Veränderungen managen: Blinde Flecken und Stolpersteine im ...
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Stolperstein 3 Beobachtung nach oben www.osb-i.com Share of mind Share of time • Wie oft wird nachgefragt? • Interesse an Neuigkeiten? • Statusberichte angefordert? • Weitergabe von Information? • Emotionale Involvierung? “Ist es ihnen wirklich wichtig?” Share of action • Beförderungen, Kündigungen, Bewertungskriterien • Investitionen • Beachtung bei widersprüchlichen Zielen / Priorisierungen • Integration in alle Aspekte des Geschäfts Quelle: BCG Veränderungen managen 15.09.05 • Teilnahme an Besprechungen? • Wie oft / wie lange? • Besuche bei den Arbeitsgruppen? • Vorbereitung? • Eigene Aktivitäten? “Wie viel investieren sie persönlich?” „Hat es eine relevante Auswirkung auf ihre Entscheidungen?“ Kümmert sich die Führung um das, was wir denken? Setzt sie selbst auch Zeit dafür ein und nicht nur wir? Tut sie etwas - wird der Veränderungswille im Handeln sichtbar und was wird unterstützt bzw. nicht unterstützt? 32
Stolperstein 4 Wissen www.osb-i.com Expertise macht (trügerische) Sicherheit Wasserdichte (geschlossene) Systeme Andere Weltsichten überraschen Sicherheit schafft Widerstand Die Veränderer unterstützen ihr Vorhaben gut damit, dass sie mit der Haltung des „Nichtwissens“ in die Diskussion ihres Konzeptes gehen und dass sie „Container“ für die Sorgen der übrigen Beteiligten bereitstellen. Veränderungen managen 15.09.05 Expertise macht Sicherheit Wer sich, wie die Planer von „Perlenkette“, lange mit der Entwicklung seines Systems beschäftigt, baut immer mehr Wissen auf und entwickelt das Gefühl, alle Eventualitäten berücksichtigt zu haben. Das mag so sein oder nicht. Hilfreich ist es, von der Annahme auszugehen, man wisse nicht alles! Wasserdichte (geschlossene) Systeme In der Kommunikation mit anderen Beteiligten und aus dem Wunsch, Akzeptanz für das System zu „erzeugen“, entsteht daraus eine Tendenz, alle Fragen und Einwände vorweg zu erahnen und Antworten parat zu haben. Damit wird der Raum im Container für die Betroffenen eng. Andere Weltsichten überraschen Faktisch weiß nur der Andere, was ihn besorgt macht, und er braucht Raum, um seine Fragen entwickeln, seine Sorgen formulieren zu können. Die Neugier, die sich aus Nicht-Wissen speist, hilft dabei. Sicherheit schafft Widerstand Wenn der Planer schon alles weiß, braucht er nicht mehr zu fragen und handelt in der Überzeugung, alle Probleme bereits gelöst zu haben. Diese Überraschungsresistenz holt ihn in Form von Widerstand später ein. 33
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Die Veränderer unterstützen ihr Vorhaben gut damit, dass<br />
sie mit der Haltung des „Nichtwissens“ in die Diskussion<br />
ihres Konzeptes gehen <strong>und</strong> dass sie<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Expertise macht Sicherheit<br />
Wer sich, wie die Planer von „Perlenkette“, lange mit der<br />
Entwicklung seines Systems beschäftigt, baut <strong>im</strong>mer mehr<br />
Wissen auf <strong>und</strong> entwickelt das Gefühl, alle Eventualitäten<br />
berücksichtigt zu haben. Das mag so sein oder nicht. Hilfreich<br />
ist es, von der Annahme auszugehen, man wisse nicht alles!<br />
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In der Kommunikation mit anderen Beteiligten <strong>und</strong> aus dem<br />
Wunsch, Akzeptanz für das System zu „erzeugen“, entsteht<br />
daraus eine Tendenz, alle Fragen <strong>und</strong> Einwände vorweg zu<br />
erahnen <strong>und</strong> Antworten parat zu haben. Damit wird der Raum<br />
<strong>im</strong> Container für die Betroffenen eng.<br />
Andere Weltsichten überraschen<br />
Faktisch weiß nur der Andere, was ihn besorgt macht, <strong>und</strong> er<br />
braucht Raum, um seine Fragen entwickeln, seine Sorgen<br />
formulieren zu können. Die Neugier, die sich aus Nicht-Wissen<br />
speist, hilft dabei.<br />
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Wenn der Planer schon alles weiß, braucht er nicht mehr zu<br />
fragen <strong>und</strong> handelt in der Überzeugung, alle Probleme bereits<br />
gelöst zu haben. Diese Überraschungsresistenz holt ihn in Form<br />
von Widerstand später ein.<br />
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