Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Grundsteine organisationaler Theoriegebäude
zwischen Struktur und Handlung oder Strategieformulierung und strategischer Um-
setzung.
Die hier untersuchte strategische Sollbruchstelle PMI liefert in diesem Zusammenhang
einen interessanten Anwendungsfall für das Zusammenwirken der organisationalen
Identität (Struktur) und strategischer Wandelinitiativen (Handlungen).
Die Ausgangsfrage, unter deren Blickwinkel die hier untersuchten Projekte analysiert
wurden, lautete daher „Wie beeinflussen strategische Wandelinitiativen in Post-
Merger-Phasen den Prozess der organisationalen Identitätsbildung?“ 794
Ausgangspunkt der Arbeit war die Fit-Hypothese, welche die strategische, organisati-
onale und kulturelle – und damit auch identitätsbezogene – „Passung“ der Organisati-
onen als Erfolgsrezept für die Integration im Anschluss an einen Zusammenschluss
behauptet. Epistemologische, organisationstheoretische und vor allem empirische
Hinweise zeigten im Verlaufe dieser Studie allerdings, dass aus einer systemisch-
konstruktivistischen, prozessorientierten Sichtweise der Erfolg organisationalen
Wandels in erster Linie von der Form der Wandelprozesse abhängt. Genauer gesagt:
am Beispiel des Wandels der organisationalen Identität im Anschluss an Fusionen
wurde deutlich, dass Fusionen dann erfolgreich sein können, wenn im Rahmen von
Integrationsprojekten neue, gemeinsame Identitäten als Grundlage organisationalen
Handelns geschaffen werden können.
Strategisches
Wandelprojekt
Organisationale
Identität
Abbildung 98: Rekursivität Strategischer Wandelprojekte und Organisationaler Identität
Wandelprojekte sind in diesem Zusammenhang von entscheidender Bedeutung, da
ihnen die Funktion temporärer Lern- und Integrationsarenen zukommt: Hier trifft die
alte auf die neue Struktur und es kann im Prozess des Organisierens eine neue Identität
verfertigt werden. Strategische Projekte bilden sozusagen den Piloten für die Ent-
wicklung und den Transfer neuer Identitätsstrukturen in den organisationalen Alltag.
794 Vgl. Kap. 2.3.