Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Hintergrund und Fokus der Forschungsfrage – Was es zu wissen gilt und was gilt es zu wissen?
und Vorteile einer Organisation in einem Wettbewerbsumfeld als Gründe für
nachhaltige Wettbewerbsvorteile an. 124
Schnell wurde indes klar, dass dies die Annahme der Homogenität der Firmen
implizierte keinen hinreichende Erklärung für Unterschiede zwischen den Firmen
darstellte. Die strukturellen Charakteristika von Industriezweigen konnten die
unterschiedlichen Fähigkeiten und Performance-Unterschiede innerhalb eines gleichen
Wettbewerbsumfelds nicht erklären. Insbesondere blieb offen, warum einige Firmen
auch in schlechten Wettbewerbsumfeld bessere Performance erreichten als andere.
Diese Unterschiede wurden Ausgangspunkt für die „resource-based view“, die in den
organisationalen Fähigkeiten und Ressourcen den wesentlichen Wettbewerbsvorteil
sieht. 125 Wettbewerbsvorteile werden nach der „resource-based view“ nicht mehr nur
in der Teilnahme an einem lukrativen Wettbewerb, sondern vor allem in Fähigkeiten
und Ressourcen der Organisation gesehen. Der Vorteil hängt allerdings von der Asym-
metrie bzw. der Einzigartigkeit der Ressourcen ab: Nur wenn es sich um nicht oder nur
schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile handelt, kann die schnelle Diffusion verhin-
dert werden. Dieser „Asymmetrietest“ wird allerdings nur von wenigen Strategie-
inhalten bestanden. 126
Bei der Suche nach nicht imitierbaren Wettbewerbsvorteilen fiel das Augenmerk auf
das Potential organisationaler Prozesse, Routinen und Kulturen, da diese „invisible
assets“ 127 schwer nachzuahmen sind. 128 Das wissenschaftliche Interesse konzentrierte
sich in der Folge vor allem auf interne Prozesse und soziale Phänomene. Man begann,
nachhaltige Wettbewerbsvorteile nicht mehr so sehr in spezifischen expliziten
Wettbewerbsinhalten zu sehen, sondern im Management sozial komplexer Verhaltens-
phänomene und -prozesse.
Gerade die Suche nach schwer zu imitierenden und sozial komplexen internen
Ressourcen hat das Interesse an der organisationalen Identität geweckt. Als minimaler
Konsens wird die organisationale Identität dabei als die Theorie oder das Verständnis
der Organisation oder der Organisationsmitglieder von sich selbst angenommen.
124 Vgl. Porter, 1980.
125 Vgl. Wernerfeld, 1984; Barney, 1986; Barney, 1991.
126 Vgl. Lippman und Rumelt, 1982.
127 Vgl. Itami, 1987.
128 Vgl. Barney, 1991; Schoemaker, 1990.