Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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Grundsteine organisationaler Theoriegebäude
Die Reflexion des Lernkontextes und das Entdecken von Lernhindernissen und
Lernerleichterungen stellt eine wichtige Aufgabe dar. 387 Deutero-Lernen basiert auf
der kontinuierlichen Reflexion der eigenen „theories-in-use“. Für den Bau einer
lernenden Organisation sollte deshalb die Entwicklung und Anwendung neuer
„theories-in-use“ alltäglich und zur Selbstverständlichkeit werden.
Organisationales Lernen baut nach ARGYRIS, SCHÖN und BATESON auf allen drei
Lernniveaus auf. Dabei geht es auf allen drei Lernebenen darum, entsprechende
Kontexte zu schaffen, damit organisatorische Fähigkeiten (Umgang mit dem Neuen)
und das Reflexionsvermögen zur Entwicklung angemessener "theories-in-use"
verbessert werden.
Somit müssen eingefahrene Lernroutinen, die Lernen verhindern, zunächst einmal
abgebaut werden, um Lernpotenziale freisetzen zu können. 388 Neues Lernen bedingt
demnach zuerst ein Verlernen, damit neue Wissensstrukturen und Handlungsmuster
alte ersetzen können.
5.1.6 Organisation als Beziehungsnetzwerk – Die Sozialpsychologie des
Organisierens
Der organisationstheoretische Ansatz von HOSKING und MORLEY 389 basiert auf einem
relationalkonstruktivistischen Wirklichkeitsverständnis und betont die Bedeutung von
Beziehungsprozessen in Organisationen. Die zentrale Idee des Ansatzes besteht darin,
dass Identität und Ordnung ein Ergebnis von Beziehungsprozessen ist und nicht auf
den kontext- und beziehungsunabhängigen Eigenschaften der beteiligten Individuen
besteht.
Organisieren vollzieht sich in Beziehungsprozessen, in denen die Identität der Organi-
sation als auch der beteiligten Personen verfertigt wird. Erst aus den Kommunikations-
und Beziehungsprozessen konstituiert sich also die Organisation 390 . Beziehungs-
387 Vgl. Argyris und Schön, 1978. Im Rahmen des Forschungsprojekts Learning Dynamics wird die
Auseinandersetzung mit den Lernhindernissen und Lernerleichterungen beschrieben als Reflexion der
wandelförderlichen bzw. wandelhinderlichen Strukturen und Kulturen in der Organisation. Vgl. Learning
Dynamics, 1999.
388 Vgl. Klimecki, et al., 1991.
389 Vgl. Hosking und Morley, 1991.
390 Vgl. auch Burr, 1995.