Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Grundsteine organisationaler Theoriegebäude
Actual Target Actual Target Actual Target
Strategic Objectives Indicator 98/99 99/00 00/01 00/01 01/02 01/02
1. Maintain a high brand recognition Recognition Index ...% ...% ...% ...% ...% ...%
2. Achieve high customer loyalty Re-purchase Rate ...% ...% ...% ...% ...% ...%
3. Increase market-share Mkt Share ...% ...% ...% ...% ...% ...%
4. Recruit the Best Management talent Hit Rate ...% ...% ...% ...% ...% ...%
5. Improve empowerment Empowerment Index …% ...% ...% ...% ...% ...%
6. Improve employee loyalty Employee Turnover …% ...% ...% ...% ...% ...%
7. Maintain Product Leadership Innovation Rate
8. Improve efficiency in Project Management Project Margin
9. Increase cross-selling with Siemens, SBT,
...% ...% ...% ...% ...% ...%
Divisions cross-selling ...DEM ...DEM ...DEM ...DEM ...DEM ...DEM
10. Increase EVA EBIT, ROCE, NWC,
EVA
11. Grow maintenance business Sales Growth
12. Grow security business Sales Growth
Abbildung 60: Darstellung einer Balanced Scorecard aus einem BSC-Einführungsguide
(Quelle: Dokument D04)
Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von KAPLAN/NORTON an der Harvard Business
School in Boston entwickelt 516 und stellt ein Bindeglied zwischen langfristigen Visio-
nen und Strategien eines Unternehmens und deren Umsetzung in Aktionen und Pro-
jekten dar. Die Kernidee der BSC besteht darin, ein ausbalanciertes Zielsystem zur
Implementierung der Strategie zu entwickeln, das nicht nur die finanziellen Kenn-
ziffern, sondern auch die Zielperspektiven der Kunden, der Mitarbeiter und der inter-
nen Wertschöpfungsprozesse berücksichtigt. Die nötigen strategischen Ziele (strategic
objectives), Messgrößen (Indicators) und Ergebnisgrößen pro Quartal finden sich dann
in einer Übersicht wieder, wie sie in Abbildung 61 dargestellt sind.
Die BSC stellt keine Konkurrenz zu den geläufigen Management-Informations-
systemen dar, sondern ist eine Ergänzung um langfristige strategische Aspekte. Sie ist
folglich weniger ein Kontroll- als vielmehr ein Führungsinstrument. Im Mittelpunkt
steht dabei vor allem der gesamte BSC-Prozess von der Visionsbildung über die
Formulierung der Strategie, die Identifizierung der strategischen Ziele, die Definition
der Indikatoren der einzelnen strategischen Ziele und die Bestimmung der Einfluss-
größen (drivers) bis hin zur Definition der Messgrößen und Projekte. Dieser Prozess
516 Vgl. Kaplan und Norton, 1993;Kaplan und Norton, 1996a;Kaplan und Norton, 1996b;Kaplan und Norton,
1996c.