Veränderungen managen: Blinde Flecken und Stolpersteine im ...
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Stolperstein 5 Gefühle<br />
www.osb-i.com<br />
Die Haupttätigkeit vieler Mitarbeiter <strong>und</strong> Führungskräfte richtet<br />
sich darauf, stabile Prozesse zu erzeugen <strong>und</strong> zu erhalten. Jede<br />
Veränderung ist aus ihrer Sicht riskant <strong>und</strong> wird mehr oder<br />
weniger offen abgewehrt, weil die Veränderung Unsicherheit<br />
erzeugt, die Frage aufwirft, ob man noch gebraucht wird, ob<br />
man das Neue bewältigen kann, wie sich das auf Verdienst,<br />
Arbeitszeiten, die persönliche Lebensgestaltung auswirkt.<br />
Führung muss für einen Platz für die Gefühle <strong>und</strong> die<br />
Beantwortung der Fragen sorgen.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Ein Teil dieser Gefühlslage unterstellten wir auch bei Perlenkette. Es war kein<br />
Rationalisierungsprogramm, aber es hatte <strong>Veränderungen</strong> der<br />
Arbeitsbedingungen zur Folge.<br />
Die Kommunikation konzentrierte sich auf die Risikofragen:<br />
Wird das System akzeptiert? Wie groß ist die Angst vor Veränderung? Ist die<br />
Komplexität zusätzlich zum Anlauf eines neuen Modells <strong>und</strong> mit dem<br />
üblicherweise hohen Misstrauen der „Mechaniker“ gegenüber Software<br />
beherrschbar? Wird das System zum Sündenbock für alle Anlaufprobleme<br />
gemacht werden?<br />
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