Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Grundsteine organisationaler Theoriegebäude
die STAEFA in den USA kaum vertreten war. Von der vergleichsweise kleinen Mann-
schaft von ehemals 350 Mitarbeitern der STAEFA CONTROL wurden nur neun Mit-
arbeiter in die neue Organisation übernommen.
Unterschiede zur europäischen Organisation bestanden in unterschiedlich breiten
Produkt-Portfolios, unterschiedlichen Geschäftsstrukturen und der heterogenen Struk-
tur durch die Vielzahl der Länder in Europa. Zusätzlich zu diesen äußeren Geschäfts-
faktoren zeichnet sich die Situation in den USA durch die Stabilität der Organisation
aus.
Das Top Management hatte bis zur Umstrukturierung im Jahr 2001 in nahezu gleicher
Besetzung zehn Jahre zusammengearbeitet. Ein Manager aus einer Filiale beschrieb
die Geschlossenheit des Managements als „large amount of consistency of vision and
thought among the senior managers“. Die Gespräche mit den Managern aus der Zent-
rale machten auf ihn den Eindruck, „as if everybody was on the same page“. Diese
Konsistenz und Konstanz des Top Managements half seiner Ansicht nach, Verände-
rungen, wie etwa die Einführung der BSC, anzugehen. Dazu trug die starke
Zusammenarbeit der Vice Presidents mit den Vertriebsbüros bei.
Insgesamt war die Kultur darauf ausgerichtet, Kontinuität zu erhalten und sich darüber
hinaus nur auf wenige Aspekte der Veränderung zu konzentrieren. Dies sei, so
argumentierte ein lokaler Manager, aber kein Anzeichen von Selbstzufriedenheit in der
Organisation.
In der Organisation der USA gab es nur zwei BSCs: Eine BSC für den Hauptsitz, das
so genannte Homeoffice (HO), und eine für die Vertriebsbüros, die hinsichtlich der
inhaltlichen Ziele, nicht aber hinsichtlich der Zielgrößen für alle gleich war.
Der für die Einführung verantwortliche Vice President zeigte sich zu Beginn ent-
täuscht, als er feststellte, dass die Manager aus den Vertriebsbüros die BSC nicht
nutzten. Eine nähere Untersuchung ergab allerdings, dass sie zwar nicht mit der
gesamten BSC aber sehr wohl mit den einzelnen Messgrößen arbeiteten. Aus Sicht der
Vertriebsbüros handelte es sich bei der BSC um eine „dash-board view“ 533 bzw. einen
„snap-shot“, der einen groben Überblick über das Geschäft vermittelte. Sie wurde
nicht als Enabler für die Arbeit im Feld gesehen, sondern ihre Vorzüge werden im
Reporting und bei der Messung von Zielgrößen betont. Kritisch wurde die Aussage-
533 Dashboard kann heisst soviel wie Armaturenbrett