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Finanzorganisation
CFO-STUDIE
Fingerspitzengefühl.
Finanzchefs werden zunehmend als Partner des CEO und Berater des Managements gefordert. Eine
Studie zeigt, dass sie auch ihre Führungsfähigkeiten entwickeln müssen, um diese Rolle auszufüllen.
› Autoren: Dr. Thomas M. Fischer und Professor Dr. Barbara E. Weißenberger*
Woran misst sich ein guter Finanzvorstand?
War er früher in
erster Linie als oberster Kassenwart
und Berichterstatter gefordert,
soll der Chief Financial Officer (CFO) heute
zusätzlich Kommunikator und aktiver
Berater bei unternehmensstrategischen
Entscheidungen sein. Der gesamte Finanzbereich
soll nicht mehr nur als methodischer
Dienstleister agieren, sondern ei-
Foto: Siemens
Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 1/2013
nen eigenen Beitrag zur Performance des
Unternehmens leisten.
Zwar entwickelt die Betriebswissenschaft
neue Methoden, Modelle und Kennzahlen
in ihrem Bestreben, Erfolg zu steuern
und zu messen. Einzig: Was eine
CFO-Organisation dann erfolgreich macht,
kann auch mit dem differenziertesten Modell
nicht gemessen werden. Hier setzt
eine gemeinsame CFO-Excellence-Studie*
von avantum consult und der Universität
Gießen an, für die 650 Finanzvorstände
deutscher Unternehmen befragt wurden.
Die Untersuchung zeigt, dass CFOs
den neuen Rollenansprüchen mit konservativen
Managementmethoden selten gerecht
werden und besonders bei der Personalführung
und der Priorisierung der
strategischen Aufgabenfelder Nachholbedarf
haben. Denn, so die Studie weiter, die
Vorbildliches Spitzenduo: Siemens-CFO Joe Kaeser (links) und CEO Peter Löscher.

vielfach praktizierte Bereichssteuerung
über Ziel- und Prozessrichtlinien wirkt
sich kontraproduktiv auf die Motivation
und Compliance der Mitarbeiter und damit
auf die Leistung von Finanzabteilungen
aus. Deutlich erfolgreicher und effizienter
ist dagegen, wer «weich» steuert
und bei der Personalführung Wert auf
Motivation und Arbeitsumfeld legt.
In der Realität indes findet das nur selten
statt. Ein Grund dafür ist, dass bei vielen
neben der überwiegend operativen
Arbeit oft wenig Zeit für Strategisches
bleibt. Die Studie zeigt: Zwei Drittel ihrer
Arbeitszeit verwenden die Finanzleiter
nachholbedarf in der Führungsarbeit.
Aufgabenschwerpunkte der CFOs aus eigener Sicht.
Strategieentwicklung
Corporate Development / M&A
Strategieumsetzung
Change Management
Aufsichtsratsmandate
Projektmanagement
Mitarbeiterentwicklung
Verbandsaufgaben
für die operative Berichterstattung (31
Prozent) und Effizienzsicherung (30 Prozent).
Für die Themen, die sie selbst als
strategisch relevant bezeichnen, bleibt im
Schnitt nur etwa ein Tag pro Woche.
Dabei tut sich eine Lücke zwischen tatsächlichem
und angestrebtem Arbeitsaufwand
auf. Als Zeiträuber werden unter
anderem die technischen Prozesse bei
Standards genannt. Auf einer Skala von 1
(sehr unzufrieden) bis 6 (sehr zufrieden)
rangiert die Zufriedenheit der Finanzchefs
mit der Technik zwischen 3,65 und
4,63. In vielen Unternehmen gilt die
Systemunterstützung von Prozessen deshalb
als wesentlicher Effizienzhebel.
Falsche Erwartungen an die Technik.
Dass viele Systemeinführungen oder -anpassungen
dennoch nicht zur gewünschten
Prozessverbesserung führen, liegt daran,
dass in den meisten Fällen ein
schlüssiges Konzept fehlt. Das System soll
richten, was sich über viele Jahre festge-
2,51
3,56
3,45
Angaben auf einer Skala von 1 = sehr gering bis 6 = sehr hoch
3,83
4,01
4,99
4,99
5,26
fahren hat. So werden tradierte Prozesse
oft einfach nur in einem neuen Tool abgebildet.
Dass die hohe Erwartungshaltung
an die Optimierung so nicht getroffen
werden kann, versteht sich von selbst.
Sinnvoller und deutlich effizienter ist
es, im Vorfeld genau zu untersuchen: Wie
sind Abläufe heute und wie sollen sie in
Zukunft gestaltet werden? Auf welche
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Weise lassen sich Prozesse optimieren? Ist
die Systematik der Bearbeitung noch adäquat
oder muss grundlegend daran gearbeitet
werden? Wie aber verträgt sich die
hinzugewonnene Transparenz bei Zahlen
und Prozessen mit dem Führungsstil des
Unternehmens? Sind die Mitarbeiter in
der Lage, aus Informationen auch Handlungen
und Entscheidungen abzuleiten
und Daten «richtig» zu lesen?
Selbstverständnis und Neigung.
Es liegt nicht nur an der operativen Überlastung,
dass CFOs das Thema Leadership
vielfach vernachlässigen. Die Studie zeigt,
• Selbstbild: Die befragten CFOs sehen ihre
Aufgabenschwerpunkte bei der Strategieentwicklung,
dem Corporate Development/M&A
und in der Strategieumsetzung.
• Botschaft: Die Finanzchefs positionieren
sich so stärker als Partner des Managements.
• mangel: Aufgaben, die vor allem in den
Bereich «Leadership» ausstrahlen (Change
Management, Mitarbeiterentwicklung), haben
demgegenüber eine geringere Bedeutung.
• these: CFOs arbeiten praktisch immer noch
eher als «Administrator» denn als «Leader» in
strategieorientierten Aufgabenfeldern.
dass viele Finanzchefs den Einfluss von
Personalführung und -entwicklung auf
die Performance ihres Fachbereichs und
damit die Tragweite strategischer Bereichssteuerung
unterschätzen. Nach ihren
Aufgabenschwerpunkten befragt,
wurden Themen wie Mitarbeiterentwicklung
und Change Management als weitaus
weniger bedeutsam erachtet als
Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 1/2013
Quelle. Justus-Liebig-Universität Gießen, avantum consult.
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Finanzorganisation
Strategieentwicklung, -umsetzung und
Corporate Development (siehe Grafik).
Wie stark die Rolle des CFO und seiner
Organisation ist, hat also viel mit dem
Selbstverständnis zu tun. Denn ob der
CFO und seine Mannschaft Zahlenlieferanten
oder Berater der operativen Einheiten
sind, hängt davon ab, wie sie ihre
Aufgaben und ihre Rolle verstehen und
ob sie entsprechend agieren.
Dass Mitarbeiterentwicklung oft nicht
zu den Lieblingsaufgaben von CFOs zählt
hat auch damit zu tun, dass viele CFOs
von ihrer persönlichen Neigung her eher
zahlenorientiert und fachlich ausgerichtet
sind und tendenziell sogenannten «Soft
Skills» wenig Bedeutung beimessen. In ihrer
Bereichsführung gibt es vielfach ziel-
und zahlenbasierte Strukturen. Obwohl
es gerade die «weichen» Qualitäten sind,
die Leadership ausmachen. Diese müssen
jedoch oft erst entwickelt werden, was bei
geringen Personal- und Zeitressourcen
und der ständigen Dringlichkeit von Projekten
aber häufig auf der Strecke bleibt.
Anreizsysteme jenseits des Salärs.
Hinter vorgehaltener Hand sagen viele Finanzvorstände:
«Was interessiert mich die
Motivation meines Mitarbeiters, solange
er seine Aufgaben erfüllt und die Ziele erreicht!»
So führen die meisten CFOs laut
eigenen Angaben ihre Mitarbeiter denn
auch weitestgehend über Zielvereinbarungen
(4,79 auf der Trifft-voll-zu-Skala)
und setzen dabei in erster Linie auf variable
Vergütungssysteme (4 auf der Skala
von 1 bis 6).
Wie die Studie zeigt, ist der Einfluss
solcher Zielvorgaben auf das Arbeitsumfeld
und damit auf Motivation und Compliance
der Mitarbeiter aber sehr gering
(Einflussfaktor 0,20). Kein Wunder: Wer
mit mehr Gehalt die Leistungsbereitschaft
von Mitarbeitern erhöhen will, unterstellt
implizit, dass diese noch nicht
100 Prozent Einsatz zeigen. Zielführender
ist es dagegen, die Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter zu erhöhen – durch Weiterbildung,
Schulungen und ein Arbeitsumfeld,
das die persönliche Entwicklung fördert.
Zwar legen die befragten Finanzvorstände
nach eigenen Angaben viel Wert
darauf, die Mitarbeiter weiterzuentwickeln
(Mittelwert 4,59). Aber nur selten
erhalten High Potentials beispielsweise
die Möglichkeit, einen Einblick in andere
Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 1/2013
Unternehmensbereiche zu gewinnen (im
Mittel 3,01). Solche sogenannten «personellen»
Steuerungsmaßnahmen zeigen in
der Studie aber einen deutlich positiven
Einfluss (Faktor 0,42) auf das Arbeitsumfeld
und damit auf die Motivation sowie
die Leistung der Mitarbeiter.
Das Thema Aus- und Weiterbildung
sollten Finanzchefs also wichtiger nehmen.
Weitere Steuerungsmaßnahmen
können auch sein, im Entwicklungsgespräch
nicht nur fachliche, sondern auch
persönliche Ziele festzulegen. Der ein
oder andere Mitarbeiter möchte vielleicht
seine Kommunikationsfähigkeit oder Präsentationstechnik
verbessern. Entscheidend
ist dabei, dass diese nicht messbaren
Ziele im Dialog mit dem jeweiligen Mitarbeiter
vereinbart werden.
Teambildung durch Wertewelten.
Maßgeblichen Einfluss auf Leistung, Motivation
und Compliance der Mitarbeiter
hat auch eine eigene Bereichskultur (Faktor
0,41), die vom CFO geschaffen und vor
allem vorgelebt werden muss. Dazu gehören
Maßnahmen wie Mitarbeitern die
Wertschätzung für ihre geleistete Arbeit
zu zeigen oder den Austausch in regelmäßigen,
informellen Treffen zu pflegen.
Wichtig beim Einsatz von Symbolik
und Kultur schaffenden Maßnahmen ist
aber, dass der Finanzleiter authentisch
bleibt. Lädt der Chef auf einmal zum Bier
ein oder stößt lustige Team-Aktionen an,
die seiner Persönlichkeit nicht entspre-
* Die autoren
Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger
lehrt Betriebswirtschaftslehre mit
dem Schwerpunkt «Controlling und
integrierte Rechnungslegung» an
der Universität Gießen.
Dr. Thomas M. Fischer ist Vorstand
bei der avantum consult AG.
chen, verfehlt das seine Wirkung. Beim
Aufbau einer eigenen Bereichskultur haben
sich in der Praxis Workshops bewährt,
in denen die Mitarbeiter gemeinsam
das Selbstverständnis und die Rolle
ihres Bereichs im Unternehmen erarbeiten.
Agieren sie als Zahlenlieferanten?
Oder sehen sie sich eher als Berater der
operativen Einheiten und streben aktives
Mitmanagement an?
Damit es danach nicht bei Lippenbekenntnissen
oder blasser Theorie bleibt,
müssen dem erarbeiteten Selbstverständnis
konkrete Maßnahmen folgen. In der
Umsetzung würde das Controlling dann
beispielsweise die Geschäftsbereiche dabei
unterstützen, ihre Zahlen selbst auszuwerten
und zu präsentieren, anstatt die
Arbeit und die Verantwortung dafür zu
übernehmen. Da Traditionen, Werte und
Normen auch für ihre Mitarbeiter grundsätzlich
wichtig seien, so die befragten
CFOs, ist der richtige Nährboden für
echtes Teambuilding durch eine gemeinsame
Wertewelt also vorhanden. Die Verantwortung,
bereichsspezifische Werte zu
definieren und weiterzugeben, liegt aber
bei den Finanzchefs, die diese Aufgabe
bisher überwiegend vernachlässigen: Ein
eigenes Leitbild im Finanzbereich ist nach
Angaben der Befragten noch selten (im
Mittel 3,04).
Konservative Arbeitszeitmodelle.
Auch in Sachen intelligentes Job-Design
lassen viele CFOs Personalressourcen
«ungehoben». In den befragten Unternehmen
finden sich vor allem klassische Arbeitszeitmodelle.
Home Office, Job Sharing,
komprimierte Arbeitswoche oder
flexible Jahresstundenverträge spielen
keine Rolle – also die Modelle, die eine
bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf
ermöglichen und weibliche Führungskräfte
anziehen würden. Insgesamt beurteilen
die befragten Finanzleiter die Aufstiegschancen
im Finanzbereich trotz
guter Work-Life-Balance selbst als «mäßig
attraktiv» (Mittelwert 3,55).
* Fachbereich Betriebswirtschaftslehre
(Controlling und Rechnungslegung) der
Justus-Liebig-Universität Gießen: CFO-
Excellence-Studie 2012. Beauftragt und
unterstützt von avantum consult, Herausgeber
der Vorgängerstudie 2011.