Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Grundsteine organisationaler Theoriegebäude
außereuropäischen Ländern PFC-Teams in den Landesgesellschaften von
L&S gegründet. Damit war die Hoffnung vieler PFC Manager verbunden,
dass eine breite Präsenz in den Ländern und ein gewisses Volumen zur
Anerkennung als Segment führen würde. Allerdings entstanden durch das
Engagement in Ländern wie in Dubai oder Saudi-Arabien auch gewisse
Schwierigkeiten. So stellte man nach einer großen Expansionsphase fest,
dass in manchen Ländern die organisationalen Voraussetzungen nicht
erfüllt waren oder noch kein genügend großes Kundeninteresse am PFC
bestand. So verbesserten sich die Finanzkennzahlen in dieser Zeit nicht
substantiell. Man hatte die Wachstumsanstrengungen aus „Überlebens-
gründen“ offensichtlich übertrieben. 653
Bezeichnend für die hohe Bedeutung lokalen Wachstums war in dieser
Phase der Umgang mit einer lange unprofitablen Landesgesellschaft. Dort
wurde über mehrere Jahre viel Geld investiert, aber die Landesgesellschaft
erwirtschaftete regelmäßig negative Ergebnisse. Die verantwortlichen
Manager scheuten sich davor, das PFC in diesem Land zu schließen. Sie be-
fürchteten eine negative Signalwirkung und wollten dem jungen Segment
einen gewissen Vorrang einräumen. 654
Zusätzlich erschwerend kam für das PFC der hohe Marktanteil von L&S
von bis zu 50% in einem weitgehend stagnierenden Markt hinzu. Der hohe
Marktanteil relativierte die Bedeutung des Wachstums für die Unter-
nehmung. Nach Ansicht eines Interviewpartners fehlte eine „Wachstums-
kultur“ und somit stand die Wachstumsinitiative im Widerspruch zu
aktuellen, gewinnorientierten Wert- und Zielvorstellungen im Unter-
nehmen. 655
Aber auch das Wachstum durch Zukäufe war für das PFC nicht unproble-
matisch: In der Phase des Mergers zwischen L&G und STAEFA CONTROL
war das PFC bedroht, weil die Unternehmung „größere Probleme hatte“.
Man entschloss sich deshalb, einen vorübergehenden Stillstand einzulegen
und das PFC in dieser Phase nicht weiter zu forcieren. Es sollte nicht weiter
653 Vgl. Interview I43.
654 Vgl. Interview I07.
655 Vgl. Interview I40.