Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

Hintergrund und Fokus der Forschungsfrage – Was es zu wissen gilt und was gilt es zu wissen?
Als Erfolgskriterium des „organizational fit“ werden vor allem die
Organisationsstruktur des kaufenden Unternehmens 68 sowie die Kompatibilität der
Unternehmenskulturen angesehen. 69 Obwohl der organisatorische Fit immer wieder
als zentraler Faktor für den Erfolg von Fusionen genannt wird, ist er empirisch wenig
untersucht und nicht belegt worden. 70
Der Zusammenschlussprozess stellt neben dem strategischen und dem organisatori-
schen Fit den dritten, in der Literatur genannten Erfolgsfaktor dar. Damit ist gemeint,
dass die Art und Weise, wie die einzelnen Phasen des Zusammenschlusses gestaltet
sind, Auswirkungen auf den Erfolg der Fusion hat. Die einzelnen Phasen bestehen aus
der Analysephase (Marktanalyse, Strategie, Screening, etc.), der vorvertraglichen
Verhandlungsphase (Due Dilligence, Finanzierung), Vertrags- und Closingphase (Be-
wertung, Verträge, Closing) sowie der Integrationsphase (Realisierung der Planung,
Audit). 71
Wenige Autoren, wie etwa DEISER und SINATRA/DUBINI, meinen dass die
Realisierung des eigentlichen Wertpotentials in erster Linie durch ein bewusstes und
professionelles Management der neu entstehenden Organisationseinheit nach dem
Kaufprozess realisiert werden kann. 72 Ihre Argumentation eines Prozessansatzes
begründet sich vor allem in der vorsichtigen Ausbalancierung von „Hardfacts“
(strategische und organisationale Analyse, Planung und Restrukturierung) und
„Softfacts“ (kulturelle Integration, Lernen, Perspektivenwechsel). Die rein
ökonomischen oder mechanistischen Modelle offenbaren in der Auseinandersetzung
mit dem komplexen Phänomen der Post-Merger-Integration ihre engen Grenzen.
68 Vgl. Bühner, 1992; Bühner, 1993a; Bühner, 1993b; Bühner, 1993c.
69 Dabei geht es insbesondere um die Frage der Struktur des Konzerns. Hierbei lassen sich verschiedene Formen,
angefangen von einer Holdingstruktur bis hin zu einem sehr zentralisierten Konzern denken. Das Ausmaß der
Integration bzw. Autonomie des gekauften Unternehmens spielt dabei offensichtlich eine entscheidende
Rolle.
70 Vgl. Datta, 1991.
71 Vgl. Jansen, 2000b.
72 Vgl. Deiser, 1994;Sinatra und Dubini, 1994.
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