Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

Die Forschungspartner, ihr Umfeld, ihre Projekte
Analog dem Sprung einer multinationalen Organisation zu einer transnationalen
Organisation schien es für die MIGROS vor allem darum zu gehen, von einer „multi-
kantonalen“ dezentralen Struktur zu einer „transkantonalen“ zentralisierteren Organi-
sationsstruktur zu gelangen. Dabei wurde die starke Orientierung an den lokalen
Bedürfnissen teilweise etwas zurückgenommen und durch eine stärkere Integration der
nationalen Organisationen bzw. in diesem Fall kantonalen Genossenschaften erweitert.
Diese Zentralisierung führte tendenziell dazu, dass die lokalen Bedürfnisse und
Besonderheiten im täglichen Geschäft weniger stark berücksichtigt werden konnten.
Allerdings waren die faktischen Veränderungen, wie z.B. logistikbedingte Verände-
rung der Sortimente, geringer als gedacht. Wesentlich schwerer wog dagegen der
Verlust an unternehmerischer Autonomie. Die Möglichkeiten, selbst zu entscheiden,
waren ein wesentlicher Teil des organisationalen Selbstverständnisses. Mit ihrer zu-
künftigen Strategie strebte die MIGROS AARE nun eine Leaderposition an, um sich
über den wirtschaftlichen Erfolg und ihre Vorreiterrolle einen unternehmerischen
Freiraum und Akzeptanz als kompetenter Gesprächspartner in der MIGROS zu bewah-
ren. 608 Sollte dieser Schritt gelingen, könnte man von dem gleichen Identitätsmuster
auf einer höheren Ebene sprechen, da es der Genossenschaft auf diesem Wege
gelungen wäre, ihre Ziele wieder stärker selbst bestimmen zu können.
Der genossenschaftliche Hintergrund wirkte in diesem Zusammenhang ähnlich wie die
Subsidiarität als ein anfängliches Hindernis. Er führte aber dazu, dass die getroffenen
Entscheidungen ein hohes Maß an Konsens und Verankerung bei den Beteiligten
fanden.
So wurden Entscheidungsprozesse, wie etwa die zur Erreichung der juristisch erfor-
derlichen Quoren, sehr langsam getroffen. Sie zwangen die Anteilseigner damit aber
gleichzeitig zu einem hohen Maß an Sensemaking und Sensegiving, was wiederum ein
verbindliches Fundament für die konkrete Planung und Ingangsetzung, beispielsweise
der Post-Merger-Integration, schuf. 609
6.6.5 Der externe Kontext der SBT und der MIGROS AARE im Vergleich
Die Analyse des externen Kontexts zeigt für beide Unternehmen einen deutlichen
Schritt vom multi- zum transnationalen Unternehmung (SBT) bzw. von einer lokalen
608 Vgl. Dokument D73.
609 Vgl. Gioia und Chittipeddi, 1991;Weick, 1985b.
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