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und intellektuelle Intelligenz beschränkt, Zahlen und
Kommas beherrschen sein Weltbild. Er findet keinen
Zugang zur fremden und eigenen Wesenstiefe. Trifft
er auf zwischenmenschliche Störungen, ist er oft überfordert
und kann diese nicht konstruktiv auflösen.
Wie würden die Mitarbeiter die Glaubwürdigkeit ihrer
Führungskräfte einschätzen? Hält die Führungskraft
was sie verspricht? Wie ehrlich ist sie? Handelt sie so,
wie sie spricht? Glaubwürdigkeit ist losgelöst von jeglicher
Hierarchie und bedeutet, dass ein Zuhörer oder
Gesprächspartner eine Aussage ohne weitere Beweise
anerkennt. Sie kann nicht erzwungen werden und ist
eine Auszeichnung. Fehlt einer Führungskraft dieser
Aspekt, werden zumindest die Mitarbeiter sich bald
eine andere Aufgabe suchen. Glaubwürdigkeit ist der
wichtigste fundamentale Träger von Verhandlungen
zwischen Betriebsparteien. Hält sich eine Seite nicht an
die Vereinbarung, verliert sie den Vorteil, auf gleicher
Augenhöhe weiterzuverhandeln. Vertrauen nach Verlust
zurückzubekommen, ist äußerst schwierig.
Außerdem sind Angst vor Versagen und vor dem
Entzug von Zuneigung elementare Ursachen von
Führungsschwäche.
Indikatoren dafür können beispielsweise die Bildung
von Managementgremien sein. Um zu vermeiden,
individuell falsch zu entscheiden, werden unangenehme
Themen auf viele Schultern verteilt – damit
entsteht weniger Eigenverantwortung. Führungskräfte,
die andere Meinungen vertreten als die Hierarchie
über ihnen, müssen damit rechnen, sich erklären
zu müssen und auf Missstimmung zu treffen. Autonome
Entscheidungen verlangen Angstfreiheit und
die Akzeptanz, Fehler machen zu dürfen. Wird selbst
durch Angst geführt, in dem Drohungen ausgesprochen
oder die Argumente der Mitarbeiter ignoriert
werden, zeigt dies letztendlich nur die eigene Unsicherheit
der Führenden.
Verfügen wir über diese reifen, ethischen Potenziale
für die Zukunft? Dies herauszubekommen bedarf es
mehr als nur eines AC. Zuerst muss die Bereitschaft
des Unternehmens bestehen, auf eine enge Vorauswahl
zu verzichten und eine vakante Führungsposition
frei auszuschreiben. Wie überraschend kann es sein,
an Mitarbeitern neue Seiten zu entdecken. Danach
sollte die Auswahl ohne Vorurteile stattfinden, intensive
Gespräche mit den Bewerberinnen und Bewerbern
verraten viel über Persönlichkeit und Motive.
Gleichermaßen ist auch eine konsequente Trennungskultur
notwendig. Wenn sich die Besetzung einer Führungsposition
im Nachhinein als ein Fehler herausstellt,
sollte die Entscheidung auch auf eine faire und
wertschätzende Art zurückgenommen werden. Dass
soll nicht bedeuten, ein Risiko ein zweites Mal zuzulassen.
Das Problem zu verlagern statt es zu lösen ,
bedeutet Ärger und Kosten. Entweder kann sich der
Betroffene zurückbewegen in Tätigkeiten ohne Führungsverantwortung
oder verlässt das Unternehmen.
Schmitz
Herrmann
Rechtsanwälte
Boris M. Schmitz
Rechtsanwalt und
Fachanwalt für Strafrecht
Stammheimer Straße 10
70806 Kornwestheim
Telefon: 07154 – 17 84 44
Telefax: 07154 – 17 84 45
www.schmitzherrmann.de
Management
Nicht führen zu können, ist kein Makel, muss aber für
die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters berücksichtigt
werden.
Desöfteren stellt man fest, dass manche Bereiche
eine auffällig hohe Fluktuation aufweisen. Wenn fast
jeder Mitarbeiter nach einem Jahr die Stelle wechselt,
kostet dies das Unternehmen viel Geld, die Abteilung
kann kein stabiles Fundament für ihre Aufgaben aufbauen.
Dafür bedarf es der Sensibilität zu erkennen,
endlich die Führungskraft statt ständig die Mitarbeiter
auszuwechseln.
Menschen sind von Natur aus verschieden. Wie sieht
die Führungskraft aus, die die Kunst des Führens
beherrscht?
Erfolgreich führen, erfordert eine reife und stabile Persönlichkeit,
die Wertebewusstsein besitzt und sich für
die Belange der Geführten interessiert. Das bedeutet
auch zu akzeptieren, dass jede Beziehung zu anderen
Menschen von Gefühlen getragen wird und Fachkompetenz
allein niemals ausreicht, Menschen führen zu
können. Außer Wissen und Können lassen Gerechtigkeit,
Geduld und Verständnis Führung erfolgreich
werden.
In der „Allgemeinen Führungslehre“ der Bundeswehr
ist Führungsverantwortung wie folgt beschrieben:
„Wer Führungsverantwortung trägt, muss für sein
Handeln Rechenschaft ablegen.“
23 der flugleiter 2009/03