Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

Der Wandelkontext – wichtige Einflussfaktoren des Wandels
Die paradox anmutende Anfangsaufgabe der Agenten des Wandels besteht somit
darin, das Alte als gut anzuerkennen und zu würdigen, gleichzeitig aber klar zu
kommunizieren, dass damit die Zukunft nicht zu meistern ist. 641
Im Fall der ERP-Einführung war der wertschätzende Umgang der Projektleitung mit
den Ländergesellschaften die Voraussetzung für den Erfolg des Projekts. Akzeptanz
und Einverständnis der Länder für den Wandelprozess wurden über einen intensiven
Dialog erreicht, der das Bestehende ausreichend würdigte, gleichzeitig aber deutlich
machte, dass es nicht ausreichen würde, um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu
sein. 642
Aus diesem Grund musste zu Beginn kommuniziert werden, warum eine neue Soft-
wareplattform überhaupt notwendig war. Es ging dabei insbesondere darum, das stra-
tegische Potential und die zu erwartenden Nutzenaspekte zu verdeutlichen. Im
vorliegenden Fall wurde die Situation noch zusätzlich dadurch verschärft, dass die
neue Plattform für einige Mitarbeiter einen Rückschritt bedeutete. Zwar gewann die
Organisation, etwa durch das Vermeiden von Mehrfacheingaben, an Effizienz auf der
Gesamtebene. Aber es konnte für einzelne Mitarbeiter eine deutliche Verschlechterung
in ihren Arbeitsroutinen bedeuten. Diese häufig nicht zu vermeidenden Konsequenzen
auf der Ebene der Geschäftsprozesse (Inhaltsebene) machen eine umso stärkere
Gestaltung einer tragfähigen Sozialarchitektur (Beziehungsebene) notwendig. Als
erster Schritt zu einer solchen tragfähigen Sozialarchitektur kann in der Anerkennung
des Bestehenden gesehen werden. Darin wird gleichzeitig auch die Nichtleugnung der
bestehenden Identität der Mitarbeiter, Muster und Organisationsroutinen deutlich.
Diese Identität ist häufig stark mit den bisherigen Ergebnissen in Form von Strukturen,
Produkten u.a. verbunden.
Eine interessante Vorgehensweise wurde in diesem Zusammenhang bei der Fusion der
beiden MIGROS Genossenschaften gewählt. Hier ließ man die Mitarbeiter in der
Fusionsphase ein „Buch“ schreiben, damit diese von den alten Organisationen Ab-
schied nehmen konnten. Sie konnten dabei in freier Form ihre Eindrücke zur Integra-
641 Eine Möglichkeit diese Paradoxie aufzulösen besteht etwa darin, dass für alle Beteilitgten deutlich wird, dass
vergangene Lösungen zwar in einem zurückliegenden Kontext geeignet waren, mittlerweile aber keine gute
Lösung mehr darstellen.
642 Dazu bemerkt Wimmer 1999, S. 176 allgemein: „Es ist eine Voraussetzung, dass das Bedrohungspotenzial,
das in einer Fortführung der bisherigen Erfolgsmuster steckt, plausibel gemacht werden kann.“
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