Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

Die Forschungspartner, ihr Umfeld, ihre Projekte
Ziel des Business-Modells war es, die Manager in die Lage zu versetzen, Hypothesen
zu testen und verschiedene Szenarios durchzuführen, um herauszufinden und zu
prognostizieren wo Wachstumsmöglichkeiten für das Geschäft bestanden. Fragen wie
z.B. „Was passiert, wenn Sie den „mechanical service“ im nächsten Jahr verdoppeln
und nicht in das PFC investieren?“ oder „Was passiert wenn Sie die Investitionen im
Training verstärken?“ sollten aufgrund des Modells beantwortet werden können. Ent-
scheidungen sollten so im Sinne eines „Management by Hypothesentesten“ simuliert
werden, um die Entscheidungsqualität der Manager zu verbessern. 536
Interpretation im Gesamtkontext
Der Umgang mit der BSC in den USA weist deutliche Unterschiede zu den beschrie-
benen Beispielen aus dem europäischen Kontext auf. Dies erscheint im ersten Moment
erstaunlich, weil es sich doch anscheinend um die gleiche Firma und die gleiche
Methodik handelt. Allerdings werden bei näherem Hinsehen die unterschiedlichen
Voraussetzungen und Intentionen in der Organisation in Europa und den USA deut-
lich.
Während die BSC in Europa stark durch die lokalen Strategieprozesse geprägt war,
handelte es sich in den USA um ein operatives und zentral geführtes Controlling-
instrument. Demzufolge ergab sich in Europa ein höherer Einführungsbedarf, während
sich dies angesichts der Verwendung in den USA erübrigte. Zugespitzt könnte man
formulieren, dass die BSC in Europa um ihrer selbst willen und in den USA „just by
the way“ eingeführt wurde.
Dementsprechend standen bei der amerikanischen BSC Indikatoren und Kennzahlen
sowie Kommunikation und Review einer top-down Strategie in die Organisation
hinein im Mittelpunkt des Interesses. Dagegen fokussiert die BSC in Europa vor allem
auf die strategischen Projekte in den Ländern und unterstützt die lokalen Sensemaking
Prozesse.
Während also die amerikanische Zentrale mit der BSC ihre Strategie selbstverständlich
tief in die Organisation kommunizierte, musste in Europa aufgrund der unklaren Posi-
tion der SBT und der Gefahr eines kommunikativen double bind ein tendenziell eher
subsidiär geprägter BSC-Ansatz gewählt werden.
536 Vgl. Interview I57.
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