Vom Werttreiber zum Residualgewinn - Avantum.de
Vom Werttreiber zum Residualgewinn - Avantum.de Vom Werttreiber zum Residualgewinn - Avantum.de
Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung Praktische Relevanz und Konzepte Prof. Dr. Andreas Schüler Lehrstuhl für Finanzwirtschaft und Finanzdienstleistungen Universität der Bundeswehr München Andreas.Schueler@unibw.de www.unibw.de/finance Vortrag CPM-Lösungsschmiede 2006, München © Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 1
- Seite 2 und 3: Von der Verbesserung des Werttreibe
- Seite 4 und 5: Anlässe zur Unternehmensbewertung
- Seite 6 und 7: In Vorbereitung für September 2006
- Seite 8 und 9: Vom Werttreiber zum Unternehmenswer
- Seite 10 und 11: Residualgewinne messen die Wertstei
- Seite 12 und 13: Gibt es die perfekte periodische St
- Seite 14 und 15: Vom Werttreiber zum Unternehmenswer
- Seite 16 und 17: Vom Werttreiber zum Unternehmenswer
- Seite 18 und 19: Werttreiber Variable Kosten Materia
- Seite 20 und 21: Werttreiberanalyse: Beispiel Entwic
- Seite 22 und 23: Zur erfolgreichen Implementierung e
- Seite 24 und 25: Wertschöpfungskette nach Michael P
- Seite 26 und 27: Benötigte Daten für die wertorien
- Seite 28: Wertorientierte Unternehmenssteueru
Unternehmensbewertung und wertorientierte<br />
Unternehmenssteuerung<br />
Praktische Relevanz und Konzepte<br />
Prof. Dr. Andreas Schüler<br />
Lehrstuhl für Finanzwirtschaft und Finanzdienstleistungen<br />
Universität <strong>de</strong>r Bun<strong>de</strong>swehr München<br />
Andreas.Schueler@unibw.<strong>de</strong><br />
www.unibw.<strong>de</strong>/finance<br />
Vortrag CPM-Lösungsschmie<strong>de</strong> 2006, München<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 1
Von <strong>de</strong>r Verbesserung <strong>de</strong>s <strong>Werttreiber</strong>s zur Erhöhung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmenswerts<br />
Unternehmenswert<br />
• Unternehmenswert:<br />
Barwert <strong>de</strong>r Cash Flows<br />
• Unternehmenswert –<br />
investiertes Kapital = Net<br />
Present Value (NPV)<br />
Periodische Performance-<br />
Kennzahlen<br />
• Tatsächliche Rendite vs.<br />
Zielrendite<br />
• <strong>Residualgewinn</strong>/Value<br />
Ad<strong>de</strong>d (z.B. EVA, CVA..)<br />
• Cash Flow<br />
<strong>Werttreiber</strong><br />
• Produktion<br />
(Ausschußquote,<br />
Auslastungsgrad..)<br />
• Einkauf (Preise,<br />
Prozeßkosten..)<br />
• Weitere Effizienzkennzahlen<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 2
<strong>Vom</strong> <strong>Werttreiber</strong> <strong>zum</strong> Unternehmenswert<br />
Unternehmenswert<br />
• Unternehmenswert:<br />
Barwert <strong>de</strong>r Cash Flows<br />
• Unternehmenswert –<br />
investiertes Kapital = Net<br />
Present Value (NPV)<br />
Periodische Performance-<br />
Kennzahlen<br />
<strong>Werttreiber</strong><br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 3
Anlässe zur Unternehmensbewertung<br />
Gründung<br />
Expansion<br />
Bewertung von<br />
Wachstumsoptionen<br />
Bepreisung neuer<br />
Anteile (IPO,<br />
Kapitalerhöhungen)<br />
M&A-Transaktionen<br />
Bewertung durch Initiatoren<br />
Bewertung durch Kapitalgeber<br />
(z. B. Venture Capital)<br />
Kontinuierlich<br />
Performance-Messung<br />
Rechnungslegung nach IFRS/US-GAAP<br />
Impairment Tests<br />
Purchase Price Allocation<br />
Risikomanagement<br />
Krise<br />
Abfindung von Min<strong>de</strong>rheiten<br />
Bewertung von<br />
Liquidationsoption<br />
Bewertung im Rahmen<br />
finanzieller<br />
Restrukturierungen<br />
(Sanierungskredite, Debt-<br />
Equity-Swaps)<br />
Än<strong>de</strong>rungen in <strong>de</strong>r Eigentümerstruktur<br />
z.B. Verschmelzungen<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 4
Metho<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Unternehmensbewertung<br />
Multiplikatoren (Multiples)<br />
Earnings: z. B. Price-Earnings-Ratio (Kurs-Gewinn-Verhältnis)<br />
Enterprise Value: z. B. Enterprise Value zu EBIT<br />
Sales: z. B. Enterprise Value zu Sales<br />
Für die wertorientierte Unternehmenssteuerung ungeeignet!<br />
Dies gilt auch für weitere Metho<strong>de</strong>n<br />
Substanzwert, Stuttgarter Verfahren, Risikoneutrale Bewertung, Vergleichbare<br />
Transaktionen<br />
Discounted-Cash-Flow-Metho<strong>de</strong>n<br />
Adjusted Present Value (APV)<br />
WACC-Ansatz<br />
Flow-to-Equity- bzw. Ertragswertmetho<strong>de</strong><br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 5
In Vorbereitung für September<br />
2006.<br />
Vormerkbar, Lieferung nach<br />
Erscheinen<br />
www.vahlen.<strong>de</strong><br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 6
Steigerung <strong>de</strong>s Unternehmenswerts durch Übertreffen<br />
<strong>de</strong>r Erwartungen<br />
Untern.wert<br />
2006 2007 2008 2009 2010 ...<br />
Untern.wert<br />
2006 2007 2008 2009 2010 ...<br />
Performance-Steigerung <strong>de</strong>s<br />
bestehen<strong>de</strong>n Geschäfts<br />
Erhöhung <strong>de</strong>r Einzahlungen<br />
Verringerung <strong>de</strong>r Auszahlungen<br />
- Kostenreduzierung<br />
- Verringerung <strong>de</strong>s gebun<strong>de</strong>nen<br />
Kapitals<br />
Desinvestition<br />
Liquidation<br />
Verkauf<br />
Outsourcing<br />
Profitables Wachstum<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 7
<strong>Vom</strong> <strong>Werttreiber</strong> <strong>zum</strong> Unternehmenswert<br />
Unternehmenswert<br />
Periodische Performance-<br />
Kennzahlen<br />
• Tatsächliche Rendite vs.<br />
Zielrendite<br />
• <strong>Residualgewinn</strong>/Value<br />
Ad<strong>de</strong>d (z.B. EVA, CVA..)<br />
• Cash Flow<br />
<strong>Werttreiber</strong><br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 8
Performance-Kennzahlen in <strong>de</strong>r Praxis<br />
9%<br />
23%<br />
DCF<br />
<strong>Residualgewinn</strong>e/Value Ad<strong>de</strong>d<br />
18%<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 9<br />
20%<br />
<strong>Residualgewinn</strong> als relative Zahl (Spread)<br />
Renditen<br />
21%<br />
9%<br />
nicht auswertbar<br />
Quelle: Befragung <strong>de</strong>r DAX100-Unternehmen durch KPMG 2003
<strong>Residualgewinn</strong>e messen die Wertsteigerung (Net<br />
Present Value NPV) und sind daher mit<br />
Unternehmenswert verknüpft<br />
NPV<br />
Projektstart/<br />
Kaufzeitpunkt<br />
Barwert<br />
Investiertes Kapital<br />
...<br />
Barwert erwarteter Cash-Flows<br />
Cash Flows<br />
Folgeperio<strong>de</strong>n<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 10<br />
...<br />
Barwert erwarteter<br />
<strong>Residualgewinn</strong>e<br />
...
Economic Value Ad<strong>de</strong>d - eine prominente<br />
<strong>Residualgewinn</strong>variante<br />
EVA<br />
Erfolgsgröße und Kapitalbasis sind anzupassen<br />
Equity Equivalents und <strong>de</strong>ren Entwicklung sind im Berichtswesen separat zu<br />
erfassen und fortzuschreiben<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006<br />
-<br />
Net operating profit<br />
after taxes<br />
Capital Charge<br />
*<br />
Capital Base<br />
WACC<br />
Inklusive Verän<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>r<br />
Equity Equivalents, z.B.<br />
Deferred tax reserve<br />
LIFO reserve<br />
Cumulative goodwill<br />
Amortization<br />
Capitalized intangibles (z.B. F&E)<br />
Inklusive Equity Equivalents, z.B.<br />
Deferred tax reserve<br />
LIFO reserve<br />
Cumulative goodwill<br />
Amortization<br />
Capitalized intangibles (z.B. F&E)
Gibt es die perfekte periodische Steuerungsgröße?<br />
Traditionelle<br />
Renditen<br />
Pros Einfache<br />
Handhabung<br />
Kann in ein RG-<br />
Konzept integriert<br />
wer<strong>de</strong>n<br />
Weit verbreitet<br />
Cons Buchwertbasiert<br />
Statische Größe<br />
Keine<br />
Risikoberücksichtigung<br />
Keine<br />
(Eigen)Kapitalkosten<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006<br />
Cash Flow<br />
Return on<br />
Investment<br />
Weniger<br />
Verzerrungen<br />
durch<br />
Buchwertdaten<br />
Schwächen<br />
<strong>de</strong>s internen<br />
Zinsfußes<br />
Pseudodynamisch<br />
Starke<br />
Annahmen<br />
Sharehol<strong>de</strong>r<br />
Value Ad<strong>de</strong>d<br />
Versuch <strong>de</strong>r<br />
Erfassung <strong>de</strong>r<br />
Entwicklung <strong>de</strong>s<br />
Unternehmenswertes<br />
Zuordnung<br />
NOPAT und<br />
Investments<br />
Verrentung starke<br />
Annahme<br />
Zeitpunkt <strong>de</strong>r<br />
Erfassung <strong>de</strong>r<br />
Wertschaffung<br />
RG-Konzepte wie<br />
Cash Value Ad<strong>de</strong>d,<br />
EVA<br />
Link <strong>zum</strong><br />
Unternehmenswert<br />
inzwischen relativ<br />
bekannt und<br />
verbreitet<br />
Pragmatischer<br />
Ansatzpunkt für<br />
wertorientiertes<br />
Gesamtpaket<br />
RG als pragmatische<br />
Schätzer <strong>de</strong>r<br />
Wertschaffung<br />
Buchwertbasiert<br />
EVA-<br />
Schattenbuchführung<br />
effizient?<br />
Unternehmenswertän<strong>de</strong>rung<br />
Entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong><br />
Größe wird<br />
gemessen<br />
Durch Bezug<br />
<strong>zum</strong> investierten<br />
Kapital Net<br />
Present Value<br />
meßbar<br />
Abhängig von<br />
Erwartungen
<strong>Residualgewinn</strong>e bieten sich als pragmatische<br />
Performance-Größen an<br />
Anstieg<br />
Rückgang<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006<br />
+/?<br />
• Wachstumsprojekt mit<br />
steigen<strong>de</strong>r Performance<br />
• Turn-Around<br />
⇒Falls Performance weiter<br />
steigt, Investitionen<br />
⇒ Bonuszahlungen an<br />
Manager nicht<br />
ausgeschlossen<br />
-<br />
• Projekt mit weiter<br />
fallen<strong>de</strong>r Performance<br />
⇒Ursachenforschung<br />
⇒Desinvestment möglich<br />
Negativer<br />
RG<br />
+<br />
• Wachstumsprojekt nach<br />
Anfangsverlusten<br />
• Allgemein: Projekt mit<br />
verbesserter Performance<br />
⇒Weitere Investments<br />
möglich<br />
⇒Bonuszahlungen an<br />
Manager<br />
?<br />
• Projekt mit fallen<strong>de</strong>r<br />
Performance<br />
⇒Ursachenforschung<br />
⇒Überprüfung <strong>de</strong>r<br />
langfristigen Perspektive<br />
Positiver<br />
RG
<strong>Vom</strong> <strong>Werttreiber</strong> <strong>zum</strong> Unternehmenswert<br />
Unternehmenswert<br />
Periodische Performance-<br />
Kennzahlen<br />
<strong>Werttreiber</strong><br />
• Produktion<br />
(Ausschußquote,<br />
Auslastungsgrad..)<br />
• Einkauf (Preise,<br />
Prozeßkosten..)<br />
• Weitere Effizienzkennzahlen<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 14
<strong>Vom</strong> <strong>Werttreiber</strong> <strong>zum</strong> <strong>Residualgewinn</strong> - Produktion<br />
Operatives Ergebnis<br />
Erträge<br />
<strong>Residualgewinn</strong><br />
Kapitalkosten<br />
Investiertes Kapital<br />
Aufwand Anlagevermögen<br />
Entwicklung<br />
Produktion<br />
Marketing/ Vertrieb/ Service<br />
Steuern<br />
Biegeteile<br />
…<br />
Personalkosten<br />
Materialkosten<br />
Externe Leistungen<br />
sonstige Gemeinkosten<br />
Fixer Anteil<br />
Variabler Anteil<br />
Verbrauchsmenge<br />
Produktionsmenge<br />
Ausschussquote<br />
Durchlaufzeit<br />
Produktionsmenge<br />
Variabler Lohnanteil<br />
Son<strong>de</strong>rzuschläge<br />
Rohstoffe<br />
Hilfsstoffe<br />
Betriebsstoffe<br />
Fremdbauteile<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 15<br />
WACC<br />
Netto-Umlaufvermögen<br />
Marktrisikoprämie<br />
Risiko<br />
Risikolose Rendite<br />
Kapitalstruktur<br />
Steuern
<strong>Vom</strong> <strong>Werttreiber</strong> <strong>zum</strong> Unternehmenswert - Produktion<br />
Unternehmenswert = Summe <strong>de</strong>r Einzelwerte <strong>de</strong>s Produktportfolios<br />
RG <strong>de</strong>r<br />
Sparte X<br />
…<br />
RG <strong>de</strong>r<br />
Sparte Y<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 16<br />
…<br />
RG <strong>de</strong>r<br />
Sparte Z<br />
Beitrag <strong>de</strong>s einzelnen Produktes … gemessen an <strong>de</strong>n Kapitalkosten
Kritische <strong>Werttreiber</strong> können durch<br />
Sensitivitätsanalysen ermittelt wer<strong>de</strong>n<br />
<strong>Werttreiber</strong><br />
Operative Marge<br />
vor Steuern<br />
Variable Kosten<br />
Fixkosten<br />
Abschreibung<br />
Sonst. betrieblicher<br />
Aufwand<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006<br />
0,41<br />
4,38<br />
Prozentuale Verän<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>s<br />
<strong>Residualgewinn</strong>/Spread verursacht<br />
durch eine 1%-Verbesserung<br />
<strong>de</strong>s <strong>Werttreiber</strong>s<br />
8,39<br />
<strong>Werttreiber</strong><br />
Elastizität<br />
22,14<br />
37,40
<strong>Werttreiber</strong><br />
Variable Kosten<br />
Materialaufwand<br />
Han<strong>de</strong>lswaren<br />
Energiekosten<br />
Transportkosten<br />
Provisionen<br />
Variabler Personalaufwand<br />
1,29<br />
2,02<br />
5,33<br />
5,48<br />
11,23<br />
12,05<br />
Elastizität<br />
37,40<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 18
Zerlegung <strong>de</strong>r Performance-Kennzahl und<br />
Sensitivitätsanalyse<br />
I<strong>de</strong>ntifikation und Verknüpfung von<br />
<strong>Werttreiber</strong>n<br />
Umsatz<br />
<strong>Residualgewinn</strong><br />
Operatives<br />
Ergebnis<br />
Kapitalkosten<br />
Kosten<br />
Zielrendite<br />
Investiertes<br />
Kapital<br />
ProduktionskostenEntwicklungskostenVertriebskosten<br />
Verwaltungs<br />
-kosten<br />
I<strong>de</strong>ntifikation von kritischen <strong>Werttreiber</strong>n<br />
Verän<strong>de</strong>rung<br />
<strong>Residualgewinn</strong><br />
Cryst al Ball Aca<strong>de</strong>mic Edit ion<br />
Not f or Commercial Use<br />
Sensitivitätsanalyse<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 19<br />
Produktionskosten<br />
Entwicklungskosten<br />
Vertriebskosten<br />
Effekt einer<br />
x%-<br />
Verbesserung<br />
auf die<br />
Zielgröße<br />
Verwaltungskosten<br />
Simulationsanalyse<br />
20.000 Trials Frequency Chart<br />
20.000 Displayed<br />
,032<br />
,024<br />
,016<br />
,008<br />
,000<br />
Forecast: CF 96<br />
-170, 6 -35,7 99,1 233, 9 368, 8<br />
Cert ainty is 75, 33% from 0,0 to +Inf init y<br />
645<br />
483, 7<br />
322, 5<br />
161, 2<br />
0
<strong>Werttreiber</strong>analyse: Beispiel Entwicklungskosten<br />
Entwicklungskosten<br />
Personalkosten<br />
Overhead<br />
Abschreibung<br />
Materialkosten<br />
Eingekaufte<br />
Leistungen<br />
Interne Leistungsverrechnung<br />
Infrastruktur (z.B.<br />
EDV, Miete)<br />
Prozesse<br />
Product<br />
<strong>de</strong>velopment<br />
Product<br />
<strong>de</strong>velopment<br />
Asset<br />
management<br />
Product<br />
<strong>de</strong>velopment<br />
Choice of<br />
suppliers<br />
Product<br />
<strong>de</strong>velopment<br />
Management<br />
infrastructure<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 20<br />
Anteil<br />
17%<br />
4%<br />
1%<br />
37%<br />
33%<br />
5%<br />
3%<br />
Einsparpotential<br />
Kurzfristig<br />
Mittel-<br />
/langfristig<br />
Verantwortliche<br />
Bereichsleiter<br />
Spartenmanagement<br />
Projekt team
Beeinflußbarkeit und Relevanz eines <strong>Werttreiber</strong>s<br />
<strong>de</strong>terminieren Managementeinsatz<br />
Management-<br />
Einfluß<br />
Hoch<br />
Niedrig<br />
Delegieren möglich Hoher Managementeinsatz<br />
notwendig<br />
Wenig Managementkapazität<br />
einsetzen<br />
Niedrig<br />
Relevanz für<br />
<strong>Residualgewinn</strong><br />
u.U.<br />
Versicherung<br />
Hedging<br />
Externes Know How<br />
Hoch<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 21
Zur erfolgreichen Implementierung einer<br />
wertorientierten Unternehmenssteuerung<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 22
Wertorientiertung von <strong>de</strong>r Planung bis zur Kontrolle<br />
Typische<br />
Entscheidungen<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006<br />
Strategische Planung Budgetierung<br />
• Expandieren<br />
o<strong>de</strong>r<br />
Desinvestieren<br />
• Realisierung<br />
großer<br />
Projekte<br />
DCF-Rechnungen<br />
flankiert von<br />
<strong>Residualgewinn</strong>en<br />
• Fromulierung<br />
kurzfristiger Ziele auf<br />
Basis <strong>de</strong>r<br />
strategischen<br />
Planung<br />
<strong>Residualgewinn</strong><br />
als zentrale<br />
Budgetgröße<br />
Operatives Management/<br />
Implementierung<br />
• Formulierung Ziele auf<br />
Basis <strong>de</strong>r budgetierten<br />
Größen<br />
• I<strong>de</strong>ntifikation und<br />
Management von<br />
<strong>Werttreiber</strong>n<br />
Menge <strong>de</strong>r<br />
(kritischen)<br />
<strong>Werttreiber</strong><br />
Kontrolle/<br />
Performance-<br />
Messung u. a.<br />
• Vergleich Budget<br />
und Ist<br />
• Ursachenanalyse<br />
• Wertorientierte<br />
Entlohnung<br />
• Reporting<br />
• Kommunikation<br />
Än<strong>de</strong>rung<br />
Unternehmenswert,<br />
Cash Flow,<br />
<strong>Residualgewinn</strong>,<br />
<strong>Werttreiber</strong>
Wertschöpfungskette nach Michael Porter<br />
Unterstützen<strong>de</strong><br />
Aktivitäten<br />
Primäre<br />
Aktivitäten<br />
Eingangs<br />
logistik<br />
Leistungs-<br />
erstellung<br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Personalwirtschaft<br />
Technologieentwicklung<br />
Beschaffung<br />
Marketing &<br />
Vertrieb<br />
Ausgangslogistik<br />
Kun<strong>de</strong>ndienst<br />
Gewinnspanne<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 24<br />
Gewinnspanne
Integrierter Ansatz <strong>de</strong>r wertorientierten Steuerung<br />
Eingangs<br />
logistik<br />
Relevante<br />
Parameter<br />
(KPI)<br />
Erfüllungsgrad<br />
Maßnahmen<br />
Leistungs-<br />
erstellung<br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Personalwirtschaft<br />
Technologieentwicklung<br />
Beschaffung<br />
Marketing &<br />
Vertrieb<br />
Ausgangslogistik<br />
Kun<strong>de</strong>ndienst<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 25
Benötigte Daten für die wertorientierte Steuerung<br />
von Geschäftseinheiten und Projekten<br />
Geschäfts<br />
-einheiten<br />
Projekte<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006<br />
RG-Planung für z.B. 3 Jahre<br />
Finanzplanung<br />
Weitere unterstützen<strong>de</strong> Daten (z.B. Umsätze nach Produktgruppe,<br />
Marktentwicklung)<br />
Plan-Bilanzen<br />
DCF-Bewertung zur Entwicklung <strong>de</strong>s Wertes <strong>de</strong>r Geschäftseinheit<br />
Periodisches Reporting: GuV, Bilanz, „Value Statement“<br />
Detaillierte DCF-Berechnung unterstützt mit einer RG-Planung über<br />
die Projektlaufzeit inkl. benötigter Anfangsinvestition und<br />
Finanzierung<br />
Projekt-Controlling: Entwicklung <strong>de</strong>s Projektwertes und <strong>de</strong>r Projekt-<br />
RG
Faktoren, die die wertorientierte Steuerung <strong>zum</strong><br />
Erfolg wer<strong>de</strong>n lassen (sollten)<br />
Erfolgsfaktor Implikation<br />
Commitment <strong>de</strong>r Entschei<strong>de</strong>r<br />
Bereichsübergreifen<strong>de</strong>s Team<br />
Konsistent <strong>de</strong>finiertes<br />
Steuerungspaket<br />
Kommunikation<br />
Integration in die Management-<br />
Prozesse<br />
Wertorientiert han<strong>de</strong>ln!<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006<br />
Unterstützung durch Top Management<br />
Tangierte Bereiche sollten im Team vertreten sein<br />
Bereichsspezifika wer<strong>de</strong>n beim Design und <strong>de</strong>r<br />
Vorbereitung <strong>de</strong>s Konzeptes berücksichtigt.<br />
Bereichsübergreifen<strong>de</strong>s Commiment<br />
Von <strong>de</strong>r strategischen Planung über die Umsetzung,<br />
Incentivierung und Kommunikation nach außen<br />
Überzeugen und Schulung <strong>de</strong>r Entschei<strong>de</strong>r und<br />
Anwen<strong>de</strong>r über Multiplikatoren, Trainings etc.<br />
Umsetzung <strong>de</strong>s Konzepts in allen Stufen
Wertorientierte Unternehmenssteuerung lohnt!<br />
Erhöhung <strong>de</strong>r Transparenz <strong>de</strong>r Performance<br />
Verbesserung <strong>de</strong>r Kapitalallokation<br />
Bewußtsein für Kapitalbindung und Kapitalkosten<br />
Reduzierung <strong>de</strong>s betrieblichen Vermögens<br />
Steigerung von Produktivität und Kapitalumschlag<br />
För<strong>de</strong>rung von profitablem Wachstum<br />
Fokussierung auf das Kerngeschäft,<br />
Portfoliobereinigungen<br />
Verbesserung <strong>de</strong>s Kapitalmarktkontakts<br />
Quelle: Befragung <strong>de</strong>r DAX100-Unternehmen durch KPMG 2003<br />
© Prof. Dr. Andreas Schüler 2006 28
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