbewerbsfähigkeit gab die Mehrheit von 55,7 % der Firmen an, dass sie „eine vertikale Integration der Aktivitäten im eigenen Unternehmen planen, von der Entwicklung bis zur Herstellung und zwar für Produkte mit Kerntechnologie“. Auf Platz 2 rangiert die Haltung, die „firmeneigene Produktion zu reduzieren und Modulprodukte mit geringem Mehrwert auszugliedern“. Was das Outsourcing ins Ausland angeht, waren 219 Firmen (46,9 %) der Meinung, dass es „effektiv ist“. Unter diesen 219 Unternehmen sahen 42 Firmen das Outsourcing ins Ausland als „ziemlich effektiv“ an, während 177 Unternehmen antworteten, dass es „trotz einiger Probleme effektiv ist“. Grafik 2 bietet eine Übersicht über die Einstellungen der befragten japanischen Unternehmen zur Aufrechterhaltung bzw. zur Ausweitung ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Grafik 2: Einstellungen der befragten japanischen Unternehmen zur Aufrechterhaltung bzw. zur Ausweitung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit For core technology products, do all stages, development through manufacturing, in-house Utilization of outsourced production for module products with low added value For core technology products, do in-house development and outsource production Maintenance of confidentiality by making core technology a black box Reduction of production of module products with low added value Note, Source: Same as Figure 1 Promotion of alliances with other companies No response Quelle: JETRO „Survey of Japanese Firms’ International Competitiveness and Business Development“ 3.6 6.0 20.1 23.8 30.2 28.1 55.7 0 10 20 30 40 50 60 (%) 5
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