info-pdf - Wirtschaftsmagazin

Manuela Stier, Prof. Dr. Wolfgang Becker und Dr. Leonhard Fopp
Lebenskonzept Unternehmertum –
Motivations- und Erfolgsfaktoren
Prof. Dr. Rico J. Baldegger ı Dr. Hans Bärfuss ı Sabine Bellefeuille-Burri ı Ernesto Bertarelli
Dr. Georges Bindschedler ı Hans-Jürgen Brackmann ı Dr. Bianca Braun ı Maximilian Büsser
Prof. Mariana Christen Jakob ı Dr. Klaus Daniel ı Gottlieb Duttweiler ı Michael Fischbacher
Stefan Ganzoni ı Christa Gebert ı Dr. Nina Geib ı Dr. Pascal Gentinetta ı Dr. Arin Ghasparian
Christian Hafner ı Dr. Frank Halter ı Marc Hamburger ı Markus Hanauer ı Roger Herzig
Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes ı Hildegard Jutz ı Cordula Kaiss-Hess ı Dr. Walter U. Koller
Prisca Koller ı Julia Kotsch ı Peter Kuratli ı Loris Landolt ı Anton Lauber ı Pascale Lehmann
Hanspeter Lebrument ı Christiane Leister ı Roland Lenz ı Monika Löffel-Bösch
Hugo Mathys ı Peter Hermann Maier ı Ruedi Noser ı Klaus Pavel ı Dr. Christian Raubach
Johannes Reck ı Markus Schär ı Rolf G. Schmid ı Jacob Schmidheiny ı Susanne Schroff
Sabina Schumacher ı Johann N. Schneider-Ammann ı Philipp Sieger ı Anita Sigg
Patrick Ulrich ı S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein ı Jürg Weber ı Bernhard Wolf
Moritz Wymann ı Linda Zurkinden-Erismann

Manuela Stier, Prof. Dr. Wolfgang Becker und Dr. Leonhard Fopp
Motivations- und Erfolgsfaktoren
des Unternehmers
Herausgeberin
Manuela Stier
Verlegerin und Chefredaktorin des
«Wirtschaftsmagazins»
www.wirtschaftsmagazin.ch
Inhaberin der
Stier Communications AG
Agentur für Corporate Identity
Grossächerstrasse 25
CH-8104 Weiningen
manuela.stier@stier.ch
www.stier.ch
Co-Herausgeber
Prof. Dr. Wolfgang Becker
Universität Bamberg
Scio GmbH, Erlangen
www.professorwbecker.de
Dr. oec. Leonhard Fopp
Continuum AG
Stampfenbachstrasse 153
CH-8006 Zürich
www.continuum.ch
ISBN
978-3-033-02491-5
SONDERBAND | 3
Konzept/Redaktion/Gestaltung
Stier Communications AG, Weiningen
www.stier.ch
Fotos
Peter Ruggle, St. Gallen
www.peter-ruggle.ch
Korrektorat
Text Control AG, Zürich
www.textcontrol.ch
Druck
Effingerhof AG, Brugg
www.effingerhof.ch
Auflage
10 000 Expl. deutsch
Zielgruppe
Unternehmerinnen und Unternehmer
Preis
CHF 49.– (inkl. MWST)
zuzüglich Versandkosten
Erscheinungsdatum
Juni 2010
Bestellung
www.wirtschaftsmagazin.ch
Copyright
Weiterverwendung des Inhalts
nur mit schriftlicher Genehmigung der
Herausgeber/Redaktion/Autoren
gestattet.

Manuela Stier
Manuela Stier, Dipl. Public-Relations-Beraterin,
ist Inhaberin und Geschäftsleiterin der
1995 von ihr gegründeten Corporate-Identity-Agentur
Stier Communications AG in
Weiningen. Seit 2006 ist sie auch tätig als
Verlegerin und Chefredaktorin des «Wirtschaftsmagazins»
und seit 2009 als
Mitinitiantin der Initiative Lebenskonzept
Unternehmertum.
Univ.-Professor Dr. Dr. Wolfgang Becker
Wolfgang Becker ist seit 1993 Ordinarius
für Betriebswirtschaftslehre an der
Universität Bamberg und seit 2000
Mitinhaber der Scio GmbH, Erlangen.
Mit seinen Aktivitäten als Wissenschaftler,
Gutachter, Berater und Trainer propagiert
und unterstützt er eine wissenschaftlich
fundierte unternehmerische Führung
in der Wirtschaftspraxis. Dabei stehen
mittelständische Unternehmen, speziell
Familienunternehmen, im Mittelpunkt
seiner Bemühungen.
Dr. oec. Leonhard Fopp
Betriebswirtschafter der Universität
St. Gallen (HSG), Inhaber der Continuum AG
in Zürich, der Spezialistin für Familienunternehmen.
Vertraut mit allen strategischen
Herausforderungen von Unternehmerfamilien
und Familienunternehmen.
Präsident des Family Business Network
(FBN) Deutsche Schweiz und Jurypräsident
für den ASCO-Award «Best Business
Transformation».
Lebenskonzept Unternehmertum – Motivations- und Erfolgsfaktoren
Nur was sicht- und greifbar ist, findet Beachtung
Motivation und Leistungen eines Unternehmers für die Gesellschaft gehen
weit über das hinaus, was das Individuum, etwa als Arbeitnehmer,
Geschäftspartner oder Kunde, von ihm wahrnimmt. Das unvollständige und
teilweise verzerrte Bild zeigt sich in der Medienberichterstattung, die
Negativbeispielen von Unternehmern weit mehr Platz einräumt als
Erfolgsstorys – von denen es nicht wenige gibt. Auch in Lehre und Forschung
gilt der Unternehmer noch weitgehend als unbekanntes Wesen.
Gelehrt werden hauptsächlich Managementtheorien, die Erforschung der
Unternehmerpersönlichkeit jedoch steckt nach wie vor in den Kinderschuhen.
Politiker schieben den Unternehmer je nach ihrer Parteiprägung
in die Ecke von Gut oder Böse. Und schliesslich fehlt es in den Schulen an
geeigneten Projekten, die Jugendliche und junge Erwachsene dazu anspornen,
das Unternehmertum kennen zu lernen.
Mit «Lebenskonzept Unternehmertum – Motivations- und Erfolgsfaktoren
des Unternehmers», dem zweiten Sonderband des «Wirtschaftsmagazins»,
wollen wir aktiv dazu beitragen, dem Unternehmer ein Gesicht zu geben und
ihn für eine breite Öffentlichkeit fassbar zu machen. Die grosse Bereitschaft
von Unternehmern, Wissenschaftlern und Politikern, uns in diesem Vorhaben
zu unterstützen, freut uns sehr.
Im Sonderband gehen unsere Autoren den Fragen nach, welche Persönlichkeitsmerkmale
den Unternehmer ausmachen, welche Verantwortung im
Unternehmertum liegt, was das Unternehmertum als Lebenskonzept bedeutet,
welche Motivation den Unternehmer treibt, wie jungen Leuten die
Leitgedanken näher gebracht werden können, wie es um die Rahmenbedingungen
steht und wieso unternehmerische Kraft und Erfahrung auch
in karitative Projekte einfliessen sollen.
Eines der meistgenannten Ziele von Unternehmern ist, mit ihrem Lebenswerk
etwas in Bewegung setzen und langfristige Werte zu schaffen. Mit
ihrem Beitrag unterstreichen die Autoren diesen Leitgedanken. Wir
danken ihnen ganz herzlich dafür.
Manuela Stier, Prof. Dr. Wolfgang Becker, Dr. Leonhard Fopp
VORWORT | 5

6 | INHALT
VORWORT
FOKUS
INITIATIVE LEBENSKONZEPT
UNTERNEHMERTUM
68 80
WISSENSCHAFT
94
Lebenskonzept Unternehmertum – Motivations- und Erfolgsfaktoren 5
Manuela Stier, Prof. Dr. Wolfgang Becker, Dr. Leonhard Fopp
Das Unternehmertum im Erklärungsnotstand? 10
Manuela Stier, Stier Communications AG/ «Wirtschaftsmagazin»
Unternehmertum – gestern, heute, morgen 12
Prof. Dr. Wolfgang Becker und Patrick Ulrich, Universität Bamberg (D)
Gelebtes Unternehmertum 2020 – ein Forderungskatalog 16
Dr. Leonhard Fopp, Continuum AG
Round-Table-Gespräch 20
Optimierte Rahmenbedingungen für das Unternehmertum
Dr. Pascal Gentinetta, Economiesuisse
Christiane Leister, Leister Process Technologies
Ruedi Noser, Noser Group
Unternehmertum – ein Lebenskonzept? 26
Sabine Bellefeuille-Burri, Burri public elements AG
Vom Business Case zur Lebensaufgabe 28
Manuela Stier und Pascale Lehmann, Stier Communications AG
Leitfaden zur selbständigen Prozessgestaltung in der Nachfolge 30
Anita Sigg, ZHAW Winterthur
Das Lebenskonzept Unternehmertum fassbar machen – im Zeitraffer 32
Dr. Walter U. Koller und Prisca Koller, PRO4S und Partner GmbH
Die Qual der Wahl für unternehmerische Studierende: 34
gründen, kaufen oder übernehmen?
Dr. Frank Halter und Philipp Sieger, Universität St. Gallen
Die optimale Unternehmensnachfolge – eine Existenzfrage 38
für das Familienunternehmen
Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes, Stiftung Familienunternehmen
Wie die Forschung das Unternehmertum unterstützen kann 42
Prof. Dr. Rico J. Baldegger, Hochschule für Wirtschaft Freiburg
Verantwortung als roter Faden 44
Prof. Dr. Mariana Christen Jakob, Hochschule Luzern

PLATIN-SPONSOR
GOLD-SPONSOREN
SACH-SPONSOREN
UNTERNEHMER Manager als typische Unternehmer 46
Rolf G. Schmid, Mammut Sports Group Schweiz
Vorbild Unternehmer – was macht den Unternehmer aus? 48
Johann N. Schneider-Ammann, Ammann Group
Ein Medienunternehmen – Unterstützung für die Wirtschaft 50
Hanspeter Lebrument, Südostschweiz Medien
Nachhaltiges Unternehmertum 52
Loris Landolt, Designfunktion AG
Wie entsteht die unternehmerische Grundhaltung? 54
Christiane Leister, Leister Process Technologies
Firmengründung – die eigene Vision verwirklichen 56
Maximilian Büsser, MB & F SA
Wie definiere ich Erfolg? 58
Dr. Bianca Braun, maxon motor ag
Unternehmen als Familienangelegenheit 60
Bernhard Wolf, Woco Franz Josef Wolf GmbH
Ein Leben als «Multipreneur» 62
Dr. Hans Bärfuss, PDF Tools AG
«Wir fördern bewusst unternehmerisches Handeln» 64
S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein, LGT Group
Dutti – ein Leben für die Kundinnen und die Schweiz 66
Hans Schneeberger, «Migros Magazin»
Nicht selten geht man den immer gleichen Weg, 68
weil man keinen anderen kennt
Michael Fischbacher, Christian Fischbacher Co. AG
Das Feuer weitergeben: Begeisterung und Leidenschaft 70
als Grundlage für eine starke Unternehmenskultur
Markus Hanauer, Spirit Link Medical
«Eigentlich hätte ich mich zurücklehnen können» 72
Moritz Wymann, Suxesiv GmbH
Unternehmerisches Engagement für eine innovative Schweiz 74
Hugo Mathys, Mathys AG
INHALT | 7

8 | INHALT
UNTERNEHMER Träume verwirklichen! 76
Ernesto Bertarelli, Unternehmer und Finanzier
Die Leistungsbereitschaft bei der Jugend wecken 78
Peter Kuratli, Syntax Übersetzungen AG
Familiennachfolge im börsenkotierten Unternehmen: 80
Erfolg erben und weiterführen
Monika Löffel-Bösch, Feintool International Holding AG
In Familienunternehmen ist Feingefühl gefragt 82
Anton Lauber, Schurter AG
Ganzheitliche Verantwortung des Unternehmers im 3. Jahrtausend 84
Klaus Pavel, Consul der föderativen Republik von Brasilien
Zukunft beruht auf Herkunft – wird Unternehmergeist vererbt? 86
Dr. Georges Bindschedler, Kubo Tech AG
Erfolgreiche Unternehmer beherrschen nicht immer 88
ihre Managementprozesse
Dr. Klaus Daniel, Scio GmbH
Auf den Spuren östlicher Meister 90
Roger Herzig, RWD Schlatter AG
Unternehmer Jacob Schmidheiny nimmt Stellung 92
Jacob Schmidheiny, Conzzeta AG
Soziales Unternehmertum 94
Susanne Schroff, ROTRONIC AG
Unternehmertum am Finanzplatz – wo sollte 96
das zukünftige Wachstum herkommen?
Dr. Christian Raubach und Christian Hafner, Wegelin & Co.
Familiäre Werte, Familienunternehmenswerte 98
Stefan Ganzoni, Sigvaris Gruppe
Lust und Last des Unternehmertums – ein Lebenskonzept 100
Peter Hermann Maier, Graf Lambsdorff & Compagnie
Weibliches Unternehmertum … meine persönliche Toolbox 102
Sabina Schumacher, Tecalto AG

NEU- UND
JUNGUNTERNEHMER
STIFTUNGEN
StartZentrum Zürich: Geschäftsideen erfolgreich am Markt umsetzen 104
Marc Hamburger, StartZentrum
Mit 50+ zum Jungunternehmer 108
Markus Schär, NewPlacement GmbH
Unternehmertum und das Streben nach Glück 110
Johannes Reck, GetYourGuide AG
Erfahrungen bei der Unterstützung von Jungunternehmen 112
Cordula Kaiss-Hess, Kamako Beteiligungen AG
Von Wissenschaftlern zu Unternehmern – auf in die Selbständigkeit 114
Dr. Arin Ghasparian und Dr. Nina Geib, Virometix AG
Sind Old-Boys-Netzwerke passé? 116
Jürg Weber, censhare (Schweiz) AG
Das Weingut mit dem Ozean dazwischen 118
Roland Lenz, Weingut Roland und Karin Lenz
Unternehmertum und Philanthropie – Verantwortung für das 120
Geschäft und die Gesellschaft
Linda Zurkinden-Erismann, StiftungsZentrum.ch GmbH
Herausforderung und Chance für die Gebert Stiftung für Kultur 122
Christa Gebert, Gebert Stiftung für Kultur
Unternehmerinnen befreien ihre Familien aus der Armut 124
Hildegard Jutz, Stiftung Offene Hand «Swisshand»
«Herausforderung Unternehmertum» fördert Nachwuchsunternehmer 129
Hans-Jürgen Brackmann, Stiftung der Deutschen Wirtschaft
INHALT | 9

10 | FOKUS MANUELA STIER
Von der Einwegkommunikation zum Dialog
In der Kommunikationslehre hat sich der Begriff für die «für ein
Unternehmen und seine Tätigkeit relevanten Personen oder
Organisationen» nach und nach verändert. Anstelle derjenigen,
die das Unternehmen für ihre Ziele als wichtig erachteten, traten
unter dem Begriff «Anspruchsgruppen», oder neudeutsch
«Stake holder», diejenigen, die am Unternehmen Interesse
haben könnten. Ein erster (theoretischer) Schritt von der
klassischen Innen- zur Aussensicht war erfolgt. Anschliessend
floss die Erkenntnis ein, dass effektive Kommunikation nicht nur
vom Unternehmen ausgehen darf, sondern ein Antwort-, ja sogar
ein Mitspracherecht der Angesprochenen besteht. Diese
grund sätzliche Gesprächsbereitschaft spiegelt sich im Ausdruck
«Dialoggruppen».
Zielgruppe «Breite Öffentlichkeit»
Mit der Gesprächsbereitschaft ist es noch nicht getan. Interessant
ist auch die Definition und Priorisierung der Zielgruppen.
Aussagen wie «Bei uns steht der Kunde im Zentrum» stellen
sofort klar, auf wen das Unternehmen fokussiert. Der Gedanke
ist richtig, denn wie bitte sonst kann ich mein Geschäft zum
Erfolg führen? Auch der Kommunikationsgrundsatz «intern vor
extern» hat sich grösstenteils durchgesetzt – ohne Verankerung
der Botschaften bei den Mitarbeitenden nützt die beste
Kommunikation nichts. In die Primärzielgruppen reihen sich,
auch nachvollziehbar, die Mitarbeitenden, die Lieferanten/
Geschäftspartner und für börsenkotierte Unternehmen die
Aktionäre. Sind die Exponenten des Unternehmens nicht allzu
scheu und traut man den Medien, werden diese ebenfalls als
wichtige Zielgruppe genannt. Meist an letzter Stelle und, etwas
verschämt, steht in vielen Kommunikationskonzepten der
Begriff «Breite Öffentlichkeit», was den etwas unbeholfenen
Umgang mit dieser heterogenen Masse – und die damit verbundene
stiefmütterliche Behandlung – erklärt.
Das Unternehmertum
im Erklärungsnotstand?
DEN UNTERNEHMERN FEHLT ES WEDER AN ARGUMENTEN NOCH AN
TATEN, mit denen sie den Nutzen des Unternehmertums für die Gesellschaft
belegen könnten. Der Austausch über unternehmerische Leistungen mit der Öffentlichkeit
findet jedoch nicht statt. Ein Plädoyer für eine weitreichendere Kommunikation
der unternehmerischen Leitgedanken.
Erklärungsbedarf besteht auf beiden Seiten
Sich ein Bild von jemandem zu machen, den man nicht kennt, ist
schwierig. Das Feiern von Erfolgen, das Besprechen von
Problemen, die Kommunikation unter Gleichgesinnten sind
einfach. «Breite Öffentlichkeit» meint Gesellschaft und damit
uns alle. Was der Mensch nicht kennt, beurteilt er bestenfalls
vorsichtig, sonst eher kritisch. Meinungsbildung entsteht durch
eigene Erfahrung oder Aussagen von Menschen, denen wir
vertrauen. Dazu gehören Familie und Freunde, aber auch
Personen, denen es gelingt, glaubhafte und für die Mehrheit
verständliche Geschichten zu erzählen – beispielsweise in den
Medien.
Der Unternehmer ist kein Geschichtenerzähler
Das Unternehmertum und damit die Unternehmer haben es in
der Vergangenheit grösstenteils versäumt, ihre durchaus
spannenden Geschichten einem grösseren Kreis von potenziell
interessierten Zuhörern zugänglich zu machen. Aus dem
Erfahrungsschatz von Unternehmern könnten viele lernen:
Schüler, junge Erwachsene, Jungunternehmer, Mitarbeitende,
die sich weiterentwickeln möchten, gestandene Manager und
Senioren, die im dritten Lebensabschnitt einer sinnvollen
Beschäftigung nachgehen möchten. Was spricht dagegen, dass
der Unternehmer wie Scheherazade aus der Not eine Tugend
macht und damit Sympathien für das Unternehmertum und
seinen Fortbestand gewinnt?
1001 gute Beispiele
Arbeitnehmende, Lieferanten und Staat erwarten eine Menge
vom Unternehmer: dass er für Sicherheit am Arbeitsplatz, die
Schaffung von Arbeitsplätzen und die Bezahlung der Löhne
besorgt ist; dass er Akquisition betreibt und dadurch sein
© Peter Ruggle

Umfeld mit Aufträgen versorgen kann; dass er innovativ ist und
den Wirtschaftsstandort damit vorantreibt; dass er sein Einkommen
ehrlich deklariert und die Steuern pünktlich bezahlt; und
dass er mit Visionen und Investitionen für den Fortbestand und
damit die Weiterführung aller vorgängig aufgezählten, einenm
Unternehmer vermeintlich zukommenden Pflichten sorgt. All
diese unternehmerischen Leistungen scheinen selbstverständlich
– solange die damit verbundenen Freuden und Nöte des
Unternehmers nur unter seinesgleichen und nicht in der Öffentlichkeit
besprochen werden.
Der Mann von der Strasse wäre erstaunt, wüsste er, welche Leistungen
der Unternehmer für Gesellschaft und Staat zusätzlich
erbringt. Allein, man müsste sie kommunizieren! Wie viele Unternehmer
engagieren sich (in ihrer Freizeit) für unterschiedlichste
Projekte und Initiativen? Liegen Vorstandsposten in wirtschaftlich
oder beruflich orientierten Verbänden noch auf der
Hand, geht die Mitgliedschaft in Service-Clubs mit der Wahrnehmung
gesellschaftlicher Aufgaben schon weiter. Ins Licht der
Öffentlichkeit gerückt werden müsste auch, wie viele Unternehmer
ihre Freizeit und notabene finanzielle Mittel für Stiftungen
einsetzen, die der Gesellschaft im In- und Ausland dienen.
Kommunikation mit der Öffentlichkeit ist Pflicht
Die Mehrzahl der Unternehmer kommt der von den direkten Bezugsgruppen
an sie gestellten Anforderungen unbestritten
nach. Viele nutzen jedoch nicht die Chancen, die sich mit ihrem
unternehmerischen Engagement – und notabene auch der wirtschaftlichen
Kraft und den damit verbundenen medialen Wirkungsmöglichkeiten
– zusätzlich bieten. Das Unternehmertum
Manuela Stier, Dipl. Public-Relations-Beraterin, ist Inhaberin und
Geschäftsleiterin der von ihr gegründeten Corporate-Identity-Agentur
Stier Communications AG in Weiningen.
Stier Communications AG
• Gründung am 1.1.1995
• Corporate Identity für nationale und internationale KMU
• 5 Mitarbeitende
www.stier.ch
«Wirtschaftsmagazin»/Initiative Lebenskonzept Unternehmertum
Seit 2006 ist Manuela Stier auch tätig als Verlegerin und Chefredaktorin
des «Wirtschaftsmagazins» und seit 2009 Mitinitiantin
der Initiative Lebenskonzept Unternehmertum.
www.wirtschaftsmagazin.ch
www.unternehmertumaktiv.com
Manuela Stier Inhaberin Stier Communications AG, Verlegerin «Wirtschaftsmagazin», Weiningen ZH,
Mitinitiantin der Initiative Lebenskonzept Unternehmertum
«Als Unternehmerin habe ich die Möglichkeit, neue Ideen
auf eigenes Risiko umzusetzen und dadurch nachhaltige Werte zu
erschaffen.»
hat absolut keinen Erklärungsnotstand, ist aber für die breiter
gefasste Zielgruppe definitiv erklärungsbedürftig. Unternehmer
sind damit gefordert, in der Öffentlichkeit aufzutreten und aufzuzeigen,
wofür sie einstehen und was ihnen wichtig ist.
Liebe Unternehmerin, lieber Unternehmer, treten Sie hervor und
erzählen Sie der breiten Öffentlichkeit Ihre Geschichte! Nutzen
Sie die Medien, um komplexe Wirtschaftsthemen anhand Ihres
Unternehmens einfach zu erklären. Zeigen Sie auf, wie und nach
welchen Prinzipien Sie Ihr Unternehmen führen. Machen Sie
nachvollziehbar, dass Gewinnstreben nichts An rüchiges ist,
sondern letztendlich dem Fortbestand des Unternehmens und
damit der Gesellschaft dient. Tun Sie Gutes, aber reden Sie auch
darüber. Für den Auftritt sind weder Medientraining noch Krawatte
gefragt. Ein sympathischer Auftritt und nachvollziehbare
Argumente eines Unternehmers genügen.
Fazit
• Dialog ist nur möglich, wenn sich die Zielgruppen
kennen oder kennen lernen können.
• Unternehmertum bleibt für die Öffentlichkeit
ein abstrakter Begriff, wenn er nicht durch Beispiele
erklärt wird.
• «Tue Gutes und sprich darüber» gilt als abgedroschen,
hat jedoch nach wie vor seine Gültigkeit.

46 | UNTERNEHMER ROLF G. SCHMID
Manager als typische Unternehmer
ALS CEO DES BERGSPORTAUSRÜSTERS MAMMUT ist Rolf G. Schmid nicht der klassische Unternehmer.
Er führt das Unternehmen jedoch wie sein eigenes. Mit einem Langfristhorizont, Herzblut und der Über zeugung,
dass er als Vorge setzter die Unter nehmenswerte vorleben muss.
Manager oder Unternehmer?
Kann ein Manager überhaupt ein Unternehmer sein? Sind alle
angestellten Geschäftsführer oder CEOs nur Manager und somit
kurzfristige Abzocker, die nur ihre Karriere vor Augen haben?
Oder gibt es auch den Manager, der kein Manager im klassischen
Sinn, sondern vielmehr Unter nehmer ist?
Bin ich ein Manager?
Ich bin angestellt, beziehe einen Lohn und werde am Ende des
Jahres bei Erreichen der gesetzten Ziele zusätzlich mit einem
Bonus für meine Leistung entschädigt. Ich bin nicht am Unternehmen
beteiligt, sitze nicht im Verwaltungsrat der Mammut
Sports Group AG und riskiere mit meinen Entscheidungen auch
nicht mein privates Kapital resp. Vermögen. Gemäss Arbeitsvertrag
habe ich eine 42-Stunden-Woche sowie Anspruch auf
fünf Wochen bezahlte Ferien pro Jahr. Ja, nach geläufiger Definition
bin ich ein klarer, klassischer Angestellter, dem die Aufgabe
zugewiesen wurde, Manager zu sein!
Was habe ich überhaupt in diesem Sonderband Lebenskonzept
Unternehmertum verloren?
Bin ich ein Unternehmer?
Ich hänge mit vollem Herzen an «meinem» Unternehmen, bin
nicht kurzfristig incentiviert und motiviert, fühle mich ein bisschen
als Patron und investiere als Verantwortlicher für «mein»
Unternehmen seit fast 15 Jahren meine ganze Kraft in den langfristigen
Aufbau und Erfolg der Mammut Sports Group AG. Ich
sehe meine Tätigkeit als Lebensaufgabe. Mammut ist ein Teil
von mir, ich bin ein Teil von Mammut und die letzten 15 Jahre
Mammut-Geschichte sind auch die letzten 15 Jahre meiner persönlichen
Geschichte.
Bin ich jetzt ein Manager oder ein Unternehmer?
Alle Manager sind Abzocker und denken kurzfristig
Manager denken nur an ihren persönlichen, kurzfristigen Profit,
da sie ja bereits an den nächsten Schritt ihrer Karriere denken,
an den zukünftigen Job mit mehr Verdienst. Entspricht dieses
Bild der Realität? Darf man, nur weil leider gewisse Manager
dem obigen Klischee entsprechen, alle Manager in diesen Topf
werfen? Wird man dadurch dem Gros der Manager gerecht? Darf
man Unternehmer generell als gute und Manager als schlechte
Chefs und Menschen abstempeln? Sind die einen Abzocker,
während die anderen ihr Vermögen für die Allgemeinheit riskieren?
Ist dies nicht viel zu einfach und ausserdem realitätsfremd?
Leider wird heute allgemein so schwarzweiss argumentiert, und
darum habe ich mich entschieden, meinen Beitrag zum «Lebenskonzept
Unternehmertum» zu leisten.
Neben den Managern und den Unternehmern gibt es noch die
«Angestellten-Unternehmer»
Die heutigen Begriffe und ihre Definitionen von Managern und
Unternehmern genügen meines Erachtens nicht, um eine Vielzahl
erfolgreicher Führungspersönlichkeiten zu bezeichnen. Es
braucht einen neuen Begriff oder eine neue Bezeichnung für
Leute, die leisten und sich verhalten wie Unternehmer, aber
nicht Besitzer «ihrer» Unternehmen sind oder sein können und
sich dadurch klar von der negativ besetzten Bezeichnung
«Manager» absetzen. Diese Leute sind Unternehmer, aber eben
«Angestellte-Unternehmer».
Was zeichnet «Angestellte-Unternehmer» aus?
«Angestellte-Unternehmer» sind langfristig denkende und handelnde
Geschäftsführer im Gegensatz zu klassischen Managern,
die oft kurzfristig optimieren müssen (weil es die Börse oder die
Eigentümer so erwarten) oder wollen (weil der persönliche Profit
im Vordergrund steht). Sie sehen ihre Tätigkeit, ihre Stelle nicht
zeitlich begrenzt, sondern als Lebensaufgabe, als Lebensstelle.
Sie wollen einmal sagen können: «Ich habe mit meinem Team
‹mein› Unternehmen dahin gebracht, wo es heute steht.» Und
sie sind stolz darauf, ein Lebenswerk vollbracht zu haben oder
zu vollbringen.
Angestellte-Unternehmer sind voller Leidenschaft und zeichnen
sich durch eine überproportionale Identifikation mit «ihrem»
Unternehmen aus; sie sind ein Teil des Unternehmens und das
Unternehmen ist ein Teil von ihnen!
Sie sind keine Verwalter, sondern Gestalter und gehen mit den
Ressourcen des Unternehmens so um, wie sie es mit den eigenen
auch tun würden. Sie nehmen eine überdurchschnittlich hohe
Verantwortung wahr im Sinne einer finanziellen Wirtschaftlich-

Rolf G. Schmid CEO Mammut Sports Group Schweiz, Seon
keit, im sozialen Sinne für Mitarbeitende, Partner und die Gesellschaft
sowie im ökologischen Sinn für die Umwelt und die Natur.
Ihre Mitarbeitenden respektive ihr Team und ihre Begleiter suchen
«Angestellte-Unternehmer» nicht nur aufgrund von fachlichen
Qualifikationen aus, sondern auch aufgrund von deren
Einstellung, dass auch sie «ein Leben lang» im Unternehmen
verbleiben und langfristig mitarbeiten wollen, und achten daher
vielmehr auf menschliche Werte und Sozialkompetenz. Eine Unternehmenskultur,
in der arbeiten Spass macht, mit der sich
nicht nur die Chefs, sondern alle Angestellten identifizieren können,
steht im Mittelpunkt ihres Schaffens.
Wo kann ein Manager ein «Angestellter-Unternehmer» sein?
Damit man ein «Angestellter-Unternehmer» sein kann, müssen
auch die Rahmenbedingungen respektive das Umfeld stimmen,
denn wo Aktionäre oder Verwaltungsräte nicht unternehmerisch
denken und handeln, kann auch ein Manager nicht zum «Angestellten-Unternehmer»
werden.
Was heisst das konkret? Die Besitzer und die Vertreter der Besitzer
(Verwaltungsrat) des Unternehmens müssen primär den
langfristigen Erfolg der Firma vor Augen haben und nicht kurzfristigen
Profit suchen, wie dies heute leider bei vielen Aktionären
der Fall ist. Sie müssen wie ein Unternehmer bereit sein, dem
Unternehmen genügend Mittel zur Verfügung zu stellen, um die
künftige Entwicklung zu sichern. Die Besitzer müssen aber dem
«Angestellten-Unternehmer» vor allem auch die Freiheit, die
Verantwortung und insbesondere die Zeit geben, die er braucht,
um unternehmerisch handeln zu können. Im Weiteren muss er
auch die Möglichkeit erhalten, «sein» Unternehmen zu gestalten.
Rolf G. Schmid hat an der Universität St. Gallen Wirtschaft studiert.
1996 trat er als Leiter des Sportbereichs der Arova Mammut AG in die
Conzzeta-Gruppe ein. Im Jahr 2000 übernahm er als CEO die Leitung
der heutigen Mammut Sports Group AG. Vor seiner Karriere bei dem
Sportartikelhersteller war er in leitenden Positionen in der Pharmaindustrie
sowie in der Uhren- und Tourismusbranche tätig.
Mammut Sports Group AG
• Tätigkeitsbereich: Entwicklung, Herstellung und Vertrieb
von Alpin-, Outdoor- und Snow-Sport-Produkten
• Gründung: 1862 als Seilerei;
seit 1982 Tochtergesellschaft der Conzzeta-Gruppe
• Anzahl Mitarbeitende: 370
www.mammutsportsgroup.com
«Ich bin ‹Angestellter-Unternehmer› bei der Mammut Sports Group AG,
weil hier die Rahmenbedingungen stimmen und ich dadurch die
nötige Befriedigung und Freude im Berufsleben finde.»
Er soll nicht in ein enges Korsett gesteckt werden, um das Unternehmen
nur noch zu «verwalten». Neben dieser Übertragung der
Verantwortung müssen die Besitzer aber auch ein Entschädigungssystem
finden, das es für den «Angestellten-Unternehmer»
interessant macht, Unternehmer und nicht Manager zu
sein, ohne den «Eigentümerprofit» zu haben oder zum klassischen
Manager-Abzocker zu werden.
Mit anderen Worten: Wo keine unternehmerisch denkende
Besitzer sind, kann es auch keinen unternehmerisch agierenden
Unternehmensleiter geben.
Fazit
Neben den reinen Managern und Unternehmern
gibt es noch die «Angestellten-Unternehmer», die sich
ähnlich verhalten wie Unternehmer. Das heisst, sie
sind langfristig orientiert, sehen ihre Stelle als Lebensaufgabe
und haben eine überdurchschnittlich hohe
Identifikation mit «ihrem» Unternehmen. Gleichzeitig
ist ihnen der Unternehmenserfolg wichtiger als ihr
persönlicher Profit.
Damit das möglich ist, braucht es Besitzer, die einerseits
die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen
und dem «Angestellten-Unternehmer» zur Verfügung
stellen und anderseits selber als Unternehmer denken
und agieren sowie die Werte vorleben.

48 | UNTERNEHMER
JOHANN N. SCHNEIDER-AMMANN
Vorbild Unternehmer – was macht
den Unternehmer aus?
ES IST ZWEIFELLOS EIN HOHER ANSPRUCH, ALS UNTERNEHMER AUCH VORBILD ZU SEIN. Weil
erfolgreiches Unternehmertum aber stets Menschenführung und Teamarbeit gleichzeitig bedeutet, liegt es auf
der Hand: Ein Unternehmer muss zwingend ein Vorbild sein. Denn wir wissen es längst: Mitarbeitende erbringen
Höchstleistungen auch für ihren Vorgesetzten.
Die nachfolgenden persönlichen Gedanken zum Thema haben
keinen Anspruch auf systematische Durchdringung und
the matische Vollständigkeit. Was den Unternehmer wirklich
ausmacht, entzieht sich einer abschliessenden rationalen
Umschreibung. Wir bewegen uns in einer Grenzzone, wo neben
belegbaren Fakten auch viele emotionale Momente und
per sönliche Ausprägungen eine wichtige Rolle spielen.
1. Unternehmer sein heisst, für eine Überzeugung
zu handeln und zu kämpfen
Echte Unternehmer sind Überzeugungstäter. Sie handeln nicht
nur mit rationalem Kalkül, sondern lassen dieses mitunter hinter
sich, wenn sie ihre unternehmerische Aufgabe verfolgen. Sie
wollen etwas bewegen, bisherige Grenzen überschreiten, sich
vom Althergebrachten lösen und Neues schaffen. Sie wollen
sich mit anderen Unternehmern im Wettbewerb messen und herausfinden,
wer der Bessere ist. Während der Controller darauf
beharrt, dass zwei und zwei immer vier gibt, will ich als Unternehmer
möglich machen, dass zwei und zwei viereinhalb gibt.
Ich glaube an diese Möglichkeit, weil ich von meiner un -
ternehmerischen Aufgabe überzeugt oder eben fasziniert bin,
weil ich nicht nur einen «Job» mache, sondern eine Mission verfolge.
Für eine Überzeugung handeln heisst auch mit langfristigen Zielen
handeln. Es geht mir darum, ein Unternehmen als Ganzes zu
entwickeln und nicht nur mit einzelnen Massnahmen oder Projekten
kurzfristig den Profit zu maximieren. Ich sehe meine Belohnung
nicht in schönen Quartalsabschlüssen, sondern im
nachhaltigen Mehrwert, den ich für die Aktionäre, die Mitarbeitenden
und die Kunden schaffe. Darin unterscheidet sich der
echte Unternehmer denn auch vom blossen Manager, der einen
«Job» macht und keine Mission verfolgt, der heute eine
Werkzeugmaschinenfabrik führt und morgen Suppenwürfel vermarktet.
2. Unternehmer sein setzt Risikobereitschaft voraus
Wenn ich den unternehmerischen Sprung über das Gewohnte
und Gewöhnliche mache und echte Innovationen realisieren
will, dann muss ich auch Risiken eingehen. Nur wer sich kompetent
und gelassen im Spannungsfeld von Chancen und Risiken
bewegt, an die Chancen glaubt und vor den Risiken keine Angst
hat, kann den Schritt vom Verwalten zum Gestalten vollziehen
und unternehmerisch tätig sein.
Weil Chancen und Risiken immer nahe beieinander liegen und
die einen mit den anderen erkauft werden müssen, nehme ich
dann aber auch ohne schlechtes Gewissen den Gewinn für mein
Unternehmen in Anspruch. Nur wer genügend Gewinne erwirtschaftet,
ist auch in der Lage, Risiken einzugehen.
Die Risikobereitschaft wird dann auf die härteste Probe gestellt,
wenn der Unternehmer zugleich Eigentümer ist und mit seinen
Entscheiden auch sein Vermögen aufs Spiel setzt. Diese ursprünglichste
und reinste Form des Unternehmertums ist im
KMU-Bereich noch weit verbreitet und das einzige Rezept für die
Zukunft.
3. Ein Unternehmer hat immer mit Menschen zu tun
Eine der faszinierendsten Aufgaben des Unternehmers ist
zweifellos die Führung von Menschen, die er zur Wertschöpfung
und zur Verfolgung seiner unternehmerischen Ziele einsetzt.
Gerade heute, wo Technologien und Produktionsanlagen fast
überall und für jedermann zugänglich sind, liegen die unternehmerischen
Erfolgsfaktoren vorab im personellen Bereich. Die
richtige Auswahl, Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden
sowie ihre Integration in einer produktiven Unternehmenskultur
gehören zu den wichtigsten und zugleich schönsten Unternehmeraufgaben.
Die massgebenden persönlichen Werte
und Verhaltensweisen muss ich als Unternehmer selbst bestimmen
und mit meinem Vorbild darstellen.

Johann N. Schneider-Ammann Inhaber Ammann Group, Langenthal
Auch im Aussenverhältnis der Unternehmeraktivität ist die
menschliche Komponente von entscheidender Bedeutung.
Adressaten meiner unternehmerischen Leistungen sind immer
Menschen. Ich will für meine Kunden Mehrwert schaffen. Die
Kunden sind es, die in letzter Instanz über meinen Erfolg entscheiden.
Ich setze mich als Unternehmer ihrem ganz persönlichen
Urteil aus und muss akzeptieren, wenn sie mein objektiv
bestechendes Angebot trotz aller Marketingmassnahmen nicht
akzeptieren. Kunden springen vor allem dann ab, wenn sie die
Aufmerksamkeit des Lieferanten zu verlieren scheinen.
4. Ein Unternehmer trägt Verantwortung
Weil mein unternehmerisches Handeln immer auch Menschen
betrifft, stehe ich in einer besonderen Verantwortung. Ich muss
auf Fragen zu meinem Verhalten und meinen Entscheiden sowie
zu deren Konsequenzen Antworten geben, die den gängigen
ethischen Standards entsprechen und vor allem auch längerfristig
konsistent sind.
Mit anderen Worten: glaubwürdige Antworten. Dabei wächst mit
dem Wirkungskreis meiner unternehmerischen Handlungen
auch die Reichweite meiner Verantwortung. Wenn ich diese gut
wahrnehme, erhalte ich gleichsam als Gegenleistung Vertrauen.
Vertrauen der Kunden, der Mitarbeitenden, der Aktionäre und
der Öffentlichkeit. Ohne genügendes Vertrauenskapital kann
eine Unternehmung keinen nachhaltigen Erfolg erzielen. Es ist
zwar nicht als Aktivum bilanzierbar; aber wenn wir es ver spielen,
dann schlägt sich das umso deutlicher in unserer Bilanz nieder.
5. Unternehmertum und Marktwirtschaft sind zwingend
miteinander verbunden
Echtes Unternehmertum kann sich nur in einer wettbewerbsorientierten
Marktwirtschaft entfalten. In einer zentral gelenkten
Planwirtschaft ist für die Initiative und für den Vorwärtsdrang des
Unternehmers kein Platz. Ohne Markt fehlt dem Unternehmer die
Johann Niklaus Schneider-Ammann führt die Ammann Unternehmungen
mit Sitz in Langenthal BE seit 1989 als Präsident und
Delegierter. Er liess sich an der ETH Zürich zum Elektroingenieur
ausbilden und erwarb an INSEAD in Fontainebleau seinen MBA.
Schneider-Ammann präsidiert den Verband der Schweizer Maschinen-,
Elektro- und Metall-Industrie (Swissmem) und vertritt die FDP seit 1999
im Nationalrat. Die ETH Zürich ernannte ihn 2009 zu ihrem Ehrenrat.
Johann Niklaus Schneider-Ammann ist Vater zweier erwachsener
Kinder.
Ammann ist führender Bauausrüster für Maschinen, Systeme und
Dienstleistungen mit Kernkompetenz im Asphalt und für den weltweiten
Strassenbau. Die 3000 Mitarbeitenden sind in den drei Geschäftsbereichen
Basis, Systeme und Maschinen organisiert.
An acht eigenen Produktionsstandorten stellt Ammann Asphalt- und
Betonmischanlagen mit den dazugehörenden Steuerungen, Verdichtungsmaschinen,
Asphalt-Einbaumaschinen und Kompaktbaggern her.
Weltweit sind über 100 Handelsniederlassungen und Vertriebspartner
direkt für Kunden im Einsatz.
www.ammann-group.ch
Plattform, um sich mit Wettbewerbern zu messen. Umso wichtiger
ist die Feststellung, dass die wettbewerbs orientierte Marktwirtschaft,
welche uns im Westen einen historisch einmaligen
Wohlstand brachte, ohne die Unternehmer nicht funktionieren
kann. Es sind die Unternehmer, welche die ständige Abstimmung
von Angebot und Nachfrage vornehmen, die neue Produkte
und Dienstleistungen auf die Märkte bringen oder anderen
Unternehmern ihre Preisvorteile streitig machen. Ob sie mit ihren
Aktionen Erfolg haben, entscheidet sich auf dem Markt. Der
Unternehmer ist Diener des Markts, dessen Gehorsam belohnt
und dessen Ungehorsam bestraft wird.
6. Die Unternehmer müssen sich für das Unternehmertum
engagieren
Nicht alle, die sich Unternehmer nennen, verstehen sich als
«Diener des Markts». Wir mussten in den vergangenen Jahren
vielmehr erleben, wie sich einzelne Manager zu arroganten
«Herren» aufschwangen und glaubten, sie könnten sich den
Prinzipien von Leistung und Verantwortung entziehen. Sie
fügten dem Unternehmertum enormen Schaden zu und sind von
den echten Unternehmern in die Schranken zu weisen. Die
echten Unternehmer müssen aber auch gegen jene «Kollegen»
antreten, die zur Sicherung ihrer Pfründe mit Wettbewerbsbeschränkungen
die Marktgesetze aushebeln und so dem
Unternehmertum die Plattform nehmen.
Noch gefährlicher als die internen Anfechtungen des Unternehmertums
durch Managerexzesse und Wettbewerbsbeschränkungen
sind seine externen Bedrohungen durch staatliche
Interventionen und Regulierungen sowie durch eine übermässige
Steuerlast. Wenn nämlich der unternehmerische
Freiraum immer mehr eingeschränkt wird und der Fiskus die
Gewinne, also unsere Risikoprämie immer mehr schmälert, dann
geraten grundlegende Elemente des unternehmerischen Anreizsystems
ins Wanken.

54 | UNTERNEHMER
CHRISTIANE LEISTER
Wie entsteht die
unternehmerische Grundhaltung?
DEN UNTERNEHMER PRÄGT EINE BESONDERE HALTUNG: Überzeugung, Bekenntnis und Handeln entsprechend
den Werten, welche er langfristig mit seinem Schaffen bewirken möchte. Diese unternehmerische
Grundhaltung ist nicht per se vorhanden, sie entspringt diversen Wurzeln und unterliegt einer ständigen
Weiterentwicklung.
Zentrale Grundwerte – das Fundament
Unternehmertum ist ein Lebenskonzept, damit langfristig angelegt
und auf Kontinuität bedacht. Dies bedingt eine Grundhaltung,
auch Unternehmertugenden genannt, welche auf einem
zentralen Wertesystem aufbaut. Ziel ist, die unternehmerische
und finanzielle Unabhängigkeit zu bewahren.
Demzufolge denken Unternehmer in Generationen und unterliegen
im Gegensatz zu Managern von börsenkotierten Gesellschaften
nicht dem kurzfristigen Druck des Quartalsendes. Kurzfristig
ausgelegtes Handeln und riskante Finanzakrobatik
gehören ebenfalls nicht in das Verantwortungsbewusstsein eines
Unternehmers.
Unternehmerische Selbständigkeit verbunden mit Eigenverantwortung
und Weitsicht ist ein zentrales Element: die Freiheit
haben, Entscheidungen zu treffen, nach eigenen Vorstellungen
zu gestalten und langfristig ein Lebenswerk zu schaffen. Die
Übereinstimmung persönlicher Ziele mit den Unternehmenszielen
führt zu einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen
und entsprechenden Prioritäten in der Lebensführung. Bei
Leister gilt der Leitsatz: «Betriebsinteresse steht vor
Eigen interesse.» Damit wird der Unternehmer zum Vorbild, muss
seine Bekenntnisse glaubwürdig und transparent vor leben, zu
vollem Einsatz für sein Unternehmen bereit sein.
Unternehmertum ist soziale Interaktion und passiert nicht isoliert.
Dies bedingt Haltungen, Werte und Handeln in Übereinstimmung
mit anerkannten gesellschaftlichen Werten – eine
Voraussetzung für langfristigen unternehmerischen Erfolg.
Dabei spielen Wertschätzung, Achtung und Respekt im Umgang
miteinander eine grosse Rolle. Der gesellschaftliche Status des
Unternehmers verpflichtet zu Gemeinsinn und sozialer Verantwortung.
Die Leistung eines Unternehmens für die Gesellschaft
drückt sich nicht nur in werbe- und prestigeträchtigem Sponsoring
aus. Die Verwurzelung am Ort des Unternehmens und die
Verbundenheit mit der lokalen Gemeinschaft führen dazu, dass
der Unternehmer auch in der Öffentlichkeit «auf dem Prüfstand»
steht.
Wie entstehen die unternehmerischen Grundwerte, wie werden
diese vermittelt und weiterentwickelt? Ein zentrales Wertesystem
bildet das Fundament. Es entsteht aus Unternehmenstraditionen,
bewusster Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen
Werten und ständigem Hinterfragen von Verantwortung und Unternehmerrolle.
Unternehmertum liegt auch im Blut
Persönlichkeit und Charaktereigenschaften sind weitere Bausteine
der unternehmerischen Grundhaltung. Woher gewisse
Eigenschaften, Haltungen und Handlungsweisen kommen und
wie weit diese durch Erziehung und gesellschaftliches Umfeld
beeinflusst werden, lässt sich im Einzelnen nicht abgrenzen.
Das erfolgreiche «Prägen» eines Unternehmens bedingt Leistungsmotivation
und Gestaltungswille. Fähigkeiten wie Handeln
aus eigenem Antrieb, Erkennen von Chancen, eigene Potenziale
entwickeln, Grenzen verschieben und sich neu ausrichten
orientieren sich an der Persönlichkeit. Wie ist es sonst erklärbar,
dass es immer wieder erfolgreiche Unternehmer gibt, welche
nicht aus einem unternehmerischen Umfeld kommen?
Ein Unternehmer ist auf sich gestellt und braucht ein starkes
Rückgrat, um die Herausforderungen zu meistern. Er ist nicht
kündbar oder abwählbar. Es gibt für ihn keine goldenen Fallschirme,
Care-Teams oder gesellschaftlichen Auffangnetze. Er
muss vielmehr Risikobereitschaft zeigen, gepaart mit Realitätssinn,
Entscheidungsfreudigkeit und Mut zum Handeln. Eine gewisse
Beharrlichkeit und Durchhaltewille müssen vorhanden
sein, damit bei Hindernissen die langfristigen Ziele und die strategische
Ausrichtung nicht aufgegeben werden.
© Peter Ruggle

Christiane Leister Inhaberin und CEO Leister Process Technologies, Kägiswil
Footprints der Erziehung
Persönlichkeit und Charakter sind nicht nur Veranlagung. Sie
werden auch durch Erziehung und Ausbildung geformt. Zahlreiche
Footprints unserer Erziehung tragen nicht nur zur Lebenstüchtigkeit
bei, sie werden auch in unternehmerischen Werten
und Verhaltensweisen verankert. Fundamentale Grundhaltungen
werden uns bereits im Elternhaus vermittelt. So förderten
meine Eltern Ehrlichkeit, Durchhaltevermögen und Verantwortung.
Selbstführung und Selbstkontrolle gehören in jedes
Ausbildungsprogramm. Fähigkeiten wie Ausdauer, Disziplin und
emotionale Stärke beim Verarbeiten von Erfolgen und Rückschlägen
sind erlernbar. Vorgelebt wurden in meinem Elternhaus
auch Offenheit, Anstand und Respekt gegenüber anderen
Menschen und Kulturen: wichtige Grundhaltungen in einem international
tätigen Unternehmen.
Vorbilder als Wegweiser
Die unternehmerische Grundhaltung wird auch über die Vorbildfunktion
weitergegeben. Dabei können Vorbilder ausserhalb der
Wirtschaft eine Rolle spielen: die Regeln des Benediktinerordens,
welcher mit einem Werte- und Kontrollsystem eine
Corporate Governance entwickelte, oder die traditionellen Werte
des Schwingsports. Das Schwingermotto «Einigkeit macht
stark» ist auch einer unserer Führungsgrundsätze mit dem Ziel,
den Gemeinsinn zu fördern.
Bei Nachfolgeregelungen sind traditionelle Werte, Bekenntnisse
und Verhaltensweisen des Unternehmers wegweisend. Es wird
eine Unternehmenskultur geprägt, welche wie eine DNA die
Bausteine für Werte und Handlungsgrundsätze des Unternehmens
liefert. Eine systematische Implementierung und Weiterentwicklung
erfolgt in Leitbildern und festgeschriebenen Wertesystemen.
So wurden auf das Management übertragbare
Unternehmertugenden wie Eigenverantwortung, Leistungs- und
Durchhaltewille, Selbstmotivation, Vorbildfunktion und Handeln
aus eigenem Antrieb in die Leister-Führungsgrundsätze
übernommen. Leitsätze unseres Firmengründers wie «Wir lösen
den Konflikt freundeidgenössisch» oder «Nicht ändern, sondern
verbessern» werden heute noch gelebt.
Christiane Leister
Studium: Wirtschaftswissenschaften, Diplom-Volkswirtin
Leister Process Technologies
Gegründet 1949 in Solingen DE
seit 1963 in Kägiswil OW
Tätigkeitsbereiche: Kunststoffschweissgeräte,
Process-Heat-Komponenten, Lasersysteme, Gassensoren, Mikrooptiken
Märkte: Vertriebsnetz in 90 Ländern, 98% Export
Mitarbeitende weltweit:
Leister 500, Sales- & Service-Centers 450
www.leister.com
Zeitgeist und Gesellschaftswerte
Wertesysteme und Handlungen von Unternehmern orientieren
sich an allgemeingültigen gesellschaftlichen Werten. Diese können
je nach Religion, kulturellem und politischem System unterschiedlich
sein und sich im Laufe der Zeit ändern. Entsprechend
folgt auch die unternehmerische Grundhaltung dem Wandel der
zentralen moralischen Auffassungen.
Beispielsweise wird in den USA der erwirtschaftete Unternehmensprofit
höher bewertet als in Europa, wo Mehrwert und
Arbeitsplätzen eine grössere Bedeutung beigemessen wird.
Wurde in der Vergangenheit der Shareholder Value, ein rein
monetär ausgerichteter Wert, hoch gepriesen, so reden wir heute
aufgrund der Erfahrungen in der jüngsten Vergangenheit über
wertbasierte Ansätze des unternehmerischen Handelns. Die
letzte Finanzkrise ist auch eine Krise der Werte und der Ethik.
Neu werden wieder Ehrlichkeit, Integrität und Transparenz als
wichtigste Werte genannt. Die Bezeichnung «der ehrbare Kaufmann»
zu Zeiten der Hanse weist auf den geschichtlichen Stellenwert
von wertorientiertem Handeln hin.
Treibende Kräfte der unternehmerischen Grundhaltung
Unternehmer zu sein, ist letztendlich eine persönliche Herausforderung,
ein Lebenskonzept. Die Firma Leister ist immer «das
Kind» des Unternehmensgründers gewesen, dem dieser entsprechenden
Stellenwert einräumte.
Der Unternehmer hat eine Vision, die ihn begeistert. Diese umzusetzen,
etwas zu bewegen und bleibende Werte zu schaffen,
sind die treibenden Kräfte. Arbeit an sich gilt als Wert, Sinn und
Lebenserfüllung. Motor ist der Wille, die eigenen Fähigkeiten
unter Beweis zu stellen und vorhandene Potenziale weiterzuentwickeln.
Unabhängigkeit und Entscheidungsfreiheit sowie
die gesellschaftliche Verantwortung verpflichten dazu, die
unter nehmerische Grundhaltung als Unternehmertugend zu
leben, weiterzuentwickeln und weiterzugeben.

56 | UNTERNEHMER
MAXIMILIAN BÜSSER
Firmengründung – die eigene
Vision verwirklichen
EINE FIRMENGRÜNDUNG KANN NUR DANN ERFOLGREICH SEIN, wenn der Entrepreneur eine klare
persönliche Vision hat, die nicht mit finanziellen Zielen verwechselt werden darf, und wenn dabei folgende
Faktoren beachtet werden: die Branchenkenntnis, ein zuverlässiges Netzwerk, die innere Antriebskraft sowie
ein verantwortungsvoller Umgang mit Risiken.
Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Realisierung
der eigenen Vision durch die Gründung eines eigenen Unternehmens
beginnt mit der entscheidenden Frage, die man sich selbst
ehrlich beantworten muss: Warum entscheide ich mich für den
Weg der Selbständigkeit? Lautet die Antwort auf diese Frage
«Weil ich in meinem Job unglücklich bin» oder «Weil ich hoffe,
auf diese Weise mehr Geld verdienen zu können», so sind dies
definitiv die falschen Motive für eine Firmengründung. Denn bevor
man überhaupt zu mehr finanziellen Mitteln oder «Freizeit»
kommt, bestimmt die Unternehmensgründung das ganze Leben
und den Alltag im höchsten Masse. Insbesondere, wenn man
dabei einen kurzen Atem hat oder auf einen schnellen Profit
hofft, wird man eher unglücklich als glücklich. Man muss sich
dessen bewusst sein, dass man sich dem Weg der Unternehmensgründung
voll und ganz verschreiben muss, da es «ein
bisschen» Entrepreneur nicht gibt. Denn nur, wenn man diesen
Weg wirklich will und sich in letzter Konsequenz für ihn entscheidet,
kann er von Erfolg gekrönt sein. Es ist dabei entscheidend,
dass man bereit ist, das eigene Leben dahingehend umzugestalten,
dass die Firmengründung zum weiteren Lebenskonzept
wird.
Neben einer klaren Vision und innovativen Ideen hängt der
Erfolg der Firmengründung von den folgenden drei meines Erachtens
wichtigsten Faktoren ab:
• innere Antriebskraft bzw. Selbstmotivation
• fundierte Branchenkenntnis
• etabliertes Netzwerk aus zuverlässigen und vertrauenswürdigen
Kooperationspartnern.
Immer, wenn ich nach dem wichtigsten Ratschlag für die Gründung
eines eigenen Unternehmens gefragt werde, rate ich zur
Realisierung der eigenen Vision in der Branche oder dem industriellen
Zweig, in dem man bereits über eine umfangreiche Erfahrung
und fundierte Kenntnisse verfügt. Auf diese Weise bleiben
einem viele Enttäuschungen und Fehler erspart. Im Idealfall
hat man in dieser Branche bereits ein Netzwerk etabliert, auf das
man vertrauen und zurückgreifen kann. Denn es gibt keinen bes-
seren Erfolgsgaranten als zuverlässige Kooperationspartner,
die man bereits kennt und auf die man sich verlassen kann.
Darüber hinaus zeichnet sich ein erfolgreicher Unternehmer dadurch
aus, dass er – wie oben bereits angemerkt – nicht durch
finanzielle Motive, sondern durch innere Kräfte angetrieben ist.
Ein Unternehmer benötigt eine derart starke Eigenmotivation,
dass es nichts bzw. niemanden von «aussen» erfordert, um ihn
anzutreiben. Diese Fähigkeit ist überlebenswichtig, denn nicht
immer erhalten Unternehmer Bestätigung von aussen oder
werden durch Erfolgssträhnen motiviert. Der innere Antrieb und
die Eigenmotivation sind somit wichtige Mechanismen, um
Durststrecken meistern zu können.
Darüber hinaus ist der innere Motivationsmotor bzw. die innere
Antriebskraft deshalb wichtig, weil Unternehmer im Allgemeinen
und Gründer von Jungunternehmen im Besonderen oft auf
sich allein gestellt sind. Im Gegensatz zum Angestelltenverhältnis
hat man als Entrepreneur niemanden, der einem sagt, wie
oder wo es langgeht. Einerseits sind damit eine grosse kreative
Freiheit und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung verbunden.
Andererseits besteht die Gefahr, sich allein gelassen zu
fühlen.
Darüber hinaus muss ein Unternehmer dafür sorgen, dass er
beim Verfolgen seiner persönlichen Ziele seine emotionalen und
rationalen Fähigkeiten permanent in Balance zueinander hält.
Dabei meine ich mit den persönlichen Zielen nicht die monetären
Ziele, sondern seine Vision, die er mit der Gründung des
Unternehmens verwirklichen will. Ein Unternehmen ist gleichzeitig
immer auch ein Wagnis. Auf dem Weg der Verwirklichung
seiner Ziele nimmt der Unternehmer stets verschiedene Risiken
in Kauf. Die Balance zwischen emotionalen und rationalen Fähigkeiten
und die Reflexion des Zustandes dieser Balance sind
eine Art Versicherung gegen das Eingehen unüberlegter oder
überzogener Risiken. Zum Selbst schutz und zur Sicherung der
Überlebensfähigkeit seines Unternehmens, benötigt der Unternehmer
nach jedem Erfolgserlebnis diese Selbstreflexion und
die Wiederherstellung der Balance, bevor er weitere Wagnisse
in Betracht zieht. Denn oft ist man gerade während einer sehr

Maximilian Büsser Inhaber und Chief Creative Officer der MB&F SA, Genf
erfolgreichen Phase eher anfällig, höhere Risiken einzugehen,
als während einer weniger erfolgreichen Periode. Um dem vorzubeugen,
muss man immer wieder die Erreichung der eigenen
Ziele reflektieren und die Balance zwischen den eigenen emotionalen
und rationalen Fähigkeiten überprüfen sowie gegebenenfalls
wiederherstellen.
Ein unternehmerisches Risiko ist dabei per se kein negatives
Phänomen, sondern ein immanenter Bestandteil des Unternehmertums.
Dennoch müssen die Risiken gut überlegt sein,
denn eines muss einem Entrepreneur bewusst sein: Der Ausgang
der Ereignisse betrifft nicht nur ihn allein, sondern auch
seine Mitarbeitenden. Aus diesem Grund ist ein verantwortungsvoller
Umgang mit Risiken in Form eines Balanceaktes
zwischen emotionalen und rationalen Fähigkeiten und Beweggründen
unabdingbar.
Dabei ist meiner Ansicht nach gerade die gesellschaftliche Anerkennung
der Bereitschaft zur Risikoübernahme, die ein
Unternehmer mitbringen muss, ein Indikator dafür, ob eine Gesellschaft
unternehmerfreundlich oder -feindlich ist. Mit anderen
Worten: Die Risikobereitschaft und der Mut müssen in der
Gesellschaft Anerkennung finden. Diese Einstellung ist in den
USA allgegenwärtig und geht oft über die Anerkennung hinaus:
Unternehmer, die Wagnisse auf sich nehmen, sind in den USA
positive Vorbilder, die einen oft dazu inspirieren, eines Tages
eine eigene Firma zu gründen. Dies spürt man oft bereits beim
Einsteigen ins Taxi, wenn ein angestellter Taxifahrer von seinen
Plänen berichtet, eines Tages ein eigenes Taxiunternehmen zu
gründen. In Europa im Allgemeinen und in der Schweiz im
Besonderen ist man dagegen sehr risikoavers und eher stolz
darauf, dass man keine Risikobereitschaft verspürt. Darüber
hinaus herrscht in den USA eine deutlich höhere Fehlerakzeptanz.
Nach dem Motto «Wo gehobelt wird, fallen Späne» werden
einem im Falle eines missglückten Unternehmens die Fehler
MB&F SA (Maximilian Büsser and Friends) ist ein Uhrenhersteller
in Form eines Konzeptlabors, in dem sich ein jedes Jahr wechselnder
Kollektiv von unabhängigen, hochkarätigen Uhrenexperten zur kooperativen
Arbeit zusammenfindet, um radikal innovative «Horological
Machines» zu designen und zu konstruieren. Die Herstellung aller
Uhrenkomponenten erfolgt zu 100% in der Schweiz von etwa 30 unabhängigen
Künstlern und Ingenieuren. Das einzigartige Kooperationskonzept
von MB&F SA wird als Fallstudie im Rahmen der Dissertation
«Komplexität in Kooperationen», die an der Universität St. Gallen von
Julia Kotsch verfasst wird, ausführlich dargestellt.
www.mbandf.com
«Ich bin Unternehmer, weil ich einen unbändigen Wunsch verspürte,
ein Unternehmen zu gründen, in dem ich meine Kreativität vollkommen
frei entfalten kann und welches meinem Leben einen tieferen
Sinn gibt. Ich wollte etwas erschaffen, worauf ich eines Tages stolz
sein kann.»
leichter verziehen, und man erhält eine zweite Chance. Gleichzeitig
muss man jedoch die amerikanische, unternehmerfreundliche
Einstellung zum Teil dahingehend relativieren, dass sie oft
darauf beruht, dass die Menschen nur aus finanziellen Motiven
eigene Unternehmen gründen wollen. Ob dies allein zum Erfolg
führt und ob wir in Europa dies gleichermassen gutheissen,
muss in Frage gestellt werden.
Dennoch erleichtert diese Einstellung insbesondere den ersten
Schritt in die Selbständigkeit enorm. Denn in einer fehlertoleranten
Gesellschaft ist man eher bereit, eine Unternehmensgründung
zu wagen. Es wäre wünschenswert, wenn auch unsere
Gesellschaft die weniger erfolgreichen Gründungen nicht verurteilen
würde, sondern stattdessen den Mut zur Risikoübernahme
anerkennen und Entrepreneure dazu ermutigen würde,
mit einem grösseren Erfahrungsschatz einen zweiten Versuch zu
starten.
Fazit
• Klare persönliche Vision, unermüdliche innere
Antriebskraft, Branchen-Know-how und Netzwerk aus
zuverlässigen Kooperationspartnern sind Garanten
für eine gelungene Firmengründung.
• Anerkennung der Risikobereitschaft und -übernahme
sowie höhere Fehlerakzeptanz bzw. -toleranz sind
zentrale Indikatoren einer unternehmer- freundlichen
Gesellschaft.

60 | UNTERNEHMER
BERNHARD WOLF
Unternehmen als
Familienangelegenheit
ZUM DAUERHAFTEN ERHALT EINES FAMILIENUNTERNEHMENS MUSS NICHT NUR UNTERNEH-
MERISCHE LEISTUNG ERBRACHT WERDEN. Es muss auch ein ausreichender Zusammenhalt innerhalb
der Eigentümerfamilie sichergestellt und dafür Sorge getragen werden, dass diese ein eindeutiges Bekenntnis
zum Familienunternehmen und zu der damit verbundenen unternehmerischen Verantwortung abgibt.
Selbständigkeit und Unternehmertum haben Tradition in der
Familie Wolf. Zur Zeit der politischen Wirren und Instabilitäten
der Zwanzigerjahre des vergangenen Jahrhunderts erkennt Karl
Wolf, gelernter Stellmacher und Karosseriebauer, den Wandel in
der damals noch jungen Automobilindustrie weg von der Holz-
hin zur Blechkarosserie. Er zieht sich aus dem Karosseriebau
zurück und gründet ein Unternehmen zur Holzverarbeitung. Die
vier Kinder der Familie werden nach christlichen Werten erzogen:
bereit zu sein, für andere Verantwortung zu übernehmen
und stets dem Ganzen zu dienen. Kein Wunder also, dass alle
mit anpacken, als Franz Josef Wolf 1956 sein eigenes Unternehmen
gründet: Wenn es darauf ankommt, müssen Kräfte und Talente
gebündelt werden. Gemeinsamkeit macht stark, das haben
sie ihre Eltern gelehrt. Innerhalb der Familie, aber auch ausserhalb.
Und so erweitert sich die Betriebsfamilie in 50 Jahren auf
nahezu 5000 Mitarbeitende und zahlreiche Partner auf der
ganzen Welt.
Mittlerweile ist die zweite Generation in die Führung des Unternehmens
eingestiegen. Auch sie gewohnt, von klein auf Verantwortung
im Unternehmen zu tragen, steht sie für die Fort führung
einer gewachsenen und gelebten Unternehmenskultur. Ihre Aufgabe
ist es, aus der Familientradition eine tragfähige Zukunftsvision
zu entwickeln.
Good Governance
Die Geschwister im Familienunternehmen sprechen von gemeinsamem
Denken, Empfinden, Diskutieren und Entscheiden. Dieses
Miteinander mag darin begründet liegen, dass sie als Geschwister
die Kindheit miteinander verbracht haben. Sie haben
erfahren, was es bedeutet, wenn sich das Familienleben von
frühmorgens bis spätabends um die Firma dreht. Sie haben
gemeinsam manche Privilegien genossen, die guten Seiten,
aber auch die vielfältigen Entbehrungen miteinander erlebt. In
einer Unternehmerfamilie gross zu werden, ist kein Zuckerschlecken.
Mit der Unternehmermentalität aufzuwachsen, dass nichts
gut genug ist, man immer noch mehr erreichen kann. Im Alter
von 14 Jahren ist die erste Acht-Stunden-Arbeitsschicht in der
Produktion fällig. Die Ferien sind Arbeitsaufenthalte in den verschiedenen
Werken in verschiedenen Ländern, während die
Schulfreunde in den Urlaub fahren. Schichtbeginn ist um fünf
Uhr früh. Früh wird gelernt, wie man die Produkte des Unternehmens
herstellt. Früh will erfahren werden, wie man sich in verschiedenen
Märkten bewegt und mit verschiedenen Mentalitäten
umgeht.
Vom Vater gefordert und angetrieben werden, das ist die eine
Erfahrung. Erlebtes Vertrauen, das sich aus der gemeinsam verbrachten
Kindheit nährt, die andere. Gedanken, die man sonst
niemandem anvertraut, kann man gemeinsam sortieren. Sosehr
die Geschwister zusammenarbeiten, müssen sie doch ihre Territorien
klar abgrenzen. Je unterschiedlicher die Charaktere, Interessen,
Stärken und Aufgaben im Unternehmen, desto vorteilhafter.
Natürlich gibt es zwischen Geschwistern auch Streit und
unterschiedliche Standpunkte zu verschiedenen Themen. Hinter
verschlossenen Türen «fetzt» man sich auch einmal. Aber dann
wird man sich einig und spricht mit einer Stimme. Zum Wohle
des Unternehmens. Es kommt darauf an, dass man miteinander
auskommt und Entscheidungen gemeinsam treffen kann. Kritik
zu üben, ist notwendig, muss aber nicht verletzen und unter der
Gürtellinie sein.

Bernhard Wolf Geschäftsführer, Woco Franz Josef Wolf GmbH, Bad Soden-Salmünster (D)
Gewachsene Unternehmenskultur
Das Ideal des Patriarchen ist der bedingungslose Einsatz für das
Unternehmen. Gerade bei der Gründung des Unternehmens ist
das essenziell. Patriarchen machen die Unternehmen gross,
erschliessen neue Geschäftsfelder und Auslandsmärkte. Doch
Struktur und Kultur des Unternehmens wachsen nicht immer in
gleicher Weise mit. Gründer, die Jahrzehnte an der Spitze des
Unternehmens stehen, prägen den Geist des Unternehmens mit
vielen ungeschriebenen Regeln und Gesetzen. Die Belegschaft
gerät in Gefahr, sich auf diese Weise zunehmend an der Vergangenheit
zu orientieren.
Bernhard Wolf
Gesellschafter Woco Gruppe, Geschäftsführer Woco Franz Josef Wolf GmbH.
Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen. Projektmanager bei Faurecia SA (F).
Verschiedene geschäftsführende Positionen bei Woco, u.a. in Kanada und den USA.
Geschäftsführer des JV Woco Michelin AVS. Ab 2007 stellvertretender Vorsitzender der
Geschäftsleitung. Seit 2008 eigenes Unternehmen in der Schweiz für Infrastruktur-
Dienstleistungen.
Die Woco Gruppe: CHF 285 Mio. Umsatz, 2600 Mitarbeitende (2009). Kernproduktfelder:
Akustik, Aktuatorik und Polymersysteme in Automobil- und Maschinenbau.
www.wocogroup.com
«Was heisst es, wenn eine Firma vom Vater zusammen mit seinen
vier Kindern geführt wird? Eine ganz normale Familie.»
Nachfolger müssen aber nach vorne schauen. Dazu lieb gewonnene
Strukturen aufbrechen und auch Mitarbeitende mitziehen,
die immer wieder Handlungen damit begründen, der
«Chef», also der Patriarch, habe das so gesagt oder anders
angeordnet. Mitarbeitende müssen heute selbständig denken
und eigenverantwortlich handeln, nicht auf Vorgaben warten.
Offene und regelmässige Kommunikation als wesentlicher Bestandteil
der Unternehmenskultur ist umso wichtiger, je grösser
und internationaler das Unternehmen aufgestellt ist. Wenn sich
über Jahre keiner traut, dem Chef die Meinung zu sagen, hat das
negative Auswirkungen auf die Selbständigkeit der Mitarbeitenden
und damit auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Das ist jedoch die zentrale Aufgabe der nachfolgenden
Generation: das Unternehmen ohne Kompromisse, ohne Wenn
und Aber, auf die Zukunft auszurichten. Selbst wenn dies bedeutet,
dass auch in Familienunternehmen andere Führungsmodelle
Einzug halten. Dass nicht nur allein Familienmitglieder an der
Spitze des Unternehmens stehen. Dass auch «Fremde» als Geschäftsführer
die Kräfte verstärken, die notwendig sind, um
neue Herausforderungen zu meistern. Hier besonders muss der
Grundsatz gelten: «Business first», ein eindeutiges Bekenntnis
zum Unternehmen und zu der damit verbundenen unternehmerischen
Ver antwortung. Bereitschaft, den berechtigten Interessen
des Unternehmens den Vorrang vor den Einzelinteressen
der Gesellschafter einzuräumen. Eine gemeinsame Idee, der
man sich unterordnen kann, grösser als das Ego. Damit eröffnen
sich dann viele Gestaltungsspielräume.

64 | UNTERNEHMER
S.D. PRINZ MAX VON UND ZU LIECHTENSTEIN
«Wir fördern bewusst
unternehmerisches Handeln»
IM INTERVIEW MIT DEN HERAUSGEBERN SCHILDERT S.D. PRINZ MAX VON UND ZU LIECHTEN-
STEIN SEINEN BERUFLICHEN WERDEGANG hin zum Chief Executive Officer der familieneigenen LGT
Group, beschreibt die unternehmerischen Werte, die seine Jugend und seine Karriere prägten, und erzählt,
warum er als Chef der Fürstenbank ruhig schlafen kann.
Durchlaucht, Sie sind der zweitälteste Sohn von S.D. Fürst
Hans-Adam II. und I.D. Fürstin Marie von Liechtenstein.
Was war in Ihrer Kindheit im Schloss besonders prägend,
anders als bei anderen Kindern?
Das Versteckenspielen auf Schloss Vaduz war unübertroffen!
Prägend und anders als bei anderen Kindern war, dass drei
Generationen einer grossen internationalen Familie unter einem
Dach gewohnt haben. Es war ein ständiges Kommen und Gehen
vieler unterhaltender und interessanter Gäste und dadurch ein
sehr stimulierendes und offenes Umfeld.
Die Fürstenfamilie war seit je auch eine Unternehmerfamilie.
Inwiefern sind Ihnen schon in Ihrer Jugend
unternehmerische Werte mit auf den Weg gegeben worden?
Während der Mahlzeiten und wenn Gäste zugegen waren, wurde
häufig über Wirtschaft, Politik und Religion gesprochen und natürlich
auch über unsere Familienunternehmen. Da konnte ich
vieles beobachten und lernen. Sehr früh war mir klar, dass mir
die Welt der Unternehmen Spass machen würde.
Welche Unternehmen hält die fürstliche Familie heute?
Da gibt es einige. Teilweise sind sie seit Jahrhunderten im Besitz
der Familie wie die Hofkellerei, teilweise sind es ganz junge
Unternehmen, etwa im Agrar- und Energiebereich. Das bekannteste
und wichtigste Familienunternehmen ist die LGT Group.
Wie verlief Ihr beruflicher Werdegang?
Ich habe im Jahr 1993 in New York als Analyst für Chemical
Venture Partners angefangen und bin dann der Private-Equity-
Branche bis 2005 treu geblieben. Nach meinem MBA an der
Harvard Business School kam ich 1998 zurück nach Europa, wo
ich nach verschiedenen Zwischenstationen ab 2003 das
Deutschlandbüro von JPMorgan Partners führte. Im letzten
Quartal 2005 ging es dann zur LGT, wo ich im April 2006 die
Verantwortung für das operative Geschäft übernehmen durfte.
War für Sie immer klar, dass Sie dereinst CEO der LGT Group
sein würden, oder gab es zeitweise auch andere Ideen? Vielleicht
den Wunsch, auszubrechen und einen ganz anderen
Weg einzuschlagen?
Ihre Vermutung ist richtig. Nach meinen ersten 19 Jahren in
Liechtenstein war der Drang sehr gross, mehr von der Welt zu
sehen und Unabhängigkeit zu erlangen. Meine Zeit im Ausland
und meine Arbeit in der Private-Equity-Branche haben mir sehr
viel Spass gemacht. Verantwortung im Familiengeschäft zu
übernehmen, war eine Möglichkeit im Hinterkopf, die aber für
mich und auch für meine Familie lange keine hohe Priorität
hatte. Mein Wechsel zur LGT hat sich erst Anfang 2005 konkretisiert.
Inwiefern hat die Familie auf Ihre Berufswahl Einfluss
genommen? Wie muss man sich die Diskussion über Ämter
und Funktionen im Familienkreis vorstellen?
Meine Familie hat keinen grossen Einfluss auf meine Berufswahl
genommen, und bei meinem ersten Job kannten meine Eltern
weder das Unternehmen noch die involvierten Personen. Wie
erwähnt, war ich schon als junger Teenager daran interessiert,

S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein CEO LGT Group
ins Wirtschaftsleben einzusteigen. Meine Eltern waren darüber
nicht unzufrieden und wohl auch einigermassen zuversichtlich,
dass ich meinen Weg machen würde. Generell ist die Familie
eher vorsichtig und pragmatisch, wenn es darum geht, Ämter
und Funktionen im Familienkreis zu vergeben. Das hat auch
damit zu tun, dass es in der Familiengeschichte sowohl erfolgreiche
als auch unglückliche Besetzungen gab.
Welche Werte prägen die LGT Group? Inwiefern unterscheidet
sich die LGT von anderen Privatbanken?
Die meisten Wettbewerber im Private Banking sind Teil von
börsennotierten Unternehmen oder grösseren Partnerschaften.
Als klassisches Familienunternehmen sind wir in der Branche
fast einzigartig.
Die Familienperspektive prägt die LGT in mehrfacher Hinsicht.
Die Stabilität der Eigentümerstruktur erlaubt, das Geschäft mit
langfristiger Perspektive zu führen. Die Verbindung von Eigentum
und operativer Führung in der Familie führt zu grosser Effizienz
in der Governance. Der Schutz und die Wertsteigerung des
eigenen Kapitals liegen uns sehr am Herzen. Wir sind daher in
vielerlei Hinsicht vorsichtiger und haben den Vorteil, nicht dem
kurzfristigen Druck des Kapitalmarktes ausgeliefert zu sein. Wir
agieren sehr risikobewusst – nicht nur bei der Unternehmensfinanzierung,
sondern auch beim Eingehen von operativen und
strategischen Risiken. Um uns trotzdem dynamisch weiterzuentwickeln,
fördern wir bewusst unternehmerisches Denken und
Handeln, auch bei unseren Mitarbeitenden. Ein besonderer
Aspekt der LGT als Familienunternehmen ist, dass die Familie
nicht nur Eigentümer, sondern auch grösster Kunde ist. Wir sind
daher nicht nur am externen Verkauf von Dienstleistungen und
Produkten interessiert, sondern vor allem auch an der langfristigen
Performance unserer Anlagen.
S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein ist der zweitälteste Sohn
des regierenden Fürsten von Liechtenstein und hat einen MBA der
Harvard Business School. Seit 2006 ist er Chief Executive Officer der
familieneigenen LGT Group. Das 1920 gegründete Unternehmen
konzentriert sich auf das Wealth & Asset Management und beschäftigt
rund 1900 Mitarbeitende an 29 Standorten in Europa, Asien und
dem Mittleren Osten. Ende 2009 verwaltete die LGT Group Kundenvermögen
in Höhe von 89 Milliarden Franken.
www.lgt.com
«Die Stabilität der Eigentümerstruktur erlaubt uns bei der LGT Group,
das Geschäft mit langfristiger Perspektive zu führen.»
Wie vermitteln Sie als CEO Ihren Mitarbeitenden
die Familienwerte?
Meine Kollegen im Management und ich versuchen das vorzuleben,
was wir auch von unseren Mitarbeitenden erwarten. Das
ist wichtiger und wirksamer als das geschriebene Wort.
Profitieren auch die Kunden von dem speziellen Spirit
der LGT?
Davon bin ich überzeugt. Durch unseren Fokus auf das Wealth
und Asset Management sind wir ja vor allem eines der grössten
Family Offices der Welt, das unseren Kunden eine hervor ragende
Vermögensverwaltung und direkte Co-Investment-Möglichkeiten
mit der Familie anbieten kann.
Die LGT verwaltet mit dem fürstlichen Portfolio beträchtliche
Vermögenswerte Ihrer Familie und Ihrer Kunden. Wie gehen
Sie mit dieser speziellen Verantwortung um? Gab es während
der Finanzkrise schlaflose Nächte?
Ich habe zum Glück einen recht guten Schlaf. Aber das Jahr 2008
und das erste Quartal 2009 waren sicherlich spannender, als auf
Dauer gut wäre. Ich bin froh, dass wir dank unserer umsichtigen
Politik bei der LGT diese Turbulenzen sehr gut überstanden
haben.
Wie erholen Sie sich ausserhalb des Geschäftsalltags?
Ich verbringe die Zeit mit meiner Familie und meinen Freunden,
treibe Sport und gehe so oft wie möglich in die Natur. Gerne –
allerdings zu selten – geniesse ich auch ein gutes Buch.

Lebenskonzept Unternehmertum – Motivations- und Erfolgsfaktoren
Zweiter Sonderband des «Wirtschaftsmagazins»
Das von der Stier Communications AG verlegte «Wirtschaftsmagazin»
lädt Schweizer Unternehmer dreimal jährlich ein, sich in Fachbeiträgen
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mit anderen Unternehmern auszutauschen. «Führen durch Vorbild –
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