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Veränderungen managen: Blinde Flecken und Stolpersteine im ...

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Stolperstein 5 Gefühle<br />

www.osb-i.com<br />

Die Haupttätigkeit vieler Mitarbeiter <strong>und</strong> Führungskräfte richtet<br />

sich darauf, stabile Prozesse zu erzeugen <strong>und</strong> zu erhalten. Jede<br />

Veränderung ist aus ihrer Sicht riskant <strong>und</strong> wird mehr oder<br />

weniger offen abgewehrt, weil die Veränderung Unsicherheit<br />

erzeugt, die Frage aufwirft, ob man noch gebraucht wird, ob<br />

man das Neue bewältigen kann, wie sich das auf Verdienst,<br />

Arbeitszeiten, die persönliche Lebensgestaltung auswirkt.<br />

Führung muss für einen Platz für die Gefühle <strong>und</strong> die<br />

Beantwortung der Fragen sorgen.<br />

<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />

Ein Teil dieser Gefühlslage unterstellten wir auch bei Perlenkette. Es war kein<br />

Rationalisierungsprogramm, aber es hatte <strong>Veränderungen</strong> der<br />

Arbeitsbedingungen zur Folge.<br />

Die Kommunikation konzentrierte sich auf die Risikofragen:<br />

Wird das System akzeptiert? Wie groß ist die Angst vor Veränderung? Ist die<br />

Komplexität zusätzlich zum Anlauf eines neuen Modells <strong>und</strong> mit dem<br />

üblicherweise hohen Misstrauen der „Mechaniker“ gegenüber Software<br />

beherrschbar? Wird das System zum Sündenbock für alle Anlaufprobleme<br />

gemacht werden?<br />

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