Veränderungen managen: Blinde Flecken und Stolpersteine im ...
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong>:<br />
<strong>Blinde</strong> <strong>Flecken</strong> <strong>und</strong> <strong>Stolpersteine</strong><br />
<strong>im</strong> Change Prozess<br />
Wolfgang Dehm<br />
osb international<br />
Eines Tages klingelte das Telefon <strong>und</strong> ein Logistik-Abteilungsleiter meldete<br />
sich: „Wir führen ein neues Produktionssteuerungssystem ein <strong>und</strong> brauchen<br />
noch die Kommunikation dafür!“<br />
Wir verabredeten uns zu einem ersten Gespräch, bei dem sich folgendes<br />
herausstellte: Die Logistik hat ein neues System, „Perlenkette“ genannt,<br />
entwickelt, mit dem der Produktionsprozess des Werkes künftig anders<br />
gesteuert werden soll. Es sollte mit Anlauf des neuen Fahrzeugtyps in etwa<br />
einem Jahr eingeführt werden.<br />
Seine Idee war, für die Kommunikation mit den Betroffenen, Führungskräfte<br />
<strong>und</strong> deren Mitarbeiter, einige tausend Menschen, eine Broschüre zu<br />
entwickeln, die das Konzept erläutern <strong>und</strong> darüber seine Akzeptanz sichern<br />
sollte.<br />
Das war die erste Lösungsidee.<br />
1
Am Beginn: Eine Kommunikationsbroschüre<br />
www.osb-i.com<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Man muss wissen: der Neuanlauf eines Fahrzeugs bedeutet ein Höchstmaß<br />
an Komplexität:<br />
•Zum neuen Fahrzeug kommen neue Produktionsanlagen,<br />
•hoher Druck auf die Qualität <strong>und</strong> das Erreichen der Stückzahl, um die<br />
K<strong>und</strong>ennachfrage befriedigen zu können, was die<br />
•Aufmerksamkeit des gesamten Vorstands bedeutet.<br />
Im Lauf der nächsten Wochen wurde deutlich, dass die Kommunikation über<br />
eine Broschüre nicht ausreichen würde, um a) das Prinzip verständlich zu<br />
machen, b) die Angst bezüglich des Risikos zu nehmen <strong>und</strong> c) das Projekt,<br />
an dem Investitionen in Höhe von 50 Mio. Euro hängen, erfolgreich zu<br />
machen.<br />
Veränderungsprojekte gehören zu den schwer planbaren Unterfangen. Im<br />
Prozess ergeben sich Verschiebungen, <strong>Veränderungen</strong>, neue Erkenntnisse,<br />
veränderte Ziele – Faktoren, die die Planung verändern. So auch in diesem<br />
Fall.<br />
2
Die Lösung am Ende!<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Wie Sie <strong>im</strong> Lauf des Vortrags sehen werden, blieb auch der<br />
Kommunikationsteil dieses Projekts nicht davon verschont.<br />
Doch woher rührt die Unplanbarkeit? Was geschieht be<strong>im</strong> verändernden<br />
Eingreifen in die stabile Routine eines Unternehmens? Was bedeutet<br />
Veränderung?<br />
Schauen wir das <strong>im</strong> Projekt „Perlenkette“ genauer an:<br />
3
Was bedeutet Veränderung?<br />
• Eingreifen in ein komplexes System der Prod<br />
• Folgen für die anderen Bereiche ohne deren Wollen <strong>und</strong><br />
Zust<strong>im</strong>mung<br />
• Gelingen ist abhängig vom Mitspielen (vieler) Anderer –<br />
was nicht erzwingbar ist<br />
• Der Eingriff in ein kompliziertes logistisches System ist<br />
mit der Unsicherheit belastet, ob er gelingt. Und: es gibt<br />
keine Rückfallposition, man ist zum Erfolg verdammt.<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
„Perlenkette“, das neue Steuerungsinstrument, greift in ein komplexes<br />
Produktionssystem <strong>und</strong> seine Steuerung ein, in dem Vertriebsprozesse,<br />
interne Herstellung <strong>und</strong> die Zulieferung „just-in-t<strong>im</strong>e“ auf einander abgest<strong>im</strong>mt<br />
werden.<br />
Seine Einführung zieht Folgewirkungen in anderen Bereiche nach sich, die<br />
dort Auswirkungen haben, ohne dass diese Bereiche gefragt worden wären.<br />
Das klingt nach einseitiger Verbesserung, bietet damit einen Anlass zu<br />
Misstrauen <strong>und</strong> lässt die Frage nach der Verteilung der Lasten offen.<br />
Auch für die Erfinder gibt es Riskantes: sie hängen vom Mitspielen der<br />
anderen ab. Mitspielen ist eine freiwillige Leistung, die in Unternehmen zwar<br />
gerne durch hierarchischen Druck unterstützt wird, was nicht <strong>im</strong>mer wirkt <strong>und</strong><br />
von Vorteil ist.<br />
Und: wenn es gelingt, bekommen die Logistiker den Stern – wenn es<br />
misslingt, baden alle die Folgen aus!<br />
Diese Gemengelage aus Gefühlen, Erfolgserwartungen, Handlungsdruck <strong>und</strong><br />
Beobachtung von oben lässt sich nur durch gelingende Kommunikation<br />
einigermaßen steuern.<br />
4
Kommunikation ist das Problem<br />
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GF<br />
Hierarchie<br />
Konzept<br />
Information<br />
Rolle<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Verhalten<br />
Ergebnis<br />
Diese Abbildung bringt das Gr<strong>und</strong>problem auf den Punkt: Wie wird das<br />
Konzept auf der Ebene der Mitarbeiter verhaltenswirksam? Denn nur,<br />
wenn das Konzept <strong>im</strong> praktischen Arbeiten wirkt, kann sich am<br />
Ergebnis etwas ändern. Wie ändert sich das Führungs- <strong>und</strong><br />
Arbeitsverhalten unter der Regie des neuen Systems? Was müssen<br />
die Beteiligten wissen <strong>und</strong> verstehen, damit das System funktioniert<br />
<strong>und</strong> seine Möglichkeiten zur Steuerung auch in schwierigen<br />
Situationen wirkungsvoll eingesetzt <strong>und</strong> über 5 unabhängige<br />
Produktionsbereiche ausreichende Kommunikation zustande kommt?<br />
Unsere Antwort ist: „Durch einen Kommunikationsprozess, der über die<br />
Schritte Information, Überprüfung der Rolle, aus der ein verändertes<br />
Verhalten entspringen kann.“<br />
Wie erreichten wir das bei Perlenkette? Dazu in einigen Minuten mehr.<br />
Lassen Sie uns zunächst einen Blick darauf werfen, was Veränderung<br />
in Unternehmen allgemein bedeutet.<br />
Zeit<br />
5
Veränderung ist schwierig!<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Veränderung, so liest man allenthalben, Veränderung sei schwierig. Aber was<br />
macht es so schwierig?<br />
6
Warum ist Veränderung so<br />
schwierig?<br />
osb international<br />
Veränderungsprojekte erreichen die angestrebten Ziele zu einem hohen<br />
Prozentsatz nicht oder nur teilweise. Die Rede ist von bis zu 70%.<br />
Als Gründe kommen in Betracht<br />
- Unzureichende fachliche Konzepte <strong>und</strong> falscher Ansatz<br />
- Sich ändernde Ziele <strong>und</strong> Erwartungen <strong>im</strong> Lauf des Veränderungsprozesses<br />
- Instabile Entscheidung <strong>im</strong> Top Management für das Veränderungsprojekt<br />
- Widerstand in der Organisation<br />
- Das inneres Bild, wie Unternehmen „ticken“.<br />
Die beiden letzten Punkte will ich genauer betrachten.<br />
7
Organisationsverständnis<br />
• Wenn Sie nur einem der folgenden zwei Sätze<br />
zust<strong>im</strong>men dürften, welchen würden Sie wählen?<br />
1. Alles bleibt, wie es ist, es sei denn, irgendwer oder -was<br />
sorgt aktiv dafür, dass es sich verändert!<br />
2. Alles verändert sich, es sei denn, irgendwer oder -was<br />
sorgt aktiv dafür, dass alles so bleibt, wie es ist!<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Zum ersten Satz: Wenn Sie in den Kotflügel Ihres Autos eine Beule gefahren<br />
haben, bleibt diese Beule, wo sie ist. Und sie bleibt so lange, bis ein<br />
geschickter Karosserieschlosser sie herausmacht. Und dann bleibt der<br />
Zustand wie schön, bis der Kotflügel wieder deformiert wird.<br />
Der zweite Satz: Nun stellen Sie sich vor, Sie laufen mit dem Kopf gegen eine<br />
Kante <strong>und</strong> holen sich dadurch auf der Stirn eine Beule. Nach meinem<br />
Kenntnisstand brauchen Sie weder einen Spezialisten zum Ausbeulen noch<br />
einen Arzt. Diese Beule repariert sich selbst <strong>und</strong> verschwindet innerhalb<br />
einiger Tage, ohne dass Sie etwas dazu tun müssen.<br />
Dieses Beispiel zeigt nicht nur den Unterschied zwischen Autos <strong>und</strong> Köpfen,<br />
sondern, etwas allgemeiner gefasst, den Unterschied zwischen<br />
mechanischen (1) <strong>und</strong> lebenden, sozialen Systemen (2), was Veränderung<br />
angeht.<br />
Mechanische Systeme behalten ihren Zustand bei, wenn niemand verändert.<br />
Lebende, soziale Systeme kehren nach einer Veränderung in den vorherigen<br />
Zustand zurück, als würden sie die Veränderung ausgleichen. Und wenn man<br />
„Beulen“ dauerhaft haben oder nicht haben will, bleibt einem nur der Weg,<br />
das lebende System wie ein mechanisches zu behandeln <strong>und</strong> zum<br />
Schönheitschirurgen zu gehen.<br />
8
Organisationsverständnis (1)<br />
• Unternehmen als mechanisches System<br />
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Berechenbarkeit (Ursache – Wirkung)<br />
Veränderung als Ausnahme<br />
Planung (Ingenieur)<br />
Abweichung = Fehler, Nicht-Können<br />
Kontrolle <strong>und</strong> Sicherheit<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Wenn man an ein mechanisches System, also eine Maschine denkt, so gibt es einen<br />
Konstrukteur, die die Maschine entwirft <strong>und</strong> baut. Der Konstrukteur ist das Subjekt, die<br />
Maschine das Objekt, das von ihm getrennt ist <strong>und</strong> auch unabhängig existieren kann.<br />
Wenn die Maschine nicht das tut oder leistet, was geplant war, ist das ein Fehler in der<br />
Konstruktion oder in der Realisierung <strong>und</strong> mit entsprechenden Korrekturen verb<strong>und</strong>en.<br />
Und man erwartet, dass die Maschine vorhersehbar nur das tut, wofür sie gebaut ist<br />
<strong>und</strong> nicht statt Kaffee zu kochen plötzlich Strümpfe strickt.<br />
Auf Unternehmen übertragen: man kann ein Unternehmen so auffassen, als wäre es<br />
eine Maschine. Der Unternehmer ist der Konstrukteur, der alles nach seinen<br />
Vorstellungen einrichtet <strong>und</strong> die Regeln setzt, nach denen alles abläuft. Das einzige,<br />
was zu stören scheint, sind Mitarbeiter, die nicht verstehen. Wenn es die nicht gäbe,<br />
wäre alles gut! Extreme Beispiele für diese Deutung sind Militär oder Bürokratie, aber<br />
auch dort gibt es den Unterschied zwischen dem geplanten <strong>und</strong> dem tatsächlichen<br />
Verhalten <strong>und</strong> Vorschriften, die den Wildwuchs der persönlichen Autonomie der<br />
Mitarbeiter eindämmen sollen.<br />
Unternehmensführer, die dem Maschinenbild folgen, sehen - wie der Ingenieur - das<br />
Unternehmen als ihr Objekt, das sie gestalten, verändern <strong>und</strong> verkaufen oder<br />
fusionieren können. Die Folgen schauen wir uns <strong>im</strong> nächsten Beispiel an, in dem es<br />
um Maschine oder Eigensinn <strong>und</strong> die Folgen geht.<br />
9
Eigensinn<br />
• Wenn ein Fußballkünstler wie Ronaldo gegen den Ball<br />
tritt, kann er ihn genau dorthin spielen, wo er will.<br />
• Wenn Ronaldo vorherbest<strong>im</strong>men wollte, was das<br />
Ergebnis ist, wenn er gegen einen H<strong>und</strong> tritt, würden wir<br />
alle vermuten, dass er sich über das Ergebnis nicht so<br />
sicher sein kann.<br />
• Der Unterschied in der Wirkung: der H<strong>und</strong> legt<br />
eigensinniges Verhalten an den Tag <strong>und</strong> flüchtet oder<br />
beißt zu – jedenfalls ist das Ergebnis nicht berechenbar.<br />
• Dass eigensinniges Verhalten nicht nur bei H<strong>und</strong>en<br />
vorkommt, zeigt das folgende Beispiel von FedEX, dem<br />
amerikanischen Logistikunternehmen aus dem Jahr 1998.<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Neue Computersysteme <strong>und</strong> Terminplanungsalgorithmen lassen das<br />
Management von FedEX glauben, dass dadurch die Zahl der Leerflüge<br />
reduziert <strong>und</strong> damit Kostensenkungen durch Einsparungen an Piloten- <strong>und</strong><br />
Kerosinkosten um mehrere h<strong>und</strong>ert Millionen USD erzielt werden können.<br />
Das System wird entwickelt <strong>und</strong> eingeführt. Das System produziert wie<br />
erwartet kostenopt<strong>im</strong>ale Flugpläne, die allerdings den Piloten – aus deren<br />
Sicht - unzumutbare Verhältnisse auferlegte, die letztlich nicht akzeptiert<br />
wurden. Deren Klagen führten zu hektischen Anpassungsaktivitäten der<br />
Systemtechniker, aber nicht zu Reaktionen bei Management.<br />
Die negativen Erfahrungen mit dem neuen Modell <strong>und</strong> dem Verhalten des<br />
Managements:<br />
•Überlastung durch neue Dienstpläne<br />
•Missachtung der Wahrnehmungen <strong>und</strong> Meinungen der Piloten<br />
•Entwertung der eigenen Kompetenz<br />
•Übergangen werden bei Entscheidungen<br />
Die Nichtreaktion des Managements führte dazu, dass die Piloten die eher<br />
unauffällige Gewerkschaft reaktivierten <strong>und</strong> mit Streiks drohten, falls eine<br />
Reihe von Forderungen nicht erfüllt würden. Die erste Forderung war<br />
vorhersehbar: Aussetzung des neuen <strong>und</strong> Rückkehr zu den früheren<br />
Flugplänen. Hinzu kamen jedoch noch andere Forderungen: 24%<br />
Gehaltserhöhung, weniger monatliche Flugst<strong>und</strong>en <strong>und</strong> stark verbesserte<br />
Ruhestandsbedingungen.<br />
Das Management machte unter dem Druck der Abhängigkeit von der<br />
Pilotengruppe einen Rückzieher <strong>und</strong> beerdigte das neue Modell Außerdem<br />
10
Was ist bei FedEXpassiert? (1)<br />
• Maschinen- Bild des Managements als Basis<br />
„Grüne-Wiese-Planung“<br />
Annahme: Alles ist veränderbar<br />
Annahme: Entwicklung eines Mensch-Maschine-Systems ohne<br />
Beteiligung wesentlicher Teile – der Piloten - ist machbar.<br />
<strong>Blinde</strong>r Fleck: Ökonomischer Vorteil (Gier, Marktdruck,<br />
Shareholderforderung?) macht blind für soziale Kosten.<br />
Soziale Inkompetenz / Machtstrategie: Einführung trotz Protest.<br />
Emotion: Gefühle wie Ärger, Wut, Trauer, Abwertung.<br />
<strong>Blinde</strong>r Fleck: Kommunikation <strong>und</strong> Beteiligung nicht in der<br />
Aufmerksamkeit des Managements.<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
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Was ist bei FedEX passiert? (2)<br />
• Maschine trifft soziales System<br />
Piloten beobachten <strong>und</strong> entwickeln eigene Ziele <strong>und</strong> Spielzüge:<br />
Betriebsrat plus Forderungen.<br />
Ähnlich wie der H<strong>und</strong> entscheiden die Piloten über ihr weiteres<br />
Verhalten selbst, nach eigenen Maßstäben <strong>und</strong> Interessen.<br />
• Eskalationsspirale<br />
Störung der Vertrauensbeziehung zwischen Management <strong>und</strong><br />
Piloten <strong>und</strong> Eintritt in die Eskalation der anderen Seite.<br />
Keine ausgeprägten Mechanismen der Deeskalation – sobald<br />
eine Seite sich der Stärke bewusst ist, kann der Kampf bis zum<br />
„bitteren Ende“ ausgefochten werden.<br />
Die nächste R<strong>und</strong>e ist schon absehbar, wenn sich nichts ändert,<br />
denn die wirtschaftlichen Notwendigkeiten sind dadurch nicht<br />
verändert!<br />
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Geradlinige Kausalität ...<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Mit einem klaren, zielgerichteten Plan setzte das Management die<br />
Veränderung in Gang.<br />
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Langfristplanung ...<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Er nahm einen guten wirkungsvollen Verlauf ...<br />
14
Ein noch weiterer Horizont ...<br />
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Die Prognosen waren viel versprechend ...<br />
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Zirkuläre Kausalität<br />
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Bis der Rückschlag kam.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Das, was das FedEX- Management erlebt hat, bezeichnet man gerne als<br />
Widerstand.<br />
Widerstand:<br />
Auf meine Bemerkung, in seiner Organisation gäbe es, wie in allen anderen<br />
Organisationen auch, ein f<strong>und</strong>iertes Wissen darüber, wie man unliebsame<br />
<strong>Veränderungen</strong> unwirksam machen könne, erwiderte der GF „Das gibt es bei uns in<br />
unserer Kultur nicht.“ Allenfalls unbewusst, so meinte er, könne es sein, dass etwas<br />
nicht geschieht.<br />
Er reagierte auf meine Bemerkung so, als hätte ich offene Obstruktion unterstellt.<br />
Kein vernünftiger Mensch, dem an seiner Arbeit etwas liegt, wird sich in eine Position<br />
bringen, in der seinem Chef nichts anderes übrig bleibt, als ihn zu feuern. Wie aber<br />
soll man dann seiner Überzeugung Ausdruck verleihen? Oft bleibt nur der Weg,<br />
offiziell, nach außen mitzuspielen <strong>und</strong> <strong>im</strong> Informellen passiv zu werden.<br />
Dies scheint mir die schlechteste Lösung für ein Unternehmen zu sein, denn sie<br />
n<strong>im</strong>mt die Möglichkeit, sich mit den Argumenten für „Nicht mitspielen“ auseinander zu<br />
setzen – was den blinden Fleck vergrößert, denn so erfährt man nicht, was andere<br />
wahrnehmen, das sie veranlasst, skeptisch zu sein. Und der „passive Widerstand“<br />
entmutigt die anderen, die in der Veränderung eine nützliche Bewegung sehen, indem<br />
es ihre Energie verschwinden lässt, den Prozess zäh macht, zu keinem Ergebnis<br />
führt.<br />
16
Widerstand <strong>und</strong> Veränderung<br />
1. Verhalten von Personen oder Gruppen in einem Unternehmen, die<br />
eine Veränderung nicht akzeptieren <strong>und</strong> offen oder verdeckt<br />
dagegen sind.<br />
Neigt ein Unternehmen zum Psychologisieren, so deutet es dieses<br />
Verhalten motivational als Unwilligkeit, charakterlich als Sturheit, oder<br />
intelligenzmäßig als Dummheit oder Nichtbegreifen.<br />
2. Widerstand als Symptom für nicht geführte Auseinandersetzung<br />
„Die Form der Veränderung ist der Streit“<br />
Veränderung beginnt mit der Behauptung, es ginge noch besser.<br />
Das ist für diejenigen, die den Betrieb am Laufen halten, keine nette<br />
Botschaft <strong>und</strong> wird häufig als Entwertung der bisherigen (auch<br />
persönlichen) Leistung gelesen. Emotionen kommen ins Spiel:<br />
Enttäuschung, Ärger, Angst, ....<br />
Damit koppelt sich die Frage „Wenn nicht so, wie dann?“ <strong>und</strong> man beginnt<br />
darüber nachzudenken, welche Folgen auf einen zukommen.<br />
Damit kommen neue Themen in das Unternehmen, neue Dringlichkeiten<br />
werden gesetzt (die Veränderung) <strong>und</strong> neue Personen treten nach vorne,<br />
um die Themen zu treiben.<br />
Das Neue muss sich mit der Behauptung des Alten auseinandersetzen<br />
„Bisher ging es auch gut!“<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
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Definition „Widerstand“<br />
• Die Form für die Eröffnung des Streites<br />
• Bezeichnung für einen Unterschied, der von einer<br />
Gruppe oder Personen vertreten wird<br />
• Quelle für neue Information: Was sagt er aus? Worauf<br />
macht er aufmerksam? Was wurde übersehen?<br />
Worüber muss wer mit wem verhandeln?<br />
• Erzeugt einen Stolperstein in Form der Einladung an das<br />
Management, Klarheit zu schaffen <strong>und</strong> sich auf die eine<br />
oder die andere Seite des Konfliktes zu begeben – was<br />
Gewinner <strong>und</strong> Verlierer schafft.<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Wenn man den Widerstand nicht als etwas Böses <strong>und</strong> Störendes versteht,<br />
sondern als eine Form, in der die Auseinandersetzung zwischen Alt <strong>und</strong> Neu<br />
geführt werden kann, so bieten sich interessante Erkenntnisse <strong>und</strong><br />
Handlungsmöglichkeiten:<br />
Man identifiziert die „heißen“ Themen <strong>und</strong> weiß, worüber man reden muss.<br />
Man kennt die Gruppen, die sie vertreten <strong>und</strong> weiß, mit wem man worüber<br />
sprechen muss.<br />
Man kann als FK die Diskussion unentschieden am Laufen halten, indem man<br />
sich nicht positioniert. Dies regt die Erfindungsgabe an, bringt neue Spieler<br />
ins Spiel <strong>und</strong> lässt darauf hoffen, dass interessante Lösungen entstehen.<br />
18
Widerstand<br />
• Im klassischen Change Management wird Widerstand als<br />
Machtthema gesehen <strong>und</strong> mit Überzeugung, Überredung <strong>und</strong><br />
Geschäft-Gegengeschäft-Abkommen bearbeitet. Das führt zu<br />
Lösungen <strong>und</strong> Preisen.<br />
• Versteht man den Widerstand nicht als Problem, sondern als<br />
Lösungsbemühung des Unternehmens, so bekommt der Konflikt ein<br />
anderes Gesicht: es geht um das Streiten darüber, was stattdessen<br />
sein soll <strong>und</strong> kann.<br />
• Im Konflikt werden die verschiedenen gangbaren Möglichkeiten<br />
scharf <strong>und</strong> damit entscheidbar. Die Preise werden definiert.<br />
• Vieles ist offen: die Dauer des Konfliktes, das Ergebnis.<br />
• Raum <strong>und</strong> Regeln für Diskussion, Streit <strong>und</strong> Konflikt sind gefragt<br />
<strong>und</strong> sollten bereit gestellt werde.<br />
• Verlaufssteuerung ist die Methode der Wahl <strong>und</strong> eine Rolle von<br />
Beratung.<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Lassen Sie uns zu der Möglichkeit zum Verstehen von Organisation kommen,<br />
wie sie in der zweiten Frage nahe gelegt wird. Dort wird ein Unternehmen als<br />
soziales System betrachtet <strong>und</strong> der Eigensinn als nicht veränderbares<br />
Faktum in den Prozess mit eingebaut.<br />
19
Organisationsverständnis (2)<br />
• Unternehmen als soziales System<br />
Stabilität die Ausnahme<br />
Komplexität, Überraschung (Zirkularität)<br />
Entwurf, Design (Architekt)<br />
Eigenlogik des Systems<br />
Exper<strong>im</strong>ent mit offenem Ausgang<br />
• Unternehmen als mechanisches System<br />
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Berechenbarkeit (Ursache – Wirkung)<br />
Veränderung als Ausnahme<br />
Planung (Ingenieur)<br />
Abweichung = Fehler, Nicht-Können<br />
Kontrolle <strong>und</strong> Sicherheit<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Ein Vorstand oder GF, der das Unternehmen als soziales System versteht, weiß, dass er selbst Teil<br />
eines komplexen Systems ist, das er nicht vollständig überblicken kann. Er rechnet mit Überraschungen<br />
<strong>und</strong> Missverständnissen.<br />
Ein kluger Vorstand weiß, dass er sich ein grobes Bild vom Unternehmen, seiner Entwicklung <strong>und</strong><br />
zukünftigen Richtungen machen kann. Er weiß auch, dass es aber eher schwierig ist, detailliert<br />
langfristig zu planen <strong>und</strong> dass man besser mit dem Entwurf startet <strong>und</strong> <strong>im</strong> konkreten Ausgestalten<br />
Möglichkeiten zur Feinsteuerung <strong>und</strong> Anpassung hat - je nach Maßgabe der Situation. Wichtig ist nur,<br />
das Ziel konstant zu halten <strong>und</strong> auch das gilt nicht absolut.<br />
Komplexität beschreibt, dass ständig <strong>Veränderungen</strong> <strong>im</strong> Unternehmen <strong>und</strong> in seiner Umwelt stattfinden.<br />
Ein Gutteil der täglichen Arbeit darin besteht, diese „Impulse“ zu neutralisieren <strong>und</strong> das soziale System<br />
stabil zu halten (Bildung von operativen Routinen). Dabei spielt eine wichtige Rolle, dass das System<br />
sich selbst beobachtet <strong>und</strong> in Eigenveränderung geht, um mit diesen erwarteten Ereignissen<br />
umzugehen.<br />
Eigenbeobachtung <strong>und</strong> Eigenveränderung sind zwei Eigenschaften, die das Bild des Unternehmens als<br />
sozialem System vom Bild der Maschine unterscheidet. Wer also Unternehmen führt, rechne damit,<br />
dass es sich nicht um eine Maschine handelt, sondern um ein Exper<strong>im</strong>ent mit offenem Ausgang, das der<br />
ständigen Aufmerksamkeit bedarf, um auf Kurs zu bleiben: Segeln ist eine gute Metapher dafür.<br />
Wie dem Rechnung getragen werden kann soll wieder am Beispiel „Perlenkette“ gezeigt werden.<br />
20
Systemangemessene Kommunikation<br />
• Container für Bedenken<br />
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Risikomanagement<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Eigenbeobachtung <strong>und</strong> Eigenveränderung seien die zentralen Eigenschaften<br />
sozialer Systeme. In der Kommunikation bei „Perlenkette“ wurde dem<br />
dadurch Rechnung getragen, dass wir die Last der Akzeptanzbildung nicht<br />
den Konstrukteuren übertrugen, sondern den späteren Nutzern die Prüfung<br />
des Systems nach ihren Kriterien überließen, um sie zu Eigenveränderung in<br />
ihrer Haltung gegenüber dem neuen System zu bewegen.<br />
Dazu schuf die osb einen „Container“, in dem die natürlich vorhandenen<br />
Bedenken, Sorgen, Unmutsäußerungen einen Platz bekamen. Der Name des<br />
Containers lautete „Risikomanagement“.<br />
Damit wollten wir signalisieren, dass wir mit Risiken rechneten <strong>und</strong> dass es<br />
für die Robustheit des Konzeptes „Perlenkette“ auch aus Sicht der Erfinder<br />
nützlich ist, diese auf den Tisch zu bekommen.<br />
Woher kommen die Bedenken?<br />
Die produzierenden Bereiche richten ihr Hauptaugenmerk darauf, einen<br />
stabilen Produktionsprozess aufzubauen <strong>und</strong> tagtäglich zu erhalten. Jede<br />
Veränderung ist eine Bedrohung dieser Stabilisierung.<br />
Deswegen wurde folgende Schrittfolge gewählt:<br />
21
Schritte der Kommunikation<br />
• Gleicher Informationsstand<br />
Information über den Bereich<br />
Information über „Perlenkette“<br />
Bereichsinterne Auseinandersetzung<br />
• Systemverständnis<br />
Prozessfluss <strong>im</strong> Bereich<br />
S<strong>im</strong>ulationsprinzip „Perlenkette“<br />
• Streit<br />
S<strong>im</strong>ulieren eines Produktionsprozesses<br />
Risiken erfassen <strong>und</strong> bewerten<br />
Lösungsrichtungen entwickeln<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Dieses Prinzip wurde in allen Bereichen angewandt. Nach der Erarbeitung<br />
des Verständnisses in den einzelnen Bereichen schloss sich ein Integrations-<br />
Workshop mit allen Bereichen <strong>und</strong> deren Führung an.<br />
22
Aktivierung der Eigenveränderungstendenz<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
23
Kommunikationssystem<br />
Workshops mit den Beteiligten<br />
• WS1 Perlenkette in der Logistik<br />
• WS2 Oberfläche <strong>und</strong> Logistik<br />
• WS3 Rohbau <strong>und</strong> Logistik<br />
• WS4 Montage <strong>und</strong> Logistik<br />
• WS5 Integration aller produzierenden Center<br />
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(„system in a room“-Prinzip)<br />
• Verbreiterung<br />
Meisterworkshops in den Produktionsleistungscentern<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Die Verbreiterung – Sie erinnern sich an die Zahl von mehreren tausend<br />
Mitarbeitern – erfolgte in Workshops in den Meistereien nach dem gleichen<br />
Prinzip.<br />
Ergebnis? ergänzen<br />
24
Integrations- Workshop<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
25
Hat es gewirkt?<br />
Das Ergebnis war<br />
• Tiefes Verständnis über Perlenkette<br />
• Hohe Akzeptanz bei allen Beteiligten<br />
• Erleichterungen erkannt<br />
• Risikomanagement-Verfahren verabschiedet<br />
• Keine Probleme <strong>im</strong> Echtbetrieb<br />
• Keine Schuldzuweisung an die Logistik <strong>und</strong> das System<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
26
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong>:<br />
<strong>Blinde</strong> <strong>Flecken</strong> <strong>und</strong> <strong>Stolpersteine</strong><br />
<strong>im</strong> Change Prozess<br />
osb international<br />
Nun heißt der Titel ja „<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong>: <strong>Blinde</strong> <strong>Flecken</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>Stolpersteine</strong> <strong>im</strong> Change Prozess“. Deswegen soll zum Abschluss das Thema<br />
„<strong>Blinde</strong> <strong>Flecken</strong> <strong>und</strong> <strong>Stolpersteine</strong>“ noch seine Würdigung erfahren.<br />
Ich will Ihnen je 5 <strong>Stolpersteine</strong> <strong>und</strong> Risiken vorstellen <strong>und</strong> jeweils einen<br />
Hinweis darauf geben, was die Aufgabe von Führung <strong>im</strong> Umgang damit ist.<br />
27
Stolperstein 1 Irritation zu gering<br />
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„Das, was die Führung will, werden wir auch noch überleben.“<br />
„Das Programm gab es vor 10 Jahren auch schon mal!“<br />
Die Beharrungstendenzen in einer Organisation sind - aus<br />
guten Gründen! - hoch.<br />
Deshalb braucht es ein hohes Maß an Irritation, um aus der<br />
Gewohnheit herauszukommen.<br />
In Katastrophen sind Dinge möglich, die sonst <strong>und</strong>enkbar gewesen<br />
wären.<br />
• Wenn der VW-Vorstand Bernhard sagt, dass VW 3, 4 oder 7 Mrd.<br />
Euro einsparen müsse, um wettbewerbsfähig zu werden, nutzt er<br />
die Signalwirkung einer großen Gefahr, um die Bereitschaft zur<br />
Veränderung zu erhöhen.<br />
Wenn eine Organisation keine Problemlage hat, wird sie sich<br />
tendenziell nicht verändern.<br />
Machen Sie deutlich, warum Veränderung Not tut.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
28
Stolperstein 2 Zukunftsbild nicht attraktiv<br />
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Not <strong>und</strong> die Angst vor einer Bedrohung allein ist noch kein<br />
Garant für die Entstehung von Veränderungsenergie.<br />
Vorwärtsbewegung entsteht dann, wenn es ein Zielbild gibt, für<br />
das es sich einzusetzen lohnt.<br />
Das Zukunftsbild ist wirksamer, wenn es sich wertschätzend auf<br />
die Tradition <strong>und</strong> die vergangenen Leistungen bezieht.<br />
Führung muss dafür sorgen, dass die Organisation mit<br />
guten Zukunftsbildern versorgt wird.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Wir reden hier über Leitbilder <strong>und</strong> Vision <strong>und</strong> merken kritisch an, dass dies ein<br />
schwieriges Kapitel ist. Wenn man in die Literatur schaut, so gilt die<br />
Kennedysche Aussage „bis zum Ende des Jahrzehnts einen Menschen auf<br />
den Mond“ als die meistzitierte Vision. Schaut man in die Beispiele von<br />
Visionen <strong>und</strong> Leitbildern, so fällt einem auf, dass die meisten sehr ähnlich<br />
sind <strong>und</strong> <strong>im</strong>mer um die Thematik kreisen, die Besten werden zu wollen.<br />
Wir ziehen daraus den Schluss, dass es möglicherweise nur zum Teil auf den<br />
Inhalt ankommt. Der eigentliche Zugewinn für ein Unternehmen liegt darin,<br />
dass es einer gemeinsamen Anstrengung bedarf, ein solches Leitbild zu<br />
entwickeln <strong>und</strong> herauszufinden, was in einem Unternehmen wichtig ist <strong>und</strong><br />
welche Ziele es erreichen will.<br />
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Stolperstein 2 Ein Beispiel<br />
• Wir sind ein vom K<strong>und</strong>en anerkanntes, global tätiges Premium<br />
Automotive Engineering & Consulting Unternehmen.<br />
• Wir bieten unsere Leistungen entlang des gesamten<br />
Produktentstehungsprozesses <strong>und</strong> des Produkt- Lebenszyklus an.<br />
• Wir fokussieren uns auf k<strong>und</strong>enorientierte Dienstleistungen &<br />
Produkte in der Kombination von Engineering, Consulting,<br />
Operations (Betrieb & Service) <strong>und</strong> Qualifizierung.<br />
• Wir erbringen unsere Leistungen in interdisziplinären Projektteams<br />
in enger Partnerschaft mit unseren K<strong>und</strong>en, Lieferanten <strong>und</strong><br />
Kooperationspartnern.<br />
• Unser Erfolg basiert auf der Kompetenz, der Professionalität <strong>und</strong><br />
dem Engagement jeder <strong>und</strong> jedes Einzelnen.<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Dies ist ein Leitbild, das in einem Strategieentwicklungsprozess entstanden<br />
ist. Die 10 Mitglieder einer Geschäftsführung haben in einigen St<strong>und</strong>en der<br />
Diskussion <strong>und</strong> mit wiederholten Überarbeitungen Wort für Wort formuliert,<br />
was ihnen wichtig ist <strong>und</strong> in einer Prüfschleife mit ihren Führungskräften das<br />
Ergebnis kritisch diskutiert. Diese Kritikpunkte sind in die endgültige<br />
Formulierung eingeflossen.<br />
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Stolperstein 3 Glaubwürdigkeit der Führung<br />
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Die Mitarbeiter finden es billig, wenn ihnen die Last der<br />
Veränderung aufgebürdet wird, während die Führung<br />
weitermacht wie bisher.<br />
Darin ist viel Kluges: wenn sich eine Organisation verändert,<br />
muss sich Führung mit verändern (Systemregel).<br />
Die Führung wird darauf hin beobachtet, ob sie es ernst meint<br />
<strong>und</strong> was sie dafür tut, dass es vorwärts geht.<br />
Führung wird dann glaubwürdig, wenn beobachtbar wird,<br />
wie sie zur Veränderung steht.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
In einem Veränderungsprojekt wurde die Einrichtung des „Kamingesprächs“<br />
geschaffen, um den unteren Führungsebenen den Kontakt mit der<br />
Werkleitung zu ermöglichen. Dort durften alle Fragen gestellt <strong>und</strong> das<br />
Veränderungsprogramm kommentiert <strong>und</strong> kritisiert werden<br />
31
Stolperstein 3 Beobachtung nach oben<br />
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Share of mind Share of t<strong>im</strong>e<br />
• Wie oft wird nachgefragt?<br />
• Interesse an Neuigkeiten?<br />
• Statusberichte angefordert?<br />
• Weitergabe von Information?<br />
• Emotionale Involvierung?<br />
“Ist es ihnen wirklich wichtig?”<br />
Share of action<br />
• Beförderungen, Kündigungen, Bewertungskriterien<br />
• Investitionen<br />
• Beachtung bei widersprüchlichen Zielen / Priorisierungen<br />
• Integration in alle Aspekte des Geschäfts<br />
Quelle: BCG<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
• Teilnahme an Besprechungen?<br />
• Wie oft / wie lange?<br />
• Besuche bei den Arbeitsgruppen?<br />
• Vorbereitung?<br />
• Eigene Aktivitäten?<br />
“Wie viel investieren sie persönlich?”<br />
„Hat es eine relevante Auswirkung auf ihre Entscheidungen?“<br />
Kümmert sich die Führung um das, was wir denken?<br />
Setzt sie selbst auch Zeit dafür ein <strong>und</strong> nicht nur wir?<br />
Tut sie etwas - wird der Veränderungswille <strong>im</strong> Handeln sichtbar <strong>und</strong> was wird<br />
unterstützt bzw. nicht unterstützt?<br />
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Stolperstein 4 Wissen<br />
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Expertise macht (trügerische) Sicherheit<br />
Wasserdichte (geschlossene) Systeme<br />
Andere Weltsichten überraschen<br />
Sicherheit schafft Widerstand<br />
Die Veränderer unterstützen ihr Vorhaben gut damit, dass<br />
sie mit der Haltung des „Nichtwissens“ in die Diskussion<br />
ihres Konzeptes gehen <strong>und</strong> dass sie<br />
„Container“ für die Sorgen der übrigen Beteiligten<br />
bereitstellen.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Expertise macht Sicherheit<br />
Wer sich, wie die Planer von „Perlenkette“, lange mit der<br />
Entwicklung seines Systems beschäftigt, baut <strong>im</strong>mer mehr<br />
Wissen auf <strong>und</strong> entwickelt das Gefühl, alle Eventualitäten<br />
berücksichtigt zu haben. Das mag so sein oder nicht. Hilfreich<br />
ist es, von der Annahme auszugehen, man wisse nicht alles!<br />
Wasserdichte (geschlossene) Systeme<br />
In der Kommunikation mit anderen Beteiligten <strong>und</strong> aus dem<br />
Wunsch, Akzeptanz für das System zu „erzeugen“, entsteht<br />
daraus eine Tendenz, alle Fragen <strong>und</strong> Einwände vorweg zu<br />
erahnen <strong>und</strong> Antworten parat zu haben. Damit wird der Raum<br />
<strong>im</strong> Container für die Betroffenen eng.<br />
Andere Weltsichten überraschen<br />
Faktisch weiß nur der Andere, was ihn besorgt macht, <strong>und</strong> er<br />
braucht Raum, um seine Fragen entwickeln, seine Sorgen<br />
formulieren zu können. Die Neugier, die sich aus Nicht-Wissen<br />
speist, hilft dabei.<br />
Sicherheit schafft Widerstand<br />
Wenn der Planer schon alles weiß, braucht er nicht mehr zu<br />
fragen <strong>und</strong> handelt in der Überzeugung, alle Probleme bereits<br />
gelöst zu haben. Diese Überraschungsresistenz holt ihn in Form<br />
von Widerstand später ein.<br />
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Stolperstein 5 Gefühle<br />
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Die Haupttätigkeit vieler Mitarbeiter <strong>und</strong> Führungskräfte richtet<br />
sich darauf, stabile Prozesse zu erzeugen <strong>und</strong> zu erhalten. Jede<br />
Veränderung ist aus ihrer Sicht riskant <strong>und</strong> wird mehr oder<br />
weniger offen abgewehrt, weil die Veränderung Unsicherheit<br />
erzeugt, die Frage aufwirft, ob man noch gebraucht wird, ob<br />
man das Neue bewältigen kann, wie sich das auf Verdienst,<br />
Arbeitszeiten, die persönliche Lebensgestaltung auswirkt.<br />
Führung muss für einen Platz für die Gefühle <strong>und</strong> die<br />
Beantwortung der Fragen sorgen.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Ein Teil dieser Gefühlslage unterstellten wir auch bei Perlenkette. Es war kein<br />
Rationalisierungsprogramm, aber es hatte <strong>Veränderungen</strong> der<br />
Arbeitsbedingungen zur Folge.<br />
Die Kommunikation konzentrierte sich auf die Risikofragen:<br />
Wird das System akzeptiert? Wie groß ist die Angst vor Veränderung? Ist die<br />
Komplexität zusätzlich zum Anlauf eines neuen Modells <strong>und</strong> mit dem<br />
üblicherweise hohen Misstrauen der „Mechaniker“ gegenüber Software<br />
beherrschbar? Wird das System zum Sündenbock für alle Anlaufprobleme<br />
gemacht werden?<br />
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Stolperstein 5 Angst vor Risiko<br />
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Durchspielen des<br />
neuen Produktionssteuerungssystems<br />
mit<br />
dem Ziel, die Risiken<br />
für den stabilen Prozess<br />
in der Fahrzeuglackierung<br />
zu<br />
identifizieren <strong>und</strong><br />
abzustellen.<br />
Überraschendes<br />
Ergebnis: keine<br />
Risiken, eher<br />
Verbesserungen!<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Die Idee war, die abstrakte technisch geprägte Folienpräsentation zu<br />
ergänzen. Annahme <strong>im</strong> Hintergr<strong>und</strong>: alle Beteiligten sind Praktiker. Deswegen<br />
wurde die S<strong>im</strong>ulationsmethode gewählt. Die Führungskräfte des Rohbaus<br />
wurden gebeten, auf einem Packpapier ihren Ablauf in den realen Stationen<br />
aufzuzeichnen. Dann wurde mit Bauklötzchen das neue Produktionssystem<br />
durchgespielt <strong>und</strong> alle nur denkbaren kritischen Punkte daran erarbeitet.<br />
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Stolperstein 5 Angst vor Risiko<br />
Das Durcharbeiten in<br />
Form von Modells<strong>im</strong>ulation<br />
<strong>im</strong><br />
Unterschied zur<br />
Folienpräsentation<br />
macht das neue<br />
Konzept „handlich“ <strong>und</strong><br />
kommt der praktischen<br />
Seite der Führungskräfte<br />
<strong>und</strong> der<br />
Mitarbeiter entgegen<br />
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Stolperstein 5 Angst vor Risiko<br />
Ergebnis:<br />
ein Verfahren mit<br />
allen beteiligten<br />
Produktionscentern,<br />
wie schweren<br />
Störungen begegnet<br />
werden kann.<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Im „Finale“ wurde das komplette Werk unter den neuen Bedingungen<br />
s<strong>im</strong>uliert, mögliche Katastrophen durchgespielt <strong>und</strong> am Ende eine<br />
Vorgehensweise mit allen beteiligten Produktionscentern entwickelt, wie<br />
schwere Störungen in welchem Verfahren beseitigt werden können.<br />
Die Wirkung war, dass die beteiligten Führungskräfte sehr schnell<br />
verstanden, um was es ging <strong>und</strong> welche Folgen für ihren Bereich daraus<br />
entstanden. Im Ausschildern des Workshop als „Testen der Robustheit der<br />
Perlenkette“ erhielten sie die Erlaubnis, mit ihren Fragen die Grenzen des<br />
Systems zu suchen - was <strong>im</strong> übrigen nicht so einfach bei den Konstrukteuren<br />
durchzusetzen war!<br />
Das neue System wurde be<strong>im</strong> Anlaufen eines neuen Fahrzeugmodells<br />
eingeführt. Selbst in dieser sehr heiklen Situation des gesamten Werkes gab<br />
es keine kritischen Reaktionen, etwa „Unsere aktuellen Probleme liegen an<br />
Perlenkette“ <strong>und</strong> das System wird bis heute erfolgreich genutzt – wie übrigens<br />
auch die S<strong>im</strong>ulationsmethode.<br />
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<strong>Blinde</strong>r Fleck 1 Veränderungsbedarf?<br />
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Wie entscheidet man, dass es an der Zeit ist, eine Veränderung<br />
<strong>im</strong> Unternehmen vorzunehmen?<br />
Wenn die Lage bedrohlich ist: Umsatzrückgang, Rentabilität zu<br />
niedrig<br />
Wenn Prozesse zu aufwendig <strong>und</strong> zu teuer sind<br />
Wenn die Ausrichtung oder Strategie nicht mehr st<strong>im</strong>mt<br />
Wenn es Probleme in einem Bereich gibt: Unzufriedenheit,<br />
Fluktuation, Leistungsprobleme<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
38
<strong>Blinde</strong>r Fleck 1 Veränderungsbedarf?<br />
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Diese Entscheidung zu treffen ist nicht leicht<br />
Intels Vorstand diskutierte mehr als 2 Jahre, ob es richtig sei, das<br />
Produkt „Speicherchips“ aufzugeben – was das Hauptprodukt war<br />
– <strong>und</strong> auf Mikroprozessoren umzusteigen – was heute das extrem<br />
erfolgreiche Hauptprodukt ist.<br />
Es ist nicht in jedem Managementteam möglich, die Frage<br />
„Müssen wir uns verändern“ zu diskutieren.<br />
Die Wahrnehmungen sind unterschiedlich<br />
Die Selbstberuhigungstendenzen sind lange stärker als die<br />
„Paranoia“<br />
Schwache Signale werden nicht für diskutierenswert erachtet. Im<br />
Nachhinein kann man dann sagen „Ich habe es geahnt!“<br />
Führung muss dafür sorgen, dass die Risiken besprechbar<br />
werden <strong>und</strong> in die Gestaltung der Veränderung eingehen<br />
oder berücksichtigt werden. Der Zustand des Führungsteams,<br />
das Vertrauen <strong>und</strong> seine Fähigkeit zur Kooperation<br />
ist die zentrale Größe dafür.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
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<strong>Blinde</strong>r Fleck 2 Sprache<br />
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Ein Hersteller von Präzisionswerkzeugen zur<br />
Kantenbearbeitung von Spanplatten in der Möbelindustrie führt<br />
ein PPS-System ein. U.a. werden die Bearbeitungszeiten an<br />
den Maschinen per Barcode erfasst. Diesen Vorgang nennen<br />
die Systemanbieter „Stempeln“. Die MA verstehen dies als<br />
Kontrollversuch <strong>und</strong>, wie der Zufall es so will, erreicht dieser<br />
Einlesevorgang eine Güte von 70%, was bedeutet, dass die<br />
Daten unbrauchbar sind.<br />
Die Folge: keine Kostentransparenz <strong>und</strong> Probleme, die<br />
Herstellungskosten zu berechnen.<br />
Sprache ist ein hoch sensibles Instrument. Die Wortwahl ist<br />
ein entscheidendes Element für die Resonanzen <strong>und</strong><br />
hilfreich bei der Widerstandserzeugung.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
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<strong>Blinde</strong>r Fleck 3 Zeitbedarf<br />
Organisationsebene<br />
Hoch<br />
Mittel<br />
Niedrig<br />
Quelle: Marks/ Mirvis, 1992/ 1998<br />
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• Die Gestalter einer Veränderung nehmen an den Planungsaktivitäten teil <strong>und</strong><br />
entscheiden. Sie verstehen, warum die Veränderung notwendig ist, haben<br />
mehr Einfluss <strong>und</strong> weniger Unsicherheit (auch über die eigene Zukunft).<br />
• Mitarbeiter auf den oberen Ebenen passen sich deutlich<br />
früher an die <strong>Veränderungen</strong> an als die Mitarbeiter auf<br />
den Ebenen darunter.<br />
Anpassung / Zeit<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
• Sie brauchen oft weniger Zeit zur Anpassung.<br />
• Obere Führungskräfte haben<br />
dadurch häufig wenig Verständnis<br />
für die Notwendigkeit, den Prozess<br />
der Veränderung durchzuarbeiten.<br />
Das Nachvollziehen von Veränderungskonzepten braucht<br />
Zeit. Das Bisherige muss „verlernt“, das Neue gelernt werden<br />
Der Vorstand eines Brauereikonzerns empörte sich in einem Workshop mit<br />
seinen 30 Brauereivorständen <strong>und</strong> schrie „Jetzt habe ich Ihnen bereits 3<br />
St<strong>und</strong>en lang den Zusammenhang zwischen der Strategie <strong>und</strong> unseren<br />
Kennzahlen erklärt <strong>und</strong> Sie haben es <strong>im</strong>mer noch nicht verstanden!“<br />
Betretene Stille in der R<strong>und</strong>e, die Fragen jedoch blieben.<br />
In der Mittagspause fragte ich ihn: „Wie lange haben Sie an der Strategie<br />
gearbeitet?“ Es stellte sich heraus, dass er monatelang mit Beratern über der<br />
Strategie gesessen war <strong>und</strong> ein Konzept entwickelt hatte. Ich wies ihn darauf<br />
hin, dass dann 3 St<strong>und</strong>en Vortrag doch relativ wenig Zeit zum Nachvollziehen<br />
<strong>und</strong> zum Übertragen auf das einzelne Unternehmen seine, was er nach<br />
kurzem Nachdenken akzeptierte.<br />
Fazit: Das Vordenken in der Führung macht die Veränderungsrichtung <strong>und</strong> -<br />
wege klarer, hat aber einen Kommunikationsaufwand zur Folge, der nicht<br />
unterschätzt werden darf.<br />
Wichtig dabei: Kommunikation heißt nicht „Vortrag“, sondern kollektive<br />
Auseinandersetzung mit Konzept, seiner Logik <strong>und</strong> seinen Inhalten,<br />
„Verdauen“ <strong>und</strong> der Ableitung der Konsequenzen für das eigene Handeln<br />
(siehe Perlenkette).<br />
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<strong>Blinde</strong>r Fleck 4 Hierarchie <strong>und</strong> Verantwortung<br />
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Hierarchie arbeitet häufig so, dass Kontrolle <strong>und</strong> Entscheidung<br />
oben an der Spitze liegt.<br />
Damit bleibt die Verantwortung für die Veränderung an der<br />
Spitze.<br />
Leider bleibt damit auch die Verantwortung für die Durchführung<br />
der Veränderung <strong>und</strong> das Erfolgreichmachen an der Spitze. Das<br />
ist in sofern paradox, als Veränderung nur Eigenveränderung<br />
<strong>und</strong> zwar auf allen Ebenen sein kann.<br />
Führung könnte dafür sorgen, dass die Verantwortung für<br />
die Veränderung in der Organisation liegt: die unteren<br />
Ebenen erhalten den Auftrag zur Gestaltung der<br />
Veränderung; die Steuerung bleibt bei der Führungsspitze.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
42
<strong>Blinde</strong>r Fleck 4 Hierarchie <strong>und</strong> Verantwortung<br />
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Verantwortung in die Organisation<br />
Eine Alternative des Führens liegt <strong>im</strong> Konzept der<br />
Kontextsteuerung.<br />
Führung beobachtet die Außenwelt (Märkte, K<strong>und</strong>en, neue<br />
Produkte <strong>und</strong> Trends, Personalmarkt)<br />
Liefert Lagebeschreibung, Handlungsnotwendigkeiten Gründe für<br />
Veränderung<br />
Beauftragt Mitglieder der Organisation mit der Maßnahmenentwicklung<br />
Beobachtet Ergebnisse unterstützt Umsetzung des Entwickelten.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Die Führung n<strong>im</strong>mt die Rolle der Beobachtung der Außenwelt<br />
ein: Märkte, K<strong>und</strong>en, neue Produkte <strong>und</strong> Trends,<br />
Personalmarkt, ...<br />
Sie liefert eine Lagebeschreibung, die<br />
Handlungsnotwendigkeiten <strong>und</strong> die Gründe für<br />
Veränderungsmaßnahmen.<br />
Sie beauftragt Mitglieder der Organisation mit der<br />
Maßnahmenentwicklung eingedenk des systemischen<br />
Gr<strong>und</strong>satzes, dass alle Fähigkeiten zur Problemlösung in der<br />
Organisation vorhanden sind.<br />
Sie lässt sich über die Ergebnisse berichten <strong>und</strong> forciert die<br />
Umsetzung des Entwickelten.<br />
43
Beispiel Delegierte Verantwortung<br />
• Ziele 2007<br />
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Verstärkt als Lieferant am Fremdvergabeumfang von X zu<br />
partizipieren sowie für Y in USA <strong>und</strong> X-Partner in Asien zu<br />
arbeiten, um damit zu dem Automotive Partner <strong>im</strong> X-Konzern zu<br />
werden<br />
Je einen Auftrag Fahrzeugvariante <strong>und</strong> Antriebsanpassung<br />
akquirieren<br />
Eine Plattform bieten zur Unterstützung des Know-How-<br />
Transfers von der Forschung in die Serie (z.B.: Rapid<br />
Technologien)<br />
Zunehmend externe K<strong>und</strong>en gewinnen – insbesondere X<br />
Systemlieferanten / Zulieferer<br />
Unterstützung leisten für Anlauf-/Lieferanten- <strong>und</strong><br />
Qualitätsmanagement<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Diese Ziele waren der Rahmen für 6 Teilprojekte, die unter der Überschrift<br />
„Sollkonzept“ die Umsetzungen der Ziele erarbeiteten. Das Ergebnis der<br />
Teilprojekte wurde in der Geschäftsführung diskutiert, akzeptiert oder zur<br />
weiteren Bearbeitung in die TP zurückverwiesen.<br />
44
Das Ergebnis<br />
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<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
Diese Folie zeigt das Ergebnis des Diskussionsprozesses von 2 Vorlagen aus<br />
Teilprojekten. Die Vorlage bestand jeweils aus einer Aufnahme der Ist-<br />
Situation, 2 alternativen Vorgehensmodellen <strong>und</strong> einer Beschreibung der<br />
Punkte, die das TP von der Geschäftsleitung entschieden haben wollte.<br />
In 2 harten Arbeitstagen wurden das internationale Vertriebskonzept <strong>und</strong><br />
Regionalkonzept diskutiert <strong>und</strong> inhaltlich festgelegt. Neue Arbeitsaufgaben für<br />
das TP entstanden.<br />
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<strong>Blinde</strong>r Fleck 5 Demotivation<br />
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Veränderung bleibt unsichtbar.<br />
Es ist erstaunlich, wie schnell die Vergangenheit aus dem<br />
Gedächtnis verschwindet.<br />
Das bedeutet auch, dass in einem Veränderungsprozess das<br />
Erreichte unsichtbar <strong>und</strong> zum Alltäglichen wird.<br />
Damit verschwinden auch die Erfolge <strong>und</strong> mit ihnen die Quelle<br />
für Stolz, die Beobachtung von Können <strong>und</strong> der Lohn für die<br />
Anstrengungen der Veränderung.<br />
Führung sorgt dafür, dass die erbrachten Veränderungsleistungen<br />
<strong>im</strong> Gedächtnis bleiben <strong>und</strong> die erzielte Erfolge<br />
gefeiert werden.<br />
<strong>Veränderungen</strong> <strong>managen</strong> 15.09.05<br />
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