ein Prozess ist ein sich über eine gewisse Zeit erstreckender ...
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Gerhard Gieschen * www.ressourcen-mobil isieren.d e Gerhard Gieschen * www.ressourcen-mobil isieren.d e<br />
Optimierte <strong>Prozess</strong>e = mehr Durchsatz<br />
Gerhard Gieschen * www.ressourcen-mobil isieren.d e<br />
Was <strong>ist</strong> <strong>ein</strong> <strong>Prozess</strong>?<br />
<strong>ein</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>ist</strong> <strong>ein</strong><br />
<strong>sich</strong> <strong>über</strong> <strong>ein</strong>e <strong>gewisse</strong> <strong>Zeit</strong> <strong>erstreckender</strong><br />
Vorgang,<br />
bei dem etw. [allmählich] entsteht,<br />
<strong>sich</strong> herausbildet<br />
Duden<br />
Systematische <strong>Prozess</strong>e helfenwachsen<br />
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1
Die drei Aufgaben des Gründers<br />
Manager<br />
Entscheidung<br />
Umsetzung<br />
Optimierung<br />
Unternehmer<br />
Vision<br />
Strategie<br />
Regeln<br />
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Spezial<strong>ist</strong><br />
Experte<br />
Erfinder<br />
Wertschöpfung<br />
Was haben diese Firmen gem<strong>ein</strong>sam?<br />
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Mana ger<br />
Wenn die Firmawächst<br />
Unterne hmer<br />
Spezialis t<br />
Mana gement<br />
Mitarbe iter/<br />
Spezialis te n<br />
Gründungsphase Wachstumsphase Reifephase<br />
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Optimierte Geschäftsprozesse<br />
„Arb eiten Sie am Untern ehmen,<br />
nicht im Unternehmen.“ Michael Gerber<br />
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U<br />
2
Die 7 Schritte zur Optimierung<br />
1. Problembereiche identifizieren<br />
2. Ziele vorgeben<br />
3. Ist-Situation aufnehmen<br />
4. Analysieren, quer denken, ver<strong>ein</strong>f achen<br />
5. Neue Abläuf e definieren<br />
6. Umsetzen<br />
7. Kontrollieren und kontinuierlich v erbessern<br />
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Stufe 2: Ziele vorgeben<br />
Kl<strong>ein</strong>e Ziele führen zu <strong>ein</strong>er Optimierung,<br />
große Ziele zum U m- oder Neudenken!<br />
• Faktura sofort statt nach 20 Tagen<br />
• Personal-Aufwand für Reisekosten-Abrechnung halbieren<br />
• Aufwand für Steuerung, Kontrolle und Abrechnung der<br />
Subunternehmer um 60 %senken<br />
• Anzahl Projekte mit negativem Deckungsbeitrag halbieren<br />
• Anfragen binnen 24 Stunden beantworten<br />
• 50 % mehr Besuche pro Außendienst-Mitarbeiter<br />
• Lieferkette vom Kunden bis zu den Lieferanten bilden<br />
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Stufe 1: Probleme identifizieren<br />
• häufige T ermin<strong>über</strong>sch reitung en<br />
• hohe Reklamation squote<br />
• zu lang e Ent wicklung szeiten<br />
• immer kl<strong>ein</strong> ere Auftrag sgrößen<br />
• Lieferengpässe<br />
• Ausuf ernde Beständ e<br />
• Gewinnrückgang bei st eigend em U msatz<br />
• Überlastet er Einkauf<br />
• lange Durch laufzeiten<br />
• verspät ete F akturierung<br />
• zu viel Admin<strong>ist</strong>ration<br />
Standort /Abteilung:<br />
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Stufe 3: Ist-Aufnahme<br />
Ereignis /Auslöser<br />
Tätigkeit /Arbeitsgang<br />
Manueller Beleg/ Formular Maschineller Beleg<br />
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3
Tätigkeit /Arbeitsgang<br />
Tätigkeit / Arbeitsgang<br />
W ie häufig erfolgt diese B earbeitung pro Jahr?<br />
W as <strong>ist</strong> der Spitzenwert pro Tag?<br />
W ie lange dauert die durchschnittliche<br />
Bearbeitung in Minuten?<br />
=> ca. Kosten ermitteln<br />
W er macht was wie, wo und<br />
wann?<br />
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Werkzeuge für Stufe 3<br />
www.nautilus-prozess.de<br />
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Werkzeuge für Stufe 3<br />
Marktführer: ARIS von IDS www.ids-scheer.de<br />
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Stufe 3: Beispiel<br />
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Stufe 3: Praktisches Werkzeug<br />
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Klassische Form<br />
•<strong>ein</strong>fach<br />
•teamorientiert<br />
•anregend<br />
•preiswert<br />
•sofort <strong>ein</strong>satzfähig<br />
Was macht die Sache wirklich teuer?<br />
je mehr Leute und Abteilungen mit ei nem<br />
Vorgang beschäftigt sind, desto aufwendiger <strong>ist</strong><br />
die Koordinati on<br />
je häufiger <strong>ein</strong> Vorgang angefasst wird, desto<br />
teur er wird dieser<br />
je mehr <strong>sich</strong> die Vorgänge von<strong>ein</strong>ander<br />
unterscheiden, desto höher sind di e gedanklichen<br />
und realen Rüstzei ten und umso geringer die<br />
Lernkur ven<br />
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Stufe 4: Analysieren<br />
1. Ist die Tätig keit <strong>über</strong>haupt relevant?<br />
2. W ie wäre <strong>ein</strong> e zentrale / d ezentrale Lösung?<br />
3. W as kann, was muss an den Anfang<br />
verlag ert werden?<br />
4. W as bringt <strong>ein</strong> W echsel auf Pull- / Pu sh-<br />
Verfah ren?<br />
5. Ist die Qu alit ätskontro lle effizient?<br />
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Müssen Abw eichungen w irklich s<strong>ein</strong>?<br />
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5
Stufe 4: Ver<strong>ein</strong>fachen<br />
W ie müssen die <strong>Prozess</strong>e aussehen, wenn die<br />
Durchlaufzeit halbiert werden soll?<br />
1. Reduzieren Sie die Anzahl Schnitt stellen<br />
2. Verwenden Sie asynchrone Kommunikation<br />
3. Reduzieren Sie die Anzahl Entscheidung en<br />
4. Ver<strong>ein</strong>f achen Sie die Entscheidungsweg e<br />
5. Führen Sie feste Taktzeiten <strong>ein</strong><br />
6. Arbeiten Sie mit Jour fixe Terminen<br />
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Prüfen Sie selbst<br />
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Stufe 4: Querdenken<br />
Was würde wirklich passieren, wenn wir diese Aufgabe:<br />
• Streichen<br />
• Unseren Qualitätsanspruch senken<br />
• Den Umfang reduzieren<br />
• Den Rhythmus ändern<br />
• Stärker bündeln (Rüstzeiten)<br />
oder gar:<br />
Anzahl<br />
Kostentreiber<br />
Die Regeln ändern<br />
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Versteckter Kostentreiber Nr. 1<br />
Komplexität<br />
Anstieg der Kosten<br />
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6
Komplexität treibt Kosten!<br />
Technologien<br />
Lieferanten<br />
IT-Systeme<br />
Komplexitätstreiber:<br />
Zu viele, zu unterschiedliche..<br />
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Durchsatz-Blockade Nr. 1<br />
der Engpass<br />
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Kunden<br />
Produkte<br />
Varianten<br />
Abteilungen<br />
je Warengruppe<br />
je Artikel<br />
je Serie in<br />
Produktion<br />
je<br />
Abteilung/<br />
Kostenstelle<br />
je Kundenauftrag/<br />
Lieferantenbestellung<br />
Prüfen Sie selbst<br />
Identifikation KT:<br />
Gesamtumsatz durch<br />
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Kundengruppe<br />
Kunden<br />
Vertreter<br />
Lieferant<br />
Niederlassung<br />
Identifizieren Sie deshalb Ihren<br />
Schlüssel - Engpass<br />
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7
Beispiele für zentrale Engpässe<br />
Die <strong>Zeit</strong> <strong>ein</strong>es Unternehmers <strong>ist</strong> unteilbar<br />
Belastung der finanziellen Reserven<br />
Anzahl Kunden<br />
Time to Market<br />
Außendienst<br />
Innendienst<br />
Engpass-Maschine<br />
Know-How Träger<br />
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Schritt 6: Umsetzen<br />
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Schritt 5: Neue Abläufe definieren<br />
1. Fixieren Sie die Abläufe schriftlich<br />
2. Finden Sie <strong>ein</strong> en <strong>Prozess</strong>-Verant wortlich en<br />
3. Legen Sie <strong>ein</strong>e Kommunikation s- und<br />
Einführungsstrateg ie fest<br />
4. Ver<strong>ein</strong>b aren Sie Kenn zahlen, welch e die<br />
Effizienz d er n euen <strong>Prozess</strong>e defin ieren<br />
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Schritt 7: Kontrolle<br />
Verfolgen Sie maximal drei Kennzahlen,<br />
w elche die Effizienz des <strong>Prozess</strong>es<br />
kontrollieren<br />
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Schritt 7: kontinuierlich verbessern<br />
„Arbeiten Sie am Unternehmen,<br />
nicht im Unternehmen.“ Michael Gerber<br />
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Die drei Aufgaben des Unternehmers<br />
Montag<br />
Manager<br />
Entscheidung<br />
Umsetzung<br />
Optimierung<br />
Freitag<br />
Unternehmer<br />
Vision<br />
Strategie<br />
Regeln<br />
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Di,Mi,Do<br />
Spezial<strong>ist</strong><br />
Experte<br />
Erfinder<br />
Wertschöpfung<br />
Übrigens<br />
W enn Ihr Alltag so aussieht, so llten Sie<br />
zuerst d en Arb eitsablauf<br />
„Unternehmensführung“<br />
systematisieren<br />
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Installieren Sie den Autopilot<br />
Wochenbeginn: Wochenplan, Ressourcen optimieren<br />
Januar<br />
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 KW 5<br />
Februar M ärz. ..<br />
Feb ru ar<br />
Monatsbeginn: Monatsplanung, Monats-Indikatoren <strong>über</strong>prüfen,<br />
Abweichungen analysieren,Maßnahmen ver<strong>ein</strong>baren<br />
Jahresbeginn: Strategie und Umsetzung festlegen, Indikatoren vorgeben<br />
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...<br />
9
Optimieren Sie den Verkauf<br />
Zielgruppe<br />
Telefo nate<br />
Besuche<br />
Angebote<br />
Telefo nate<br />
Verhandl unge n<br />
Auftrag<br />
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Wissen aus der Praxis für die Praxis<br />
erschienen April 2005 Juli 2005<br />
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Abschlusspyramide und Vertriebsaufwand<br />
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Dauer Summe<br />
(h) Aufwan d (h)<br />
T elefon ate 100 0,10 10<br />
Besuche 20 1,50 30<br />
Angebote 5 2,00 10<br />
Nachfass -Telefonate 10 0,50 5<br />
Verh an dlu ngen 2 3,00 6<br />
Auftrag / Gesamtzeit 1 61<br />
Im Durchschnitt verbringen Verkäufer nur 10 %<br />
ihrer <strong>Zeit</strong> mit den Kunden.<br />
Die Führungskräfte dagegen glauben, es w ären<br />
50 %! Proudfoot & Gallup<br />
TTR konkret: weitere<br />
Veranstaltungen<br />
2.6.2005<br />
Erfolgreich führen:<br />
Vorgesetzter oder Führungskraft<br />
Johann a Brönn er, Personalberaterin<br />
21.7.2005<br />
Patent es W issen:<br />
Unternehmerisch e Strateg ien und<br />
patentrechtliche F allstricke<br />
Dr. Alexand er D ick, Pat entan walt<br />
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10
Suchen Sie die Abkürzung zum Erfolg<br />
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11
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