Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Grundsteine organisationaler Theoriegebäude
Die Auswirkung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Handlung und Kontext:
Die Profit-Center-Struktur verbunden mit der starken EBIT-Orientierung schränkt das
Handeln und die Kooperation der Regionalbüros ein. Diese sind in erster Linie daran
interessiert, die Synergien in den Regionen zu nutzen. Allerdings werden dadurch
keine Anreize zur Kooperation zwischen den Vertriebsbüros vermittelt und überge-
ordnete strategische Prozesse und Veränderungen werden behindert. 572
6.4.3.3 Kooperation zwischen dem PFC und anderen Segmenten
Im November 2001 äußerte ein Manager aus dem Servicesegment auf einer PFC-
Tagung die Meinung, dass sich das PFC etabliert habe und sich nun die Frage nach
den Synergien zwischen den Segmenten stelle. Er betonte deutlich, dass das Service-
segment älter wäre und zeigte nach der Präsentation der Aufgabenschwerpunkte des
Service auf, wo seiner Meinung nach Kooperationsmöglichkeiten zwischen dem PFC
und dem Service bestünden.
Die Schwierigkeiten hinsichtlich der mangelnden Kooperation erklärte er vor allem
durch die „unterschiedliche Denke“. Man gehe wohl allgemein davon aus, dass ein
Kunde einem Segment angehöre. Darüber hinaus stelle das PFC mit seiner Größe noch
nicht einmal fünf Prozent des Umsatzes vom Service dar. Schließlich sei auch der
Zugang zum Kunden durch die hauptsächlich ökonomischen Argumente des PFC an
die Adresse des Managements und die vorwiegend technischen Argumente des Service
an die Adresse der Techniker recht unterschiedlich. 573
Ansätze zur Verbesserung der Kooperation zwischen den Segmenten zielten vor allem
darauf, die Vorteile aus der Kooperation für alle Beteiligten so zu gestalten, dass auch
für die „alten“ Segmente ein ausreichender Anreiz bestand. Aus Sicht des PFC wäre
ein Zugang zu den Kunden über diese Segmente, etwa um vorhandene Anlagen zu
modernisieren, wesentlich einfacher. 574
Interpretation im Gesamtkontext
Das PFC stellte ein neues Produkt in einem neuen Markt dar. Es handelte sich damit
im Sinne von MARKIDES um ein Beispiel für eine „strategic innovation“. Im PFC
572 Vgl. Beobachtungen B115, B102, B086, B090, B051.
573 Vgl. Beobachtungen B108.
574 Vgl. Interview I08.