Veränderungen managen: Blinde Flecken und Stolpersteine im ...

Veränderungen managen:
Blinde Flecken und Stolpersteine
im Change Prozess
Wolfgang Dehm
osb international
Eines Tages klingelte das Telefon und ein Logistik-Abteilungsleiter meldete
sich: „Wir führen ein neues Produktionssteuerungssystem ein und brauchen
noch die Kommunikation dafür!“
Wir verabredeten uns zu einem ersten Gespräch, bei dem sich folgendes
herausstellte: Die Logistik hat ein neues System, „Perlenkette“ genannt,
entwickelt, mit dem der Produktionsprozess des Werkes künftig anders
gesteuert werden soll. Es sollte mit Anlauf des neuen Fahrzeugtyps in etwa
einem Jahr eingeführt werden.
Seine Idee war, für die Kommunikation mit den Betroffenen, Führungskräfte
und deren Mitarbeiter, einige tausend Menschen, eine Broschüre zu
entwickeln, die das Konzept erläutern und darüber seine Akzeptanz sichern
sollte.
Das war die erste Lösungsidee.
1

Am Beginn: Eine Kommunikationsbroschüre
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Man muss wissen: der Neuanlauf eines Fahrzeugs bedeutet ein Höchstmaß
an Komplexität:
•Zum neuen Fahrzeug kommen neue Produktionsanlagen,
•hoher Druck auf die Qualität und das Erreichen der Stückzahl, um die
Kundennachfrage befriedigen zu können, was die
•Aufmerksamkeit des gesamten Vorstands bedeutet.
Im Lauf der nächsten Wochen wurde deutlich, dass die Kommunikation über
eine Broschüre nicht ausreichen würde, um a) das Prinzip verständlich zu
machen, b) die Angst bezüglich des Risikos zu nehmen und c) das Projekt,
an dem Investitionen in Höhe von 50 Mio. Euro hängen, erfolgreich zu
machen.
Veränderungsprojekte gehören zu den schwer planbaren Unterfangen. Im
Prozess ergeben sich Verschiebungen, Veränderungen, neue Erkenntnisse,
veränderte Ziele – Faktoren, die die Planung verändern. So auch in diesem
Fall.
2

Die Lösung am Ende!
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Wie Sie im Lauf des Vortrags sehen werden, blieb auch der
Kommunikationsteil dieses Projekts nicht davon verschont.
Doch woher rührt die Unplanbarkeit? Was geschieht beim verändernden
Eingreifen in die stabile Routine eines Unternehmens? Was bedeutet
Veränderung?
Schauen wir das im Projekt „Perlenkette“ genauer an:
3

Was bedeutet Veränderung?
• Eingreifen in ein komplexes System der Prod
• Folgen für die anderen Bereiche ohne deren Wollen und
Zustimmung
• Gelingen ist abhängig vom Mitspielen (vieler) Anderer –
was nicht erzwingbar ist
• Der Eingriff in ein kompliziertes logistisches System ist
mit der Unsicherheit belastet, ob er gelingt. Und: es gibt
keine Rückfallposition, man ist zum Erfolg verdammt.
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
„Perlenkette“, das neue Steuerungsinstrument, greift in ein komplexes
Produktionssystem und seine Steuerung ein, in dem Vertriebsprozesse,
interne Herstellung und die Zulieferung „just-in-time“ auf einander abgestimmt
werden.
Seine Einführung zieht Folgewirkungen in anderen Bereiche nach sich, die
dort Auswirkungen haben, ohne dass diese Bereiche gefragt worden wären.
Das klingt nach einseitiger Verbesserung, bietet damit einen Anlass zu
Misstrauen und lässt die Frage nach der Verteilung der Lasten offen.
Auch für die Erfinder gibt es Riskantes: sie hängen vom Mitspielen der
anderen ab. Mitspielen ist eine freiwillige Leistung, die in Unternehmen zwar
gerne durch hierarchischen Druck unterstützt wird, was nicht immer wirkt und
von Vorteil ist.
Und: wenn es gelingt, bekommen die Logistiker den Stern – wenn es
misslingt, baden alle die Folgen aus!
Diese Gemengelage aus Gefühlen, Erfolgserwartungen, Handlungsdruck und
Beobachtung von oben lässt sich nur durch gelingende Kommunikation
einigermaßen steuern.
4

Kommunikation ist das Problem
www.osb-i.com
GF
Hierarchie
Konzept
Information
Rolle
Veränderungen managen 15.09.05
Verhalten
Ergebnis
Diese Abbildung bringt das Grundproblem auf den Punkt: Wie wird das
Konzept auf der Ebene der Mitarbeiter verhaltenswirksam? Denn nur,
wenn das Konzept im praktischen Arbeiten wirkt, kann sich am
Ergebnis etwas ändern. Wie ändert sich das Führungs- und
Arbeitsverhalten unter der Regie des neuen Systems? Was müssen
die Beteiligten wissen und verstehen, damit das System funktioniert
und seine Möglichkeiten zur Steuerung auch in schwierigen
Situationen wirkungsvoll eingesetzt und über 5 unabhängige
Produktionsbereiche ausreichende Kommunikation zustande kommt?
Unsere Antwort ist: „Durch einen Kommunikationsprozess, der über die
Schritte Information, Überprüfung der Rolle, aus der ein verändertes
Verhalten entspringen kann.“
Wie erreichten wir das bei Perlenkette? Dazu in einigen Minuten mehr.
Lassen Sie uns zunächst einen Blick darauf werfen, was Veränderung
in Unternehmen allgemein bedeutet.
Zeit
5

Veränderung ist schwierig!
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Veränderung, so liest man allenthalben, Veränderung sei schwierig. Aber was
macht es so schwierig?
6

Warum ist Veränderung so
schwierig?
osb international
Veränderungsprojekte erreichen die angestrebten Ziele zu einem hohen
Prozentsatz nicht oder nur teilweise. Die Rede ist von bis zu 70%.
Als Gründe kommen in Betracht
- Unzureichende fachliche Konzepte und falscher Ansatz
- Sich ändernde Ziele und Erwartungen im Lauf des Veränderungsprozesses
- Instabile Entscheidung im Top Management für das Veränderungsprojekt
- Widerstand in der Organisation
- Das inneres Bild, wie Unternehmen „ticken“.
Die beiden letzten Punkte will ich genauer betrachten.
7

Organisationsverständnis
• Wenn Sie nur einem der folgenden zwei Sätze
zustimmen dürften, welchen würden Sie wählen?
1. Alles bleibt, wie es ist, es sei denn, irgendwer oder -was
sorgt aktiv dafür, dass es sich verändert!
2. Alles verändert sich, es sei denn, irgendwer oder -was
sorgt aktiv dafür, dass alles so bleibt, wie es ist!
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Zum ersten Satz: Wenn Sie in den Kotflügel Ihres Autos eine Beule gefahren
haben, bleibt diese Beule, wo sie ist. Und sie bleibt so lange, bis ein
geschickter Karosserieschlosser sie herausmacht. Und dann bleibt der
Zustand wie schön, bis der Kotflügel wieder deformiert wird.
Der zweite Satz: Nun stellen Sie sich vor, Sie laufen mit dem Kopf gegen eine
Kante und holen sich dadurch auf der Stirn eine Beule. Nach meinem
Kenntnisstand brauchen Sie weder einen Spezialisten zum Ausbeulen noch
einen Arzt. Diese Beule repariert sich selbst und verschwindet innerhalb
einiger Tage, ohne dass Sie etwas dazu tun müssen.
Dieses Beispiel zeigt nicht nur den Unterschied zwischen Autos und Köpfen,
sondern, etwas allgemeiner gefasst, den Unterschied zwischen
mechanischen (1) und lebenden, sozialen Systemen (2), was Veränderung
angeht.
Mechanische Systeme behalten ihren Zustand bei, wenn niemand verändert.
Lebende, soziale Systeme kehren nach einer Veränderung in den vorherigen
Zustand zurück, als würden sie die Veränderung ausgleichen. Und wenn man
„Beulen“ dauerhaft haben oder nicht haben will, bleibt einem nur der Weg,
das lebende System wie ein mechanisches zu behandeln und zum
Schönheitschirurgen zu gehen.
8

Organisationsverständnis (1)
• Unternehmen als mechanisches System
www.osb-i.com
Berechenbarkeit (Ursache – Wirkung)
Veränderung als Ausnahme
Planung (Ingenieur)
Abweichung = Fehler, Nicht-Können
Kontrolle und Sicherheit
Veränderungen managen 15.09.05
Wenn man an ein mechanisches System, also eine Maschine denkt, so gibt es einen
Konstrukteur, die die Maschine entwirft und baut. Der Konstrukteur ist das Subjekt, die
Maschine das Objekt, das von ihm getrennt ist und auch unabhängig existieren kann.
Wenn die Maschine nicht das tut oder leistet, was geplant war, ist das ein Fehler in der
Konstruktion oder in der Realisierung und mit entsprechenden Korrekturen verbunden.
Und man erwartet, dass die Maschine vorhersehbar nur das tut, wofür sie gebaut ist
und nicht statt Kaffee zu kochen plötzlich Strümpfe strickt.
Auf Unternehmen übertragen: man kann ein Unternehmen so auffassen, als wäre es
eine Maschine. Der Unternehmer ist der Konstrukteur, der alles nach seinen
Vorstellungen einrichtet und die Regeln setzt, nach denen alles abläuft. Das einzige,
was zu stören scheint, sind Mitarbeiter, die nicht verstehen. Wenn es die nicht gäbe,
wäre alles gut! Extreme Beispiele für diese Deutung sind Militär oder Bürokratie, aber
auch dort gibt es den Unterschied zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen
Verhalten und Vorschriften, die den Wildwuchs der persönlichen Autonomie der
Mitarbeiter eindämmen sollen.
Unternehmensführer, die dem Maschinenbild folgen, sehen - wie der Ingenieur - das
Unternehmen als ihr Objekt, das sie gestalten, verändern und verkaufen oder
fusionieren können. Die Folgen schauen wir uns im nächsten Beispiel an, in dem es
um Maschine oder Eigensinn und die Folgen geht.
9

Eigensinn
• Wenn ein Fußballkünstler wie Ronaldo gegen den Ball
tritt, kann er ihn genau dorthin spielen, wo er will.
• Wenn Ronaldo vorherbestimmen wollte, was das
Ergebnis ist, wenn er gegen einen Hund tritt, würden wir
alle vermuten, dass er sich über das Ergebnis nicht so
sicher sein kann.
• Der Unterschied in der Wirkung: der Hund legt
eigensinniges Verhalten an den Tag und flüchtet oder
beißt zu – jedenfalls ist das Ergebnis nicht berechenbar.
• Dass eigensinniges Verhalten nicht nur bei Hunden
vorkommt, zeigt das folgende Beispiel von FedEX, dem
amerikanischen Logistikunternehmen aus dem Jahr 1998.
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Neue Computersysteme und Terminplanungsalgorithmen lassen das
Management von FedEX glauben, dass dadurch die Zahl der Leerflüge
reduziert und damit Kostensenkungen durch Einsparungen an Piloten- und
Kerosinkosten um mehrere hundert Millionen USD erzielt werden können.
Das System wird entwickelt und eingeführt. Das System produziert wie
erwartet kostenoptimale Flugpläne, die allerdings den Piloten – aus deren
Sicht - unzumutbare Verhältnisse auferlegte, die letztlich nicht akzeptiert
wurden. Deren Klagen führten zu hektischen Anpassungsaktivitäten der
Systemtechniker, aber nicht zu Reaktionen bei Management.
Die negativen Erfahrungen mit dem neuen Modell und dem Verhalten des
Managements:
•Überlastung durch neue Dienstpläne
•Missachtung der Wahrnehmungen und Meinungen der Piloten
•Entwertung der eigenen Kompetenz
•Übergangen werden bei Entscheidungen
Die Nichtreaktion des Managements führte dazu, dass die Piloten die eher
unauffällige Gewerkschaft reaktivierten und mit Streiks drohten, falls eine
Reihe von Forderungen nicht erfüllt würden. Die erste Forderung war
vorhersehbar: Aussetzung des neuen und Rückkehr zu den früheren
Flugplänen. Hinzu kamen jedoch noch andere Forderungen: 24%
Gehaltserhöhung, weniger monatliche Flugstunden und stark verbesserte
Ruhestandsbedingungen.
Das Management machte unter dem Druck der Abhängigkeit von der
Pilotengruppe einen Rückzieher und beerdigte das neue Modell Außerdem
10

Was ist bei FedEXpassiert? (1)
• Maschinen- Bild des Managements als Basis
„Grüne-Wiese-Planung“
Annahme: Alles ist veränderbar
Annahme: Entwicklung eines Mensch-Maschine-Systems ohne
Beteiligung wesentlicher Teile – der Piloten - ist machbar.
Blinder Fleck: Ökonomischer Vorteil (Gier, Marktdruck,
Shareholderforderung?) macht blind für soziale Kosten.
Soziale Inkompetenz / Machtstrategie: Einführung trotz Protest.
Emotion: Gefühle wie Ärger, Wut, Trauer, Abwertung.
Blinder Fleck: Kommunikation und Beteiligung nicht in der
Aufmerksamkeit des Managements.
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
11

Was ist bei FedEX passiert? (2)
• Maschine trifft soziales System
Piloten beobachten und entwickeln eigene Ziele und Spielzüge:
Betriebsrat plus Forderungen.
Ähnlich wie der Hund entscheiden die Piloten über ihr weiteres
Verhalten selbst, nach eigenen Maßstäben und Interessen.
• Eskalationsspirale
Störung der Vertrauensbeziehung zwischen Management und
Piloten und Eintritt in die Eskalation der anderen Seite.
Keine ausgeprägten Mechanismen der Deeskalation – sobald
eine Seite sich der Stärke bewusst ist, kann der Kampf bis zum
„bitteren Ende“ ausgefochten werden.
Die nächste Runde ist schon absehbar, wenn sich nichts ändert,
denn die wirtschaftlichen Notwendigkeiten sind dadurch nicht
verändert!
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
12

Geradlinige Kausalität ...
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Mit einem klaren, zielgerichteten Plan setzte das Management die
Veränderung in Gang.
13

Langfristplanung ...
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Er nahm einen guten wirkungsvollen Verlauf ...
14

Ein noch weiterer Horizont ...
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Die Prognosen waren viel versprechend ...
15

Zirkuläre Kausalität
www.osb-i.com
Bis der Rückschlag kam.
Veränderungen managen 15.09.05
Das, was das FedEX- Management erlebt hat, bezeichnet man gerne als
Widerstand.
Widerstand:
Auf meine Bemerkung, in seiner Organisation gäbe es, wie in allen anderen
Organisationen auch, ein fundiertes Wissen darüber, wie man unliebsame
Veränderungen unwirksam machen könne, erwiderte der GF „Das gibt es bei uns in
unserer Kultur nicht.“ Allenfalls unbewusst, so meinte er, könne es sein, dass etwas
nicht geschieht.
Er reagierte auf meine Bemerkung so, als hätte ich offene Obstruktion unterstellt.
Kein vernünftiger Mensch, dem an seiner Arbeit etwas liegt, wird sich in eine Position
bringen, in der seinem Chef nichts anderes übrig bleibt, als ihn zu feuern. Wie aber
soll man dann seiner Überzeugung Ausdruck verleihen? Oft bleibt nur der Weg,
offiziell, nach außen mitzuspielen und im Informellen passiv zu werden.
Dies scheint mir die schlechteste Lösung für ein Unternehmen zu sein, denn sie
nimmt die Möglichkeit, sich mit den Argumenten für „Nicht mitspielen“ auseinander zu
setzen – was den blinden Fleck vergrößert, denn so erfährt man nicht, was andere
wahrnehmen, das sie veranlasst, skeptisch zu sein. Und der „passive Widerstand“
entmutigt die anderen, die in der Veränderung eine nützliche Bewegung sehen, indem
es ihre Energie verschwinden lässt, den Prozess zäh macht, zu keinem Ergebnis
führt.
16

Widerstand und Veränderung
1. Verhalten von Personen oder Gruppen in einem Unternehmen, die
eine Veränderung nicht akzeptieren und offen oder verdeckt
dagegen sind.
Neigt ein Unternehmen zum Psychologisieren, so deutet es dieses
Verhalten motivational als Unwilligkeit, charakterlich als Sturheit, oder
intelligenzmäßig als Dummheit oder Nichtbegreifen.
2. Widerstand als Symptom für nicht geführte Auseinandersetzung
„Die Form der Veränderung ist der Streit“
Veränderung beginnt mit der Behauptung, es ginge noch besser.
Das ist für diejenigen, die den Betrieb am Laufen halten, keine nette
Botschaft und wird häufig als Entwertung der bisherigen (auch
persönlichen) Leistung gelesen. Emotionen kommen ins Spiel:
Enttäuschung, Ärger, Angst, ....
Damit koppelt sich die Frage „Wenn nicht so, wie dann?“ und man beginnt
darüber nachzudenken, welche Folgen auf einen zukommen.
Damit kommen neue Themen in das Unternehmen, neue Dringlichkeiten
werden gesetzt (die Veränderung) und neue Personen treten nach vorne,
um die Themen zu treiben.
Das Neue muss sich mit der Behauptung des Alten auseinandersetzen
„Bisher ging es auch gut!“
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
17

Definition „Widerstand“
• Die Form für die Eröffnung des Streites
• Bezeichnung für einen Unterschied, der von einer
Gruppe oder Personen vertreten wird
• Quelle für neue Information: Was sagt er aus? Worauf
macht er aufmerksam? Was wurde übersehen?
Worüber muss wer mit wem verhandeln?
• Erzeugt einen Stolperstein in Form der Einladung an das
Management, Klarheit zu schaffen und sich auf die eine
oder die andere Seite des Konfliktes zu begeben – was
Gewinner und Verlierer schafft.
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Wenn man den Widerstand nicht als etwas Böses und Störendes versteht,
sondern als eine Form, in der die Auseinandersetzung zwischen Alt und Neu
geführt werden kann, so bieten sich interessante Erkenntnisse und
Handlungsmöglichkeiten:
Man identifiziert die „heißen“ Themen und weiß, worüber man reden muss.
Man kennt die Gruppen, die sie vertreten und weiß, mit wem man worüber
sprechen muss.
Man kann als FK die Diskussion unentschieden am Laufen halten, indem man
sich nicht positioniert. Dies regt die Erfindungsgabe an, bringt neue Spieler
ins Spiel und lässt darauf hoffen, dass interessante Lösungen entstehen.
18

Widerstand
• Im klassischen Change Management wird Widerstand als
Machtthema gesehen und mit Überzeugung, Überredung und
Geschäft-Gegengeschäft-Abkommen bearbeitet. Das führt zu
Lösungen und Preisen.
• Versteht man den Widerstand nicht als Problem, sondern als
Lösungsbemühung des Unternehmens, so bekommt der Konflikt ein
anderes Gesicht: es geht um das Streiten darüber, was stattdessen
sein soll und kann.
• Im Konflikt werden die verschiedenen gangbaren Möglichkeiten
scharf und damit entscheidbar. Die Preise werden definiert.
• Vieles ist offen: die Dauer des Konfliktes, das Ergebnis.
• Raum und Regeln für Diskussion, Streit und Konflikt sind gefragt
und sollten bereit gestellt werde.
• Verlaufssteuerung ist die Methode der Wahl und eine Rolle von
Beratung.
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Lassen Sie uns zu der Möglichkeit zum Verstehen von Organisation kommen,
wie sie in der zweiten Frage nahe gelegt wird. Dort wird ein Unternehmen als
soziales System betrachtet und der Eigensinn als nicht veränderbares
Faktum in den Prozess mit eingebaut.
19

Organisationsverständnis (2)
• Unternehmen als soziales System
Stabilität die Ausnahme
Komplexität, Überraschung (Zirkularität)
Entwurf, Design (Architekt)
Eigenlogik des Systems
Experiment mit offenem Ausgang
• Unternehmen als mechanisches System
www.osb-i.com
Berechenbarkeit (Ursache – Wirkung)
Veränderung als Ausnahme
Planung (Ingenieur)
Abweichung = Fehler, Nicht-Können
Kontrolle und Sicherheit
Veränderungen managen 15.09.05
Ein Vorstand oder GF, der das Unternehmen als soziales System versteht, weiß, dass er selbst Teil
eines komplexen Systems ist, das er nicht vollständig überblicken kann. Er rechnet mit Überraschungen
und Missverständnissen.
Ein kluger Vorstand weiß, dass er sich ein grobes Bild vom Unternehmen, seiner Entwicklung und
zukünftigen Richtungen machen kann. Er weiß auch, dass es aber eher schwierig ist, detailliert
langfristig zu planen und dass man besser mit dem Entwurf startet und im konkreten Ausgestalten
Möglichkeiten zur Feinsteuerung und Anpassung hat - je nach Maßgabe der Situation. Wichtig ist nur,
das Ziel konstant zu halten und auch das gilt nicht absolut.
Komplexität beschreibt, dass ständig Veränderungen im Unternehmen und in seiner Umwelt stattfinden.
Ein Gutteil der täglichen Arbeit darin besteht, diese „Impulse“ zu neutralisieren und das soziale System
stabil zu halten (Bildung von operativen Routinen). Dabei spielt eine wichtige Rolle, dass das System
sich selbst beobachtet und in Eigenveränderung geht, um mit diesen erwarteten Ereignissen
umzugehen.
Eigenbeobachtung und Eigenveränderung sind zwei Eigenschaften, die das Bild des Unternehmens als
sozialem System vom Bild der Maschine unterscheidet. Wer also Unternehmen führt, rechne damit,
dass es sich nicht um eine Maschine handelt, sondern um ein Experiment mit offenem Ausgang, das der
ständigen Aufmerksamkeit bedarf, um auf Kurs zu bleiben: Segeln ist eine gute Metapher dafür.
Wie dem Rechnung getragen werden kann soll wieder am Beispiel „Perlenkette“ gezeigt werden.
20

Systemangemessene Kommunikation
• Container für Bedenken
www.osb-i.com
Risikomanagement
Veränderungen managen 15.09.05
Eigenbeobachtung und Eigenveränderung seien die zentralen Eigenschaften
sozialer Systeme. In der Kommunikation bei „Perlenkette“ wurde dem
dadurch Rechnung getragen, dass wir die Last der Akzeptanzbildung nicht
den Konstrukteuren übertrugen, sondern den späteren Nutzern die Prüfung
des Systems nach ihren Kriterien überließen, um sie zu Eigenveränderung in
ihrer Haltung gegenüber dem neuen System zu bewegen.
Dazu schuf die osb einen „Container“, in dem die natürlich vorhandenen
Bedenken, Sorgen, Unmutsäußerungen einen Platz bekamen. Der Name des
Containers lautete „Risikomanagement“.
Damit wollten wir signalisieren, dass wir mit Risiken rechneten und dass es
für die Robustheit des Konzeptes „Perlenkette“ auch aus Sicht der Erfinder
nützlich ist, diese auf den Tisch zu bekommen.
Woher kommen die Bedenken?
Die produzierenden Bereiche richten ihr Hauptaugenmerk darauf, einen
stabilen Produktionsprozess aufzubauen und tagtäglich zu erhalten. Jede
Veränderung ist eine Bedrohung dieser Stabilisierung.
Deswegen wurde folgende Schrittfolge gewählt:
21

Schritte der Kommunikation
• Gleicher Informationsstand
Information über den Bereich
Information über „Perlenkette“
Bereichsinterne Auseinandersetzung
• Systemverständnis
Prozessfluss im Bereich
Simulationsprinzip „Perlenkette“
• Streit
Simulieren eines Produktionsprozesses
Risiken erfassen und bewerten
Lösungsrichtungen entwickeln
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Dieses Prinzip wurde in allen Bereichen angewandt. Nach der Erarbeitung
des Verständnisses in den einzelnen Bereichen schloss sich ein Integrations-
Workshop mit allen Bereichen und deren Führung an.
22

Aktivierung der Eigenveränderungstendenz
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
23

Kommunikationssystem
Workshops mit den Beteiligten
• WS1 Perlenkette in der Logistik
• WS2 Oberfläche und Logistik
• WS3 Rohbau und Logistik
• WS4 Montage und Logistik
• WS5 Integration aller produzierenden Center
www.osb-i.com
(„system in a room“-Prinzip)
• Verbreiterung
Meisterworkshops in den Produktionsleistungscentern
Veränderungen managen 15.09.05
Die Verbreiterung – Sie erinnern sich an die Zahl von mehreren tausend
Mitarbeitern – erfolgte in Workshops in den Meistereien nach dem gleichen
Prinzip.
Ergebnis? ergänzen
24

Integrations- Workshop
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
25

Hat es gewirkt?
Das Ergebnis war
• Tiefes Verständnis über Perlenkette
• Hohe Akzeptanz bei allen Beteiligten
• Erleichterungen erkannt
• Risikomanagement-Verfahren verabschiedet
• Keine Probleme im Echtbetrieb
• Keine Schuldzuweisung an die Logistik und das System
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
26

Veränderungen managen:
Blinde Flecken und Stolpersteine
im Change Prozess
osb international
Nun heißt der Titel ja „Veränderungen managen: Blinde Flecken und
Stolpersteine im Change Prozess“. Deswegen soll zum Abschluss das Thema
„Blinde Flecken und Stolpersteine“ noch seine Würdigung erfahren.
Ich will Ihnen je 5 Stolpersteine und Risiken vorstellen und jeweils einen
Hinweis darauf geben, was die Aufgabe von Führung im Umgang damit ist.
27

Stolperstein 1 Irritation zu gering
www.osb-i.com
„Das, was die Führung will, werden wir auch noch überleben.“
„Das Programm gab es vor 10 Jahren auch schon mal!“
Die Beharrungstendenzen in einer Organisation sind - aus
guten Gründen! - hoch.
Deshalb braucht es ein hohes Maß an Irritation, um aus der
Gewohnheit herauszukommen.
In Katastrophen sind Dinge möglich, die sonst undenkbar gewesen
wären.
• Wenn der VW-Vorstand Bernhard sagt, dass VW 3, 4 oder 7 Mrd.
Euro einsparen müsse, um wettbewerbsfähig zu werden, nutzt er
die Signalwirkung einer großen Gefahr, um die Bereitschaft zur
Veränderung zu erhöhen.
Wenn eine Organisation keine Problemlage hat, wird sie sich
tendenziell nicht verändern.
Machen Sie deutlich, warum Veränderung Not tut.
Veränderungen managen 15.09.05
28

Stolperstein 2 Zukunftsbild nicht attraktiv
www.osb-i.com
Not und die Angst vor einer Bedrohung allein ist noch kein
Garant für die Entstehung von Veränderungsenergie.
Vorwärtsbewegung entsteht dann, wenn es ein Zielbild gibt, für
das es sich einzusetzen lohnt.
Das Zukunftsbild ist wirksamer, wenn es sich wertschätzend auf
die Tradition und die vergangenen Leistungen bezieht.
Führung muss dafür sorgen, dass die Organisation mit
guten Zukunftsbildern versorgt wird.
Veränderungen managen 15.09.05
Wir reden hier über Leitbilder und Vision und merken kritisch an, dass dies ein
schwieriges Kapitel ist. Wenn man in die Literatur schaut, so gilt die
Kennedysche Aussage „bis zum Ende des Jahrzehnts einen Menschen auf
den Mond“ als die meistzitierte Vision. Schaut man in die Beispiele von
Visionen und Leitbildern, so fällt einem auf, dass die meisten sehr ähnlich
sind und immer um die Thematik kreisen, die Besten werden zu wollen.
Wir ziehen daraus den Schluss, dass es möglicherweise nur zum Teil auf den
Inhalt ankommt. Der eigentliche Zugewinn für ein Unternehmen liegt darin,
dass es einer gemeinsamen Anstrengung bedarf, ein solches Leitbild zu
entwickeln und herauszufinden, was in einem Unternehmen wichtig ist und
welche Ziele es erreichen will.
29

Stolperstein 2 Ein Beispiel
• Wir sind ein vom Kunden anerkanntes, global tätiges Premium
Automotive Engineering & Consulting Unternehmen.
• Wir bieten unsere Leistungen entlang des gesamten
Produktentstehungsprozesses und des Produkt- Lebenszyklus an.
• Wir fokussieren uns auf kundenorientierte Dienstleistungen &
Produkte in der Kombination von Engineering, Consulting,
Operations (Betrieb & Service) und Qualifizierung.
• Wir erbringen unsere Leistungen in interdisziplinären Projektteams
in enger Partnerschaft mit unseren Kunden, Lieferanten und
Kooperationspartnern.
• Unser Erfolg basiert auf der Kompetenz, der Professionalität und
dem Engagement jeder und jedes Einzelnen.
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Dies ist ein Leitbild, das in einem Strategieentwicklungsprozess entstanden
ist. Die 10 Mitglieder einer Geschäftsführung haben in einigen Stunden der
Diskussion und mit wiederholten Überarbeitungen Wort für Wort formuliert,
was ihnen wichtig ist und in einer Prüfschleife mit ihren Führungskräften das
Ergebnis kritisch diskutiert. Diese Kritikpunkte sind in die endgültige
Formulierung eingeflossen.
30

Stolperstein 3 Glaubwürdigkeit der Führung
www.osb-i.com
Die Mitarbeiter finden es billig, wenn ihnen die Last der
Veränderung aufgebürdet wird, während die Führung
weitermacht wie bisher.
Darin ist viel Kluges: wenn sich eine Organisation verändert,
muss sich Führung mit verändern (Systemregel).
Die Führung wird darauf hin beobachtet, ob sie es ernst meint
und was sie dafür tut, dass es vorwärts geht.
Führung wird dann glaubwürdig, wenn beobachtbar wird,
wie sie zur Veränderung steht.
Veränderungen managen 15.09.05
In einem Veränderungsprojekt wurde die Einrichtung des „Kamingesprächs“
geschaffen, um den unteren Führungsebenen den Kontakt mit der
Werkleitung zu ermöglichen. Dort durften alle Fragen gestellt und das
Veränderungsprogramm kommentiert und kritisiert werden
31

Stolperstein 3 Beobachtung nach oben
www.osb-i.com
Share of mind Share of time
• Wie oft wird nachgefragt?
• Interesse an Neuigkeiten?
• Statusberichte angefordert?
• Weitergabe von Information?
• Emotionale Involvierung?
“Ist es ihnen wirklich wichtig?”
Share of action
• Beförderungen, Kündigungen, Bewertungskriterien
• Investitionen
• Beachtung bei widersprüchlichen Zielen / Priorisierungen
• Integration in alle Aspekte des Geschäfts
Quelle: BCG
Veränderungen managen 15.09.05
• Teilnahme an Besprechungen?
• Wie oft / wie lange?
• Besuche bei den Arbeitsgruppen?
• Vorbereitung?
• Eigene Aktivitäten?
“Wie viel investieren sie persönlich?”
„Hat es eine relevante Auswirkung auf ihre Entscheidungen?“
Kümmert sich die Führung um das, was wir denken?
Setzt sie selbst auch Zeit dafür ein und nicht nur wir?
Tut sie etwas - wird der Veränderungswille im Handeln sichtbar und was wird
unterstützt bzw. nicht unterstützt?
32

Stolperstein 4 Wissen
www.osb-i.com
Expertise macht (trügerische) Sicherheit
Wasserdichte (geschlossene) Systeme
Andere Weltsichten überraschen
Sicherheit schafft Widerstand
Die Veränderer unterstützen ihr Vorhaben gut damit, dass
sie mit der Haltung des „Nichtwissens“ in die Diskussion
ihres Konzeptes gehen und dass sie
„Container“ für die Sorgen der übrigen Beteiligten
bereitstellen.
Veränderungen managen 15.09.05
Expertise macht Sicherheit
Wer sich, wie die Planer von „Perlenkette“, lange mit der
Entwicklung seines Systems beschäftigt, baut immer mehr
Wissen auf und entwickelt das Gefühl, alle Eventualitäten
berücksichtigt zu haben. Das mag so sein oder nicht. Hilfreich
ist es, von der Annahme auszugehen, man wisse nicht alles!
Wasserdichte (geschlossene) Systeme
In der Kommunikation mit anderen Beteiligten und aus dem
Wunsch, Akzeptanz für das System zu „erzeugen“, entsteht
daraus eine Tendenz, alle Fragen und Einwände vorweg zu
erahnen und Antworten parat zu haben. Damit wird der Raum
im Container für die Betroffenen eng.
Andere Weltsichten überraschen
Faktisch weiß nur der Andere, was ihn besorgt macht, und er
braucht Raum, um seine Fragen entwickeln, seine Sorgen
formulieren zu können. Die Neugier, die sich aus Nicht-Wissen
speist, hilft dabei.
Sicherheit schafft Widerstand
Wenn der Planer schon alles weiß, braucht er nicht mehr zu
fragen und handelt in der Überzeugung, alle Probleme bereits
gelöst zu haben. Diese Überraschungsresistenz holt ihn in Form
von Widerstand später ein.
33

Stolperstein 5 Gefühle
www.osb-i.com
Die Haupttätigkeit vieler Mitarbeiter und Führungskräfte richtet
sich darauf, stabile Prozesse zu erzeugen und zu erhalten. Jede
Veränderung ist aus ihrer Sicht riskant und wird mehr oder
weniger offen abgewehrt, weil die Veränderung Unsicherheit
erzeugt, die Frage aufwirft, ob man noch gebraucht wird, ob
man das Neue bewältigen kann, wie sich das auf Verdienst,
Arbeitszeiten, die persönliche Lebensgestaltung auswirkt.
Führung muss für einen Platz für die Gefühle und die
Beantwortung der Fragen sorgen.
Veränderungen managen 15.09.05
Ein Teil dieser Gefühlslage unterstellten wir auch bei Perlenkette. Es war kein
Rationalisierungsprogramm, aber es hatte Veränderungen der
Arbeitsbedingungen zur Folge.
Die Kommunikation konzentrierte sich auf die Risikofragen:
Wird das System akzeptiert? Wie groß ist die Angst vor Veränderung? Ist die
Komplexität zusätzlich zum Anlauf eines neuen Modells und mit dem
üblicherweise hohen Misstrauen der „Mechaniker“ gegenüber Software
beherrschbar? Wird das System zum Sündenbock für alle Anlaufprobleme
gemacht werden?
34

Stolperstein 5 Angst vor Risiko
www.osb-i.com
Durchspielen des
neuen Produktionssteuerungssystems
mit
dem Ziel, die Risiken
für den stabilen Prozess
in der Fahrzeuglackierung
zu
identifizieren und
abzustellen.
Überraschendes
Ergebnis: keine
Risiken, eher
Verbesserungen!
Veränderungen managen 15.09.05
Die Idee war, die abstrakte technisch geprägte Folienpräsentation zu
ergänzen. Annahme im Hintergrund: alle Beteiligten sind Praktiker. Deswegen
wurde die Simulationsmethode gewählt. Die Führungskräfte des Rohbaus
wurden gebeten, auf einem Packpapier ihren Ablauf in den realen Stationen
aufzuzeichnen. Dann wurde mit Bauklötzchen das neue Produktionssystem
durchgespielt und alle nur denkbaren kritischen Punkte daran erarbeitet.
35

Stolperstein 5 Angst vor Risiko
Das Durcharbeiten in
Form von Modellsimulation
im
Unterschied zur
Folienpräsentation
macht das neue
Konzept „handlich“ und
kommt der praktischen
Seite der Führungskräfte
und der
Mitarbeiter entgegen
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
36

Stolperstein 5 Angst vor Risiko
Ergebnis:
ein Verfahren mit
allen beteiligten
Produktionscentern,
wie schweren
Störungen begegnet
werden kann.
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Im „Finale“ wurde das komplette Werk unter den neuen Bedingungen
simuliert, mögliche Katastrophen durchgespielt und am Ende eine
Vorgehensweise mit allen beteiligten Produktionscentern entwickelt, wie
schwere Störungen in welchem Verfahren beseitigt werden können.
Die Wirkung war, dass die beteiligten Führungskräfte sehr schnell
verstanden, um was es ging und welche Folgen für ihren Bereich daraus
entstanden. Im Ausschildern des Workshop als „Testen der Robustheit der
Perlenkette“ erhielten sie die Erlaubnis, mit ihren Fragen die Grenzen des
Systems zu suchen - was im übrigen nicht so einfach bei den Konstrukteuren
durchzusetzen war!
Das neue System wurde beim Anlaufen eines neuen Fahrzeugmodells
eingeführt. Selbst in dieser sehr heiklen Situation des gesamten Werkes gab
es keine kritischen Reaktionen, etwa „Unsere aktuellen Probleme liegen an
Perlenkette“ und das System wird bis heute erfolgreich genutzt – wie übrigens
auch die Simulationsmethode.
37

Blinder Fleck 1 Veränderungsbedarf?
www.osb-i.com
Wie entscheidet man, dass es an der Zeit ist, eine Veränderung
im Unternehmen vorzunehmen?
Wenn die Lage bedrohlich ist: Umsatzrückgang, Rentabilität zu
niedrig
Wenn Prozesse zu aufwendig und zu teuer sind
Wenn die Ausrichtung oder Strategie nicht mehr stimmt
Wenn es Probleme in einem Bereich gibt: Unzufriedenheit,
Fluktuation, Leistungsprobleme
Veränderungen managen 15.09.05
38

Blinder Fleck 1 Veränderungsbedarf?
www.osb-i.com
Diese Entscheidung zu treffen ist nicht leicht
Intels Vorstand diskutierte mehr als 2 Jahre, ob es richtig sei, das
Produkt „Speicherchips“ aufzugeben – was das Hauptprodukt war
– und auf Mikroprozessoren umzusteigen – was heute das extrem
erfolgreiche Hauptprodukt ist.
Es ist nicht in jedem Managementteam möglich, die Frage
„Müssen wir uns verändern“ zu diskutieren.
Die Wahrnehmungen sind unterschiedlich
Die Selbstberuhigungstendenzen sind lange stärker als die
„Paranoia“
Schwache Signale werden nicht für diskutierenswert erachtet. Im
Nachhinein kann man dann sagen „Ich habe es geahnt!“
Führung muss dafür sorgen, dass die Risiken besprechbar
werden und in die Gestaltung der Veränderung eingehen
oder berücksichtigt werden. Der Zustand des Führungsteams,
das Vertrauen und seine Fähigkeit zur Kooperation
ist die zentrale Größe dafür.
Veränderungen managen 15.09.05
39

Blinder Fleck 2 Sprache
www.osb-i.com
Ein Hersteller von Präzisionswerkzeugen zur
Kantenbearbeitung von Spanplatten in der Möbelindustrie führt
ein PPS-System ein. U.a. werden die Bearbeitungszeiten an
den Maschinen per Barcode erfasst. Diesen Vorgang nennen
die Systemanbieter „Stempeln“. Die MA verstehen dies als
Kontrollversuch und, wie der Zufall es so will, erreicht dieser
Einlesevorgang eine Güte von 70%, was bedeutet, dass die
Daten unbrauchbar sind.
Die Folge: keine Kostentransparenz und Probleme, die
Herstellungskosten zu berechnen.
Sprache ist ein hoch sensibles Instrument. Die Wortwahl ist
ein entscheidendes Element für die Resonanzen und
hilfreich bei der Widerstandserzeugung.
Veränderungen managen 15.09.05
40

Blinder Fleck 3 Zeitbedarf
Organisationsebene
Hoch
Mittel
Niedrig
Quelle: Marks/ Mirvis, 1992/ 1998
www.osb-i.com
• Die Gestalter einer Veränderung nehmen an den Planungsaktivitäten teil und
entscheiden. Sie verstehen, warum die Veränderung notwendig ist, haben
mehr Einfluss und weniger Unsicherheit (auch über die eigene Zukunft).
• Mitarbeiter auf den oberen Ebenen passen sich deutlich
früher an die Veränderungen an als die Mitarbeiter auf
den Ebenen darunter.
Anpassung / Zeit
Veränderungen managen 15.09.05
• Sie brauchen oft weniger Zeit zur Anpassung.
• Obere Führungskräfte haben
dadurch häufig wenig Verständnis
für die Notwendigkeit, den Prozess
der Veränderung durchzuarbeiten.
Das Nachvollziehen von Veränderungskonzepten braucht
Zeit. Das Bisherige muss „verlernt“, das Neue gelernt werden
Der Vorstand eines Brauereikonzerns empörte sich in einem Workshop mit
seinen 30 Brauereivorständen und schrie „Jetzt habe ich Ihnen bereits 3
Stunden lang den Zusammenhang zwischen der Strategie und unseren
Kennzahlen erklärt und Sie haben es immer noch nicht verstanden!“
Betretene Stille in der Runde, die Fragen jedoch blieben.
In der Mittagspause fragte ich ihn: „Wie lange haben Sie an der Strategie
gearbeitet?“ Es stellte sich heraus, dass er monatelang mit Beratern über der
Strategie gesessen war und ein Konzept entwickelt hatte. Ich wies ihn darauf
hin, dass dann 3 Stunden Vortrag doch relativ wenig Zeit zum Nachvollziehen
und zum Übertragen auf das einzelne Unternehmen seine, was er nach
kurzem Nachdenken akzeptierte.
Fazit: Das Vordenken in der Führung macht die Veränderungsrichtung und -
wege klarer, hat aber einen Kommunikationsaufwand zur Folge, der nicht
unterschätzt werden darf.
Wichtig dabei: Kommunikation heißt nicht „Vortrag“, sondern kollektive
Auseinandersetzung mit Konzept, seiner Logik und seinen Inhalten,
„Verdauen“ und der Ableitung der Konsequenzen für das eigene Handeln
(siehe Perlenkette).
41

Blinder Fleck 4 Hierarchie und Verantwortung
www.osb-i.com
Hierarchie arbeitet häufig so, dass Kontrolle und Entscheidung
oben an der Spitze liegt.
Damit bleibt die Verantwortung für die Veränderung an der
Spitze.
Leider bleibt damit auch die Verantwortung für die Durchführung
der Veränderung und das Erfolgreichmachen an der Spitze. Das
ist in sofern paradox, als Veränderung nur Eigenveränderung
und zwar auf allen Ebenen sein kann.
Führung könnte dafür sorgen, dass die Verantwortung für
die Veränderung in der Organisation liegt: die unteren
Ebenen erhalten den Auftrag zur Gestaltung der
Veränderung; die Steuerung bleibt bei der Führungsspitze.
Veränderungen managen 15.09.05
42

Blinder Fleck 4 Hierarchie und Verantwortung
www.osb-i.com
Verantwortung in die Organisation
Eine Alternative des Führens liegt im Konzept der
Kontextsteuerung.
Führung beobachtet die Außenwelt (Märkte, Kunden, neue
Produkte und Trends, Personalmarkt)
Liefert Lagebeschreibung, Handlungsnotwendigkeiten Gründe für
Veränderung
Beauftragt Mitglieder der Organisation mit der Maßnahmenentwicklung
Beobachtet Ergebnisse unterstützt Umsetzung des Entwickelten.
Veränderungen managen 15.09.05
Die Führung nimmt die Rolle der Beobachtung der Außenwelt
ein: Märkte, Kunden, neue Produkte und Trends,
Personalmarkt, ...
Sie liefert eine Lagebeschreibung, die
Handlungsnotwendigkeiten und die Gründe für
Veränderungsmaßnahmen.
Sie beauftragt Mitglieder der Organisation mit der
Maßnahmenentwicklung eingedenk des systemischen
Grundsatzes, dass alle Fähigkeiten zur Problemlösung in der
Organisation vorhanden sind.
Sie lässt sich über die Ergebnisse berichten und forciert die
Umsetzung des Entwickelten.
43

Beispiel Delegierte Verantwortung
• Ziele 2007
www.osb-i.com
Verstärkt als Lieferant am Fremdvergabeumfang von X zu
partizipieren sowie für Y in USA und X-Partner in Asien zu
arbeiten, um damit zu dem Automotive Partner im X-Konzern zu
werden
Je einen Auftrag Fahrzeugvariante und Antriebsanpassung
akquirieren
Eine Plattform bieten zur Unterstützung des Know-How-
Transfers von der Forschung in die Serie (z.B.: Rapid
Technologien)
Zunehmend externe Kunden gewinnen – insbesondere X
Systemlieferanten / Zulieferer
Unterstützung leisten für Anlauf-/Lieferanten- und
Qualitätsmanagement
Veränderungen managen 15.09.05
Diese Ziele waren der Rahmen für 6 Teilprojekte, die unter der Überschrift
„Sollkonzept“ die Umsetzungen der Ziele erarbeiteten. Das Ergebnis der
Teilprojekte wurde in der Geschäftsführung diskutiert, akzeptiert oder zur
weiteren Bearbeitung in die TP zurückverwiesen.
44

Das Ergebnis
www.osb-i.com
Veränderungen managen 15.09.05
Diese Folie zeigt das Ergebnis des Diskussionsprozesses von 2 Vorlagen aus
Teilprojekten. Die Vorlage bestand jeweils aus einer Aufnahme der Ist-
Situation, 2 alternativen Vorgehensmodellen und einer Beschreibung der
Punkte, die das TP von der Geschäftsleitung entschieden haben wollte.
In 2 harten Arbeitstagen wurden das internationale Vertriebskonzept und
Regionalkonzept diskutiert und inhaltlich festgelegt. Neue Arbeitsaufgaben für
das TP entstanden.
45

Blinder Fleck 5 Demotivation
www.osb-i.com
Veränderung bleibt unsichtbar.
Es ist erstaunlich, wie schnell die Vergangenheit aus dem
Gedächtnis verschwindet.
Das bedeutet auch, dass in einem Veränderungsprozess das
Erreichte unsichtbar und zum Alltäglichen wird.
Damit verschwinden auch die Erfolge und mit ihnen die Quelle
für Stolz, die Beobachtung von Können und der Lohn für die
Anstrengungen der Veränderung.
Führung sorgt dafür, dass die erbrachten Veränderungsleistungen
im Gedächtnis bleiben und die erzielte Erfolge
gefeiert werden.
Veränderungen managen 15.09.05
46