Case Study Belimed AG: "Heterogene IT-Landschaften ... - Inova

SaleS & OperatiOnS planning | 1
caSe Study
HeterOgene
it-landScHaften
HarmOniSieren
Wenn die Prozesse und die Informatik standortübergreifend harmonisiert werden, führt
dies zu massiv erhöhter Produktivität, Flexibilität und Transparenz und damit zu einer
gestärkten Wettbewerbsposition.
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HeterOgene
it-landScHaften
HarmOniSieren
durcHgängig
fOkuSSieren
und kOmplexität
reduzieren
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© Siegfried Schnepf - Fotolia.com

mit vernetzten
ressourcen
marktchancen
schneller nutzen
Unternehmen mit globaler Marktpräsenz stehen
vor der Herausforderung, die standort- und
länderübergreifenden Wertschöpfungsketten
zu beherrschen. Besonders in Phasen des
Wachstums oder bei Umbrüchen entpuppt
sich dies als Herkulesaufgabe. Denn mit dem
Aufbau oder der Integration globaler Produktions-,
Vertriebs- und Serviceorganisationen
treffen verschiedene Kulturen aufeinander. Jede
Organisationseinheit stützt sich auf bestehende
Prozesse und ist bestrebt, diese individuell
nach lokalen Bedürfnissen zu instrumentalisieren.
Solche historisch bedingten Entwicklungen
bremsen Unternehmen in Sachen Flexibilität
und Produktivität oftmals aus, was den
Marktausbau oder -umbau erschwert. Wer
das Ziel einer Prozessharmonisierung verfolgt,
schafft einerseits Effizienz, andererseits wird die
notwendige Flexibilität sichergestellt.
Stärker vernetzen
Im globalen Business-Modell spielen jedoch
nicht nur Firmen der eigenen Unternehmensgruppe,
sondern auch strategische Lieferanten
und Vertriebspartner eine wichtige Rolle. Um
die eigene Wettbewerbsfähigkeit tatsächlich zu
stärken, müssen alle Chancen, die sich entlang
der Wertschöpfungskette mit diesen Partnern
bieten, konsequent genutzt werden. Damit das
gelingt, gilt es, die internen wie unternehmensübergreifenden
Schnittstellen zu beherrschen.
netzwerke führen
Den Chancen eines globalisierten Marktes steht
ein verschärfter Wettbewerbsdruck gegenüber.
Viele Unternehmen bündeln daher die eigenen
Kompetenzen. Daraus entstehen zum Beispiel
Produktionskompetenz-Center, die sich innerhalb
der Unternehmensgruppe auf die Herstellung
bestimmter Komponenten, Produkte
oder Anlagen spezialisieren. Die Vertriebsgesellschaften
wiederum greifen für ihr Verkaufssortiment
auf die Produkte der verschiedenen
Produktionsstandorte zurück. Ein globales geeignetes
Supply-Chain-Netzwerk sorgt dafür,
dass die Material- und Informationsflüsse dabei
optimal auf die Marktanforderungen abgestimmt
werden.
Wettbewerbsvorteile
durch transparenz
Voraussetzung für Flexibilität und Effizienz sind
durchgängige Informations- und Werteflüsse.
Durchgängigkeit bringt Transparenz. Transparent
aufgestellte Unternehmen können rasch
auf Veränderungen reagieren und die notwendigen
Führungsentscheide treffen. Sie können
Synergien und Potenziale zeitnah nutzen.
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Harmonisieren
schafft
flexibilität
und spart
kosten
lokale Spezialitäten früh erkennen
Der Harmonisierungsprozess beginnt mit gezielten
Vor-Ort-Analysen an den einzelnen Standorten,
die somit von Anfang an involviert sind. Es
gilt, spezifische Anforderungen frühzeitig zu erkennen.
Zu den wichtigsten Erkenntnissen aus
den wesentlichen Themenbereichen wie Organisation,
Material-, Informations- und Wertefluss,
Kernkompetenzen, Prozesse und IT-Tools zählen:
� Mission Statements, die von der
Unternehmensstrategie abgeleitet werden
� Marktleistungsziele und strategische
Erfolgspositionen inklusive der daraus
abgeleiteten Kernanforderungen an die
Prozesse und IT-Werkzeuge
� Bereiche, die Optimierungspotenzial bieten
� Möglichkeiten, Komplexität zu reduzieren
� Risiken und Massnahmen
Die Vor-Ort-Analysen sind äusserst wertvoll, liefern
sie doch die erste Voraussetzung für den
anstehenden Veränderungsprozess. Denn die
so geschaffene Transparenz von innen nach
aussen erhöht die Akzeptanz an den einzelnen
Standorten. Zudem zeigt sich früh, wo Widerstände
auftreten.
die zehn wichtigsten principals
Die konsolidierten Ergebnisse aus den Vor-Ort-
Analysen werden in einem Workshop mit dem
obersten Führungsgremium präsentiert. Gemeinsam
werden die Mission Statements hergeleitet.
Diese definieren die Regeln für die gruppenweite
Zusammenarbeit. Die darin enthaltenen Principals
bilden die verbindlichen Guidelines für das
standortübergreifende Harmonisieren von Prozessen
und Informationswerkzeugen. Entscheidend
ist das Fazit, nicht das Detail.
konzentration auf das Wesentliche
Die Prozesslandschaft wird auf Grundlage eines
Best-Practice-Ansatzes definiert. Dabei konzentriert
man sich auf die erfolgsentscheidenden
Prozesse. Diese sind für die Vernetzung der Organisationseinheiten
und Schnittstellen von zentraler
Bedeutung.
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mut zur
Veränderung
und konsequenz
im Handeln
führen zum ziel
gruppenleitung
Sounding Board
management
mitarbeitende
top-down-approach
� Strategische Ziele
� Organisation (Struktur, Prozesse)
� Richtlinien
� Realisierungsvorgehen
� Machbarkeit/Akzeptanz
� Verbesserungsvorschläge
� Kommunikationsinhalte
� Umsetzung
� Anwendung
abb. 1 Change Management fördert Veränderungsprozesse nachhaltig
Äusserst hilfreiche Mittel, um Prozesse systematisch
zu erheben und zu harmonisieren, sind
Referenzmodelle, die Best-Practice-Ansätze
aus zahlreichen Branchen und Unternehmen
vereinen. Ein Beispiel dafür ist das SCOR-
Modell. Mithilfe dieser Methode werden Soll-
Prozesse und Prozessallokationen von Anfang
an mit dem Ziel der gruppenweiten Harmonisierung
betrachtet. Hinter jedem Kernprozess
stehen definierte Ablaufprinzipien. Auf diese
Weise stellt jede Organisation genau das Set an
Soll-Prozessen zusammen, das für die jeweiligen
Kernkompetenzen notwendig ist. Dadurch
ergibt sich innerhalb kürzester Zeit eine harmonisierte
Prozessstruktur und die Prozessallokation
kann vorgenommen werden. In den Ablaufprinzipien
sind dann nur noch die Spezialitäten
unter den Prozessmerkmalen zu definieren und
zu erfassen.
Parallel zur Prozessharmonisierung werden bereits
auch die Strategien für das nachfolgende
Evaluations- und Rollout-Vorgehen in Form von
Thesen entworfen und in den verschiedenen
Projektgremien diskutiert.
Vorschläge Entscheide
Feedback
Kommunikation
Kommunikation
Leadership
change management
Durch das standortübergreifende Harmonisieren
von Prozessen und IT-Hilfsmitteln werden
die Produktivität, Flexibilität und Transparenz
massiv erhöht. Das setzt aber voraus, mit Mut
Bestehendes konsequent zu hinterfragen und
einschneidende Veränderungen umzusetzen.
Erfolgsentscheidend dabei ist vor allem, keine
falschen Kompromisse einzugehen, auch nicht
bei Widerständen. Unterstützend wirkt hierbei
ein parallel zur Projektorganisation etabliertes
und aktiv genutztes Change Management. Betroffene
werden dabei zu Beteiligten gemacht.
Aus einer problembehafteten Betrachtungsweise
entwickelt sich dadurch ein Sichöffnen für
das Denken in Chancen und Lösungen. Dieser
Prozess hilft, das Ziel nachhaltiger zu erreichen.
komplexität konsequent reduzieren
Das A und O im Harmonisierungsprozess ist es,
auf die Durchgängigkeit der Informations- und
Werteflüsse entlang der standort- und länderübergreifenden
Wertschöpfungsketten zu fokussieren.
Dabei spielt das systematische Reduzieren
der Komplexität eine grosse Rolle.
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fundierte
methodik
sichert den
erfolg
Strategische
rahmenbedingungen
audit ist-zustand
Soll-Organisation
pflichtenheft
evaluation
umsetzung
den Weg beherrschbar gestalten
Ein fundierter methodischer Ansatz ermöglicht
es, die Herausforderungen von Harmonisierungen
heterogener IT-Landschaften jederzeit zu
beherrschen. Vorausschauend und mit Weitsicht
werden die anstehenden Entscheide vorbereitet
und können zeitnah gefällt werden.
Verschiedene rollen gezielt nutzen
Der bewusste Einsatz der verschiedenen Rollen
unterstützt den Erfolg nachhaltig. Die Mitglieder
des Change-Teams werden zu Botschaftern,
welche die Kommunikation der Projekt- und
Linienorganisation aktiv unterstützen und Leadership
übernehmen.
die erfolgsfaktoren auf einen Blick
� Marktleistungsziele
� Prozesslandkarte (Level 1)
� Verifizierung IT-Strategie
� Initialisierung Change Management
� Systemabgrenzung/Organisation
� Technische Anforderungen
� Optimierungspotenziale und
Lösungsansätze
� Kernprozesse (Level 2 und 3)
� Optimierungspotenziale und
Lösungsansätze
� Kernanforderungen
� Spezialitäten
� Angebotsbedingungen
� Shortlist aus Präqualifikation
� Evaluation bevorzugter Partner
� Rollout-Planung
� Business Case
� Prototyping und Einsatzkonzept
� Realisierung
� Einführung
Durch standortübergreifendes Harmonisieren
von Prozessen und Informatik werden Produktivität,
Flexibilität und Transparenz massiv erhöht.
Diese Ziele werden erreicht, wenn
� die Wettbewerbsvorteile standortübergreifender,
durchgängiger Informationen ins Zentrum
gestellt und zielstrebig verfolgt werden;
Schwerpunkte methodischer inova-ansatz
abb. 2 Methodischer Ansatz für die erfolgreiche Prozess- und IT-Harmonisierung
� die oberste Führung die gemeinsame Richtung
für die gruppenweite Zusammenarbeit
in Form von Mission Statements definiert;
� mit Mut Bestehendes hinterfragt und
einschneidende Veränderungen umgesetzt
werden – ohne falsche Kompromisse, auch
nicht bei Widerständen;
� der Fokus auf die erfolgsentscheidenden
Prozesse gelegt wird, also dorthin, wo die
Vernetzung stattfindet;
� die Komplexität zugunsten einer standortund
länderübergreifenden Harmonisierung
konsequent reduziert wird.
von Matthias Windel,
Partner, Inova Management AG
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� Vor-Ort-Analysen an Schlüsselstandorten
� Management-Einbindung für Mission
Statements
� Kurz-Audit mit gezielter Checkliste:
Die Energie steckt im Soll!
� Konsequente Lösungs- anstatt
Problemorientierung
� Durchgängige Komplexitätsreduktion
� Mut zum Standard
� Fokus auf Spezialitäten
� Proaktive Evaluations- und
Implementierungsstrategie
� Breit abgestützte Evaluationskriterien
� TCO-Betrachtung bereits in der
Evaluation über alle Rollout-Phasen
� Mastertemplate für einen
nachhaltigen Rollout
� Projektcoaching und -controlling

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Praxisbericht
caSe
it-landScHaften
HarmOniSieren
StudyHeterOgene
dank Vernetzter
kernkOmpetenzen
marktfüHrende
Stellung SicHern
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Belimed AG, Zug
erfOlgreicH unterWegS −
und immer einen ScHritt
VOrauS
Die Belimed-Gruppe, ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich Infection Control, ist auf Gesamtlösungen für Reinigung, Desinfektion und
Sterilisation spezialisiert. Seit über 40 Jahren entwickelt und produziert Belimed an insgesamt vier Standorten in Europa. Das Unternehmen ist
eine eigenständige Tochtergesellschaft der METALL ZUG AG.
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die lokalen
kernkompetenzen
verstärkt für
projekte nutzen
Die Unternehmensgruppe der Belimed AG hat ihre ERP-Strategie neu definiert
und sich entschieden, ein neues System einzuführen, das von den einzelnen
Gesellschaften gleichermassen genutzt wird.
die Herausforderung – projekte
standortübergreifend abwickeln
Die Entwicklung und Produktion erfolgt an
Standorten in Mühldorf (DE), Sulgen (CH),
Ballwil (CH) und Grosuplje (SI). Jeder Standort
verfügt über eine bestimmte Kernkompetenz
und stellt spezifische Produkte aus dem Produktportfolio
der Gruppe her. Kundenprojekte
und -aufträge werden so abgewickelt, dass die
Produktionsstandorte die Verkaufsorganisation
beliefern und diese wiederum die Endkunden.
Der Vertrieb erfolgt über die weltweiten Verkaufs-
und Serviceorganisationen.
an grenzen gestossen
mit heterogenen plattformen
In der Belimed-Gruppe sind rund zehn unter-
schiedliche ERP-Systeme im Einsatz. Einige
dieser Systeme erfüllen die laufend wachsenden
Anforderungen nicht mehr oder sind am
Ende ihres Lebenszyklus angelangt und müssen
abgelöst werden. Andere Systeme funktionieren
für sich genommen gut, ein Austausch
von Daten über Länder- und Unternehmensgrenzen
hinweg lässt sich aber – im Sinne
effizienter Prozesse – nur sehr schwer bewerkstelligen.
konsequente Strategieumsetzung
nur mit hohem it-aufwand möglich
Prägend für das ERP-Projekt waren zwei wesentliche
Aspekte:
1. Mit der Einführung eines neuen ERP sollen
nicht einfach alte Systeme ausgetauscht
werden. Vielmehr wird eine Lösung angestrebt,
die integriert über die verschiedenen
Gesellschaften hinweg die Geschäftsprozesse
von Belimed effizient unterstützt, beschleunigt
und darüber hinaus die Kundenleistung
weiter verbessert.
2. Es ist eine klare Vorstellung zu entwickeln,
wie künftig in der Unternehmensgruppe
mit dem Thema Datenmanagement umgegangen
werden soll. Zusätzlich zum Harmonisieren
der Geschäftsprozesse sollte
man sich mit dem Datenmanagement auseinandersetzen,
was massgebend für das
erfolgreiche Einführen des neuen Systems
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Harmonisierte
prozesse und
eine erp-lösung
für alle Standorte
nutzbringend
einsetzen
ist. Der effiziente Datenaustausch innerhalb
und zwischen den Gesellschaften wird
immer entscheidender. Die Herausforderung
besteht darin, Datenredundanzen und
-inkonsistenzen zu eliminieren und sich so
optimal für das ERP-Projekt vorzubereiten.
Harmonisierung über Standorte
und länder hinweg
Zu Beginn des Projektes wurden die Gegebenheiten
und Rahmenbedingungen der jeweiligen
Standorte direkt vor Ort geklärt. Es war
äusserst aufschlussreich zu erkennen, welche
Hemmnisse und Grenzen die bestehenden IT-
Systeme im internationalen Umfeld bei der Abwicklung
der individuellen Geschäftsprozesse
aufwiesen, sodass sie nicht besser und schneller
zum Nutzen der Kunden eingesetzt werden
konnten. Aus diesen Erkenntnissen entstand
– auf der Metaebene − ein harmonisiertes Prozessmodell,
das zum einen die Bedürfnisse
aller Produktions-, Verkaufs- und Serviceorganisationen
in sich vereint, zum anderen aber
auch half zu optimieren und die Komplexität
zu reduzieren. Dabei war das Bewusstsein von
Beginn an vorhanden, dass zur Optimierung
der Geschäftsprozesse über die einzelnen Unternehmensgrenzen
hinweg eine konsequente
Einbettung des Informationsflusses und eine
gruppenweite Lösung für das Master Data Management
angestrebt werden muss.
einheitlicher erp-rollout-ansatz
Als Vorbereitung für die Systemevaluation wur-
de in einer ERP-Strategie der Scope festgelegt,
d.h. die Einsatzbereiche und Aufgaben, die einerseits
für die Belimed-Gruppe zwingend sind
und andererseits optional durch ein zukünftiges
ERP-System unterstützt werden. Um eine
transparente und umfassende Ausschreibung
sicherzustellen, haben ein interdisziplinäres
Kernteam und ausgewählte Prozessowner alle
Anforderungen in einem Pflichtenheft zusammengeführt
und mit Prioritäten versehen. Auf
Basis der definierten Soll-Applikationsarchitektur
und der Integrationsstrategie wurde der
Evaluations-Scope definiert. Wesentlich dabei
war, dass die Implementierungsstrategie parallel
mit entwickelt wurde. Diese Strategie definiert
den Aufbau eines gruppenweiten Mastertemplates
(Fachkonzeptes), die Erstimplementierung
bei einem ausgewählten Standort als Pilot sowie
die Roadmap für den ERP-Rollout an allen anderen
Unternehmensstandorten. Die Auswertung
des Evaluationsergebnisses und die Gegenüberstellung
verschiedener Szenarien hat schnell
gezeigt, dass ein integriertes ERP-System diejenige
Option ist, die der Unternehmensgruppe
als Ganzes am meisten Nutzen bringt und die
gesteckten Ziele am besten abdeckt. Dabei wird
auch in Kauf genommen, dass einzelne optimierte
Standortlösungen zukünftig durch Gruppenlösungen
ersetzt werden.
Strategiekonforme prozesse,
Organisation und it
Erfolgsentscheidend für eine nachhaltige Lösung
und den angestrebten Change sind die
gemeinsame Überzeugung und der Wille, die
Prozesse von Anfang an konsequent zu harmonisieren
und zu fokussieren. Neben der
Systemfrage, also der Suche nach dem geeignetsten
ERP-System, stellen sich eine Reihe
weiterer Fragen, die bereits sehr früh geklärt
werden müssen:
� Wie soll das neue System am besten konzi-
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piert und realisiert werden, damit es als Mastertemplate
in den späteren Rollout-Phasen
effizient multipliziert (ausgerollt) werden kann
und so zum „Garanten“ für eine Harmonisierung
der Geschäftsprozesse wird?
� Welcher Standort bringt die besten Voraussetzungen
für eine Pilotierung mit, sodass
alle wesentlichen Aspekte aller übrigen
Standorte in der Ersteinführung bereits einmal
umgesetzt werden?
� Mit welcher Roadmap soll die Lösung an den
restlichen Standorten eingeführt und wo notwendig
länderspezifisch lokalisiert werden?

mit aktiver
kommunikation
top-down-
Vorgaben
verankern
� Wie sieht die Projektorganisation für die Im-
plementierungsphase, wie die Betriebs- und
Supportorganisation für die Nutzungsphase
aus?
� Welches ist das geeignete IT-Infrastrukturkonzept
für den weltweiten Einsatz der ERP-
Lösung?
� Wie, wo und durch wen soll die ERP-Plattform
betrieben werden?
Die proaktive Klärung dieser vordringlichen Fragen
schafft eine stabile Ausgangslage für eine
geführte und kontrollierbare Umsetzungs- und
Implementierungsphase.
change management
Der Planung und Vorbereitung des Change
Managements wurde in diesem Projekt ein
ganz besonderes Augenmerk geschenkt. Die
Einführung eines neuen, gruppenweiten ERP-
Systems bringt weitreichende Veränderungen in
der Belimed-Gruppe mit sich. Die Führung aller
Stufen muss gemeinsam mit dem Projektteam
dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden frühzeitig
und bewusst an die Veränderungen herangeführt
und darauf vorbereitet werden. Um gleich
zu Beginn eine hohe Akzeptanz der Konzepte
und Veränderungen sicherzustellen, wurde ein
Review-Team etabliert, das mit Vertretern aus
der Gruppenleitung, mit den Geschäftsführern
aller Produktionsstandorte sowie ausgewählten
Vertretern der Vertriebsgesellschaften besetzt
ist. Dieses Review-Team hat die Projektergebnisse
laufend überprüft, wo nötig korrigiert und
schlussendlich genehmigt. Die vorausschauende
Planung und Kommunikation im Rahmen
des Change Managements haben zu einer breiten
Akzeptanz, einer gemeinsamen Zielorientierung
und einer äusserst hohen Effizienz in der
Entscheidungsfindung geführt.
klare Vorgaben und ziele
Die oberste Gruppenleitung hat frühzeitig die
Mission Statements für die gruppenweite Zu-
sammenarbeit definiert und kommuniziert. Diese
helfen der gesamten Organisation, sich zu
orientieren und das gemeinsame Ziel im Auge
zu behalten. Gleichzeitig wird sichergestellt,
dass die Unternehmensstrategie nachhaltig unterstützt
wird. Dabei wurde stets der Grundsatz
verfolgt, auch bei einem integrierten, geschäftsprozessorientierten
und gruppenweiten System
am dezentralen Führungsprinzip der Gruppe
festzuhalten.
proaktive kommunikation und hohe
transparenz sichern akzeptanz
Eine proaktive Kommunikation auf den ver-
schiedenen Ebenen wurde von Anfang an
geplant, abgestimmt auf die Ecktermine und
Meilensteine der zu fällenden Entscheide. Der
Einsatz des Review-Teams im Rahmen des
Change Managements hat sich bestens bewährt.
Unterstützt wurde der Kommunikationsprozess
durch eine äusserst transparente und
Entscheidungsträger-konforme Berichterstattung
der Phasenergebnisse mit den zu fällenden
Entscheiden. Dazu gehört auch eine transparente,
vollständige und nachvollziehbare
Darstellung der zu erwartenden einmaligen und
wiederkehrenden Investitionen und Kosten über
alle Phasen bis zum Projektabschluss (Total
Cost of Ownership). Dies schafft sowohl für die
Entscheidungsträger als auch für die Projektleitung
die notwendige Sicherheit, das Kostenmanagement
auch über all die Rolloutphasen zu
beherrschen.
von Dr. Frank Herrmann,
Leiter Business Development, Belimed AG
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caSe Study
HeterOgene
it-landScHaften
HarmOniSieren
inova management ag
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CH-8832 Wollerau
Tel.: +41 (0)44 786 33 11
Fax: +41 (0)44 786 33 80
E-Mail: info@inova-ch.com
www.inova-group.com
Matthias Windel
Partner
Inova Management AG
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Dr. Frank Herrmann
Leiter Business
Development
Belimed AG
Die Inova Management AG mit Sitz in der Schweiz und Tochtergesellschaften in Deutschland und Grossbritannien ist eine mittelständische
unabhängige Unternehmensberatung. Seit 1992 steht sie für professionelle Dienstleistungen im Bereich Unternehmensführung,
Supply Chain Management, Logistik und Informatik.
Zu den Kunden der Inova Management AG zählen führende nationale und internationale Unternehmen aus Industrie, Handel und
Dienstleistung, die von der Strategieentwicklung bis zur abgeschlossenen Umsetzung beraten werden.