Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Grundsteine organisationaler Theoriegebäude
Strategischer Wandel beginnt nicht erst mit der Ankündigung eines Projekts oder
einem Kick-off. 712 Auch die Vorphase des ERP-Programms, in der die Geschäfts-
leitung die Rahmenbedingungen und die Ziele festlegte, war wichtig; denn bereits
Vorankündigungen oder kursierende Gerüchte beinhalteten eine Reihe interpretations-
bedürftiger Ereignisse, die von den Beteiligten in dieser Phase häufig unterschiedlich
gedeutet wurden.
Der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses von der Zielsetzung sowie tragfähigen
Beziehungen ist deshalb zu Beginn des strategischen Wandels von besonderer Bedeu-
tung. Hier können Informationsasymmetrien zwischen den Beteiligten aufgehoben und
Konflikte oder Vorurteile abgebaut werden, um zu verhindern, dass es zu verscho-
benen Konflikten oder Stellvertreterkriegen auf dem Schauplatz des neuen Projekts
kommt.
Der Prozess ist deshalb vor allem auf eine frühe wechselseitige Erwartungs- und Ziel-
klärung angewiesen. Das beinhaltet aber nicht nur die Klärung der Sachfragen, Rollen-
und Verantwortungsklärung, sondern insbesondere eine Klärung der zukünftigen
Identität. Erst die Klärung der „identity gap“ 713 – des Unterschiedes zwischen der
bisherigen und der zukünftigen Identität der Organisation - machen es den Mitglie-
dern der Organisation möglich, eine persönliche Standortbestimmung in der zukünf-
tigen Organisation vorzunehmen und sich darin persönlich zu „verorten“.
Vignette: Die zukünftige Identität - was soll 2004 in der Zeitung stehen?
Wie bereits bei der Beschreibung der Wandelinhalte gezeigt, ist die BSC ein Instru-
ment, um die Umsetzung zukunftsorientierter Visionen und Strategien zu unterstützen.
Die Ausrichtung auf bestimmte Ziele und Erwartungen ist damit unweigerlich am zu-
künftigen Selbstverständnis ausgerichtet. Die folgende Vignette zeigt den Zusammen-
hang zwischen dem zukünftigen Selbstverständnis und den strategischen Zielen.
Im Rahmen eines BSC-Workshops einer Funktionsabteilung am L&S HQ
EU war ein externer Berater eingeladen worden, um die Abteilung in die
Methodik der BSC einzuführen und gemeinsam mit etwa 30 Mitarbeitenden
Ziele, Treiber, Indikatoren und strategische Projekte zu erarbeiten.
712 Vgl. zum Ausgangspunkt des Wandels auch Kapitel 7.2.1.
713 Vgl. Bouchikhi, et al., 1999.