Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

Die Forschungspartner, ihr Umfeld, ihre Projekte
war, wie der gesamte Retailmarkt, im wesentlichen ein „local business“, d.h. dass es
für den Kunden ersichtlich eine starke Differenzierung geben sollte. Damit stellte sich
für die Organisation die Herausforderung, in den zentralen Unternehmensfunktionen,
wie z.B. der Logistik, eine Standardisierung und Vereinheitlichung bei gleichzeitiger
lokaler Rezeptivität zu erreichen.
Insbesondere durch den Druck des Tagesgeschäfts und den Umstand, dass die Filialen
täglich beliefert werden mussten, wurden die IT und die Logistik zu zentralen
Funktionen. Die Filialen hatten dabei relativ wenig unternehmerische Aufgaben. Der
Filialleiter war kein selbständig handelnder Unternehmer, da die Preise und Sortimente
weitgehend zentral bestimmt wurden. „Er sorgt dafür, dass sich der Laden dreht“. 583
6.5.3 Identitätsmerkmale der MIGROS
Ein wesentliches Merkmal der MIGROS waren ihre Eigenmarken. Der Kunde sollte
möglichst Produkte antreffen, die es anderswo nicht zu kaufen gab. So machten im
Super-/Verbrauchermarkt Eigenmarken oder Brands, die in der Schweiz allein die
MIGROS vertrieb, einen Anteil von ca. 95 Prozent aus. Die Sortimente wurden durch
Fremdmarken lediglich ergänzt. In den Fachmärkten war der Anteil der Fremdmarken
entsprechend höher.
Neben den Eigenmarken mit z.T. Markenartikel-Charakter waren weitere Eckpfeiler
des Erfolgs der MIGROS die Selbstbedienung, die in der Schweiz von der MIGROS zu-
erst eingeführt wurde, das kulturelle Profil, welches geprägt war durch die Idee des
Sozialen Kapitals, die Mitarbeiterpartizipation am Erfolg (Einstiegsprämie etc.) und
die Vorsorgeleistungen für die Mitarbeiter (2/3 der Beträge für die Vorsorge wurden
von MIGROS bezahlt).
Darüber hinaus zeichnete sich die MIGROS vor allem durch den Verzicht auf den
Verkauf von Alkohol und Tabak, eine starke ökologische Orientierung (die Grobver-
teilung der Güter wird konsequent per Bahn vorgenommen), die Erstellung eines jähr-
lichen Umweltberichts sowie durch ein Kundenbindungsinstrument (M-Cumuluskarte)
aus, das eine große Menge an Daten und Informationen generierte, die aber noch nicht
adäquat für ein Direct Marketing verwertet wurden. 584
583 Vgl. Interview I66, I70.
584 Vgl. Interview I66.
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