Case Study Belimed AG: "Heterogene IT-Landschaften ... - Inova
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SaleS & OperatiOnS planning | 1<br />
caSe <strong>Study</strong><br />
HeterOgene<br />
it-landScHaften<br />
HarmOniSieren<br />
Wenn die Prozesse und die Informatik standortübergreifend harmonisiert werden, führt<br />
dies zu massiv erhöhter Produktivität, Flexibilität und Transparenz und damit zu einer<br />
gestärkten Wettbewerbsposition.<br />
1
HeterOgene<br />
it-landScHaften<br />
HarmOniSieren<br />
durcHgängig<br />
fOkuSSieren<br />
und kOmplexität<br />
reduzieren<br />
2<br />
© Siegfried Schnepf - Fotolia.com
mit vernetzten<br />
ressourcen<br />
marktchancen<br />
schneller nutzen<br />
Unternehmen mit globaler Marktpräsenz stehen<br />
vor der Herausforderung, die standort- und<br />
länderübergreifenden Wertschöpfungsketten<br />
zu beherrschen. Besonders in Phasen des<br />
Wachstums oder bei Umbrüchen entpuppt<br />
sich dies als Herkulesaufgabe. Denn mit dem<br />
Aufbau oder der Integration globaler Produktions-,<br />
Vertriebs- und Serviceorganisationen<br />
treffen verschiedene Kulturen aufeinander. Jede<br />
Organisationseinheit stützt sich auf bestehende<br />
Prozesse und ist bestrebt, diese individuell<br />
nach lokalen Bedürfnissen zu instrumentalisieren.<br />
Solche historisch bedingten Entwicklungen<br />
bremsen Unternehmen in Sachen Flexibilität<br />
und Produktivität oftmals aus, was den<br />
Marktausbau oder -umbau erschwert. Wer<br />
das Ziel einer Prozessharmonisierung verfolgt,<br />
schafft einerseits Effizienz, andererseits wird die<br />
notwendige Flexibilität sichergestellt.<br />
Stärker vernetzen<br />
Im globalen Business-Modell spielen jedoch<br />
nicht nur Firmen der eigenen Unternehmensgruppe,<br />
sondern auch strategische Lieferanten<br />
und Vertriebspartner eine wichtige Rolle. Um<br />
die eigene Wettbewerbsfähigkeit tatsächlich zu<br />
stärken, müssen alle Chancen, die sich entlang<br />
der Wertschöpfungskette mit diesen Partnern<br />
bieten, konsequent genutzt werden. Damit das<br />
gelingt, gilt es, die internen wie unternehmensübergreifenden<br />
Schnittstellen zu beherrschen.<br />
netzwerke führen<br />
Den Chancen eines globalisierten Marktes steht<br />
ein verschärfter Wettbewerbsdruck gegenüber.<br />
Viele Unternehmen bündeln daher die eigenen<br />
Kompetenzen. Daraus entstehen zum Beispiel<br />
Produktionskompetenz-Center, die sich innerhalb<br />
der Unternehmensgruppe auf die Herstellung<br />
bestimmter Komponenten, Produkte<br />
oder Anlagen spezialisieren. Die Vertriebsgesellschaften<br />
wiederum greifen für ihr Verkaufssortiment<br />
auf die Produkte der verschiedenen<br />
Produktionsstandorte zurück. Ein globales geeignetes<br />
Supply-Chain-Netzwerk sorgt dafür,<br />
dass die Material- und Informationsflüsse dabei<br />
optimal auf die Marktanforderungen abgestimmt<br />
werden.<br />
Wettbewerbsvorteile<br />
durch transparenz<br />
Voraussetzung für Flexibilität und Effizienz sind<br />
durchgängige Informations- und Werteflüsse.<br />
Durchgängigkeit bringt Transparenz. Transparent<br />
aufgestellte Unternehmen können rasch<br />
auf Veränderungen reagieren und die notwendigen<br />
Führungsentscheide treffen. Sie können<br />
Synergien und Potenziale zeitnah nutzen.<br />
3
Harmonisieren<br />
schafft<br />
flexibilität<br />
und spart<br />
kosten<br />
lokale Spezialitäten früh erkennen<br />
Der Harmonisierungsprozess beginnt mit gezielten<br />
Vor-Ort-Analysen an den einzelnen Standorten,<br />
die somit von Anfang an involviert sind. Es<br />
gilt, spezifische Anforderungen frühzeitig zu erkennen.<br />
Zu den wichtigsten Erkenntnissen aus<br />
den wesentlichen Themenbereichen wie Organisation,<br />
Material-, Informations- und Wertefluss,<br />
Kernkompetenzen, Prozesse und <strong>IT</strong>-Tools zählen:<br />
� Mission Statements, die von der<br />
Unternehmensstrategie abgeleitet werden<br />
� Marktleistungsziele und strategische<br />
Erfolgspositionen inklusive der daraus<br />
abgeleiteten Kernanforderungen an die<br />
Prozesse und <strong>IT</strong>-Werkzeuge<br />
� Bereiche, die Optimierungspotenzial bieten<br />
� Möglichkeiten, Komplexität zu reduzieren<br />
� Risiken und Massnahmen<br />
Die Vor-Ort-Analysen sind äusserst wertvoll, liefern<br />
sie doch die erste Voraussetzung für den<br />
anstehenden Veränderungsprozess. Denn die<br />
so geschaffene Transparenz von innen nach<br />
aussen erhöht die Akzeptanz an den einzelnen<br />
Standorten. Zudem zeigt sich früh, wo Widerstände<br />
auftreten.<br />
die zehn wichtigsten principals<br />
Die konsolidierten Ergebnisse aus den Vor-Ort-<br />
Analysen werden in einem Workshop mit dem<br />
obersten Führungsgremium präsentiert. Gemeinsam<br />
werden die Mission Statements hergeleitet.<br />
Diese definieren die Regeln für die gruppenweite<br />
Zusammenarbeit. Die darin enthaltenen Principals<br />
bilden die verbindlichen Guidelines für das<br />
standortübergreifende Harmonisieren von Prozessen<br />
und Informationswerkzeugen. Entscheidend<br />
ist das Fazit, nicht das Detail.<br />
konzentration auf das Wesentliche<br />
Die Prozesslandschaft wird auf Grundlage eines<br />
Best-Practice-Ansatzes definiert. Dabei konzentriert<br />
man sich auf die erfolgsentscheidenden<br />
Prozesse. Diese sind für die Vernetzung der Organisationseinheiten<br />
und Schnittstellen von zentraler<br />
Bedeutung.<br />
4<br />
© nyul - Fotolia.com
mut zur<br />
Veränderung<br />
und konsequenz<br />
im Handeln<br />
führen zum ziel<br />
gruppenleitung<br />
Sounding Board<br />
management<br />
mitarbeitende<br />
top-down-approach<br />
� Strategische Ziele<br />
� Organisation (Struktur, Prozesse)<br />
� Richtlinien<br />
� Realisierungsvorgehen<br />
� Machbarkeit/Akzeptanz<br />
� Verbesserungsvorschläge<br />
� Kommunikationsinhalte<br />
� Umsetzung<br />
� Anwendung<br />
abb. 1 Change Management fördert Veränderungsprozesse nachhaltig<br />
Äusserst hilfreiche Mittel, um Prozesse systematisch<br />
zu erheben und zu harmonisieren, sind<br />
Referenzmodelle, die Best-Practice-Ansätze<br />
aus zahlreichen Branchen und Unternehmen<br />
vereinen. Ein Beispiel dafür ist das SCOR-<br />
Modell. Mithilfe dieser Methode werden Soll-<br />
Prozesse und Prozessallokationen von Anfang<br />
an mit dem Ziel der gruppenweiten Harmonisierung<br />
betrachtet. Hinter jedem Kernprozess<br />
stehen definierte Ablaufprinzipien. Auf diese<br />
Weise stellt jede Organisation genau das Set an<br />
Soll-Prozessen zusammen, das für die jeweiligen<br />
Kernkompetenzen notwendig ist. Dadurch<br />
ergibt sich innerhalb kürzester Zeit eine harmonisierte<br />
Prozessstruktur und die Prozessallokation<br />
kann vorgenommen werden. In den Ablaufprinzipien<br />
sind dann nur noch die Spezialitäten<br />
unter den Prozessmerkmalen zu definieren und<br />
zu erfassen.<br />
Parallel zur Prozessharmonisierung werden bereits<br />
auch die Strategien für das nachfolgende<br />
Evaluations- und Rollout-Vorgehen in Form von<br />
Thesen entworfen und in den verschiedenen<br />
Projektgremien diskutiert.<br />
Vorschläge Entscheide<br />
Feedback<br />
Kommunikation<br />
Kommunikation<br />
Leadership<br />
change management<br />
Durch das standortübergreifende Harmonisieren<br />
von Prozessen und <strong>IT</strong>-Hilfsmitteln werden<br />
die Produktivität, Flexibilität und Transparenz<br />
massiv erhöht. Das setzt aber voraus, mit Mut<br />
Bestehendes konsequent zu hinterfragen und<br />
einschneidende Veränderungen umzusetzen.<br />
Erfolgsentscheidend dabei ist vor allem, keine<br />
falschen Kompromisse einzugehen, auch nicht<br />
bei Widerständen. Unterstützend wirkt hierbei<br />
ein parallel zur Projektorganisation etabliertes<br />
und aktiv genutztes Change Management. Betroffene<br />
werden dabei zu Beteiligten gemacht.<br />
Aus einer problembehafteten Betrachtungsweise<br />
entwickelt sich dadurch ein Sichöffnen für<br />
das Denken in Chancen und Lösungen. Dieser<br />
Prozess hilft, das Ziel nachhaltiger zu erreichen.<br />
komplexität konsequent reduzieren<br />
Das A und O im Harmonisierungsprozess ist es,<br />
auf die Durchgängigkeit der Informations- und<br />
Werteflüsse entlang der standort- und länderübergreifenden<br />
Wertschöpfungsketten zu fokussieren.<br />
Dabei spielt das systematische Reduzieren<br />
der Komplexität eine grosse Rolle.<br />
5
fundierte<br />
methodik<br />
sichert den<br />
erfolg<br />
Strategische<br />
rahmenbedingungen<br />
audit ist-zustand<br />
Soll-Organisation<br />
pflichtenheft<br />
evaluation<br />
umsetzung<br />
den Weg beherrschbar gestalten<br />
Ein fundierter methodischer Ansatz ermöglicht<br />
es, die Herausforderungen von Harmonisierungen<br />
heterogener <strong>IT</strong>-<strong>Landschaften</strong> jederzeit zu<br />
beherrschen. Vorausschauend und mit Weitsicht<br />
werden die anstehenden Entscheide vorbereitet<br />
und können zeitnah gefällt werden.<br />
Verschiedene rollen gezielt nutzen<br />
Der bewusste Einsatz der verschiedenen Rollen<br />
unterstützt den Erfolg nachhaltig. Die Mitglieder<br />
des Change-Teams werden zu Botschaftern,<br />
welche die Kommunikation der Projekt- und<br />
Linienorganisation aktiv unterstützen und Leadership<br />
übernehmen.<br />
die erfolgsfaktoren auf einen Blick<br />
� Marktleistungsziele<br />
� Prozesslandkarte (Level 1)<br />
� Verifizierung <strong>IT</strong>-Strategie<br />
� Initialisierung Change Management<br />
� Systemabgrenzung/Organisation<br />
� Technische Anforderungen<br />
� Optimierungspotenziale und<br />
Lösungsansätze<br />
� Kernprozesse (Level 2 und 3)<br />
� Optimierungspotenziale und<br />
Lösungsansätze<br />
� Kernanforderungen<br />
� Spezialitäten<br />
� Angebotsbedingungen<br />
� Shortlist aus Präqualifikation<br />
� Evaluation bevorzugter Partner<br />
� Rollout-Planung<br />
� Business <strong>Case</strong><br />
� Prototyping und Einsatzkonzept<br />
� Realisierung<br />
� Einführung<br />
Durch standortübergreifendes Harmonisieren<br />
von Prozessen und Informatik werden Produktivität,<br />
Flexibilität und Transparenz massiv erhöht.<br />
Diese Ziele werden erreicht, wenn<br />
� die Wettbewerbsvorteile standortübergreifender,<br />
durchgängiger Informationen ins Zentrum<br />
gestellt und zielstrebig verfolgt werden;<br />
Schwerpunkte methodischer inova-ansatz<br />
abb. 2 Methodischer Ansatz für die erfolgreiche Prozess- und <strong>IT</strong>-Harmonisierung<br />
� die oberste Führung die gemeinsame Richtung<br />
für die gruppenweite Zusammenarbeit<br />
in Form von Mission Statements definiert;<br />
� mit Mut Bestehendes hinterfragt und<br />
einschneidende Veränderungen umgesetzt<br />
werden – ohne falsche Kompromisse, auch<br />
nicht bei Widerständen;<br />
� der Fokus auf die erfolgsentscheidenden<br />
Prozesse gelegt wird, also dorthin, wo die<br />
Vernetzung stattfindet;<br />
� die Komplexität zugunsten einer standortund<br />
länderübergreifenden Harmonisierung<br />
konsequent reduziert wird.<br />
von Matthias Windel,<br />
Partner, <strong>Inova</strong> Management <strong>AG</strong><br />
6<br />
� Vor-Ort-Analysen an Schlüsselstandorten<br />
� Management-Einbindung für Mission<br />
Statements<br />
� Kurz-Audit mit gezielter Checkliste:<br />
Die Energie steckt im Soll!<br />
� Konsequente Lösungs- anstatt<br />
Problemorientierung<br />
� Durchgängige Komplexitätsreduktion<br />
� Mut zum Standard<br />
� Fokus auf Spezialitäten<br />
� Proaktive Evaluations- und<br />
Implementierungsstrategie<br />
� Breit abgestützte Evaluationskriterien<br />
� TCO-Betrachtung bereits in der<br />
Evaluation über alle Rollout-Phasen<br />
� Mastertemplate für einen<br />
nachhaltigen Rollout<br />
� Projektcoaching und -controlling
SaleS & OperatiOnS planning<br />
| 7<br />
Praxisbericht<br />
caSe<br />
it-landScHaften<br />
HarmOniSieren<br />
<strong>Study</strong>HeterOgene<br />
dank Vernetzter<br />
kernkOmpetenzen<br />
marktfüHrende<br />
Stellung SicHern<br />
7
<strong>Belimed</strong> <strong>AG</strong>, Zug<br />
erfOlgreicH unterWegS −<br />
und immer einen ScHritt<br />
VOrauS<br />
Die <strong>Belimed</strong>-Gruppe, ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich Infection Control, ist auf Gesamtlösungen für Reinigung, Desinfektion und<br />
Sterilisation spezialisiert. Seit über 40 Jahren entwickelt und produziert <strong>Belimed</strong> an insgesamt vier Standorten in Europa. Das Unternehmen ist<br />
eine eigenständige Tochtergesellschaft der METALL ZUG <strong>AG</strong>.<br />
8
die lokalen<br />
kernkompetenzen<br />
verstärkt für<br />
projekte nutzen<br />
Die Unternehmensgruppe der <strong>Belimed</strong> <strong>AG</strong> hat ihre ERP-Strategie neu definiert<br />
und sich entschieden, ein neues System einzuführen, das von den einzelnen<br />
Gesellschaften gleichermassen genutzt wird.<br />
die Herausforderung – projekte<br />
standortübergreifend abwickeln<br />
Die Entwicklung und Produktion erfolgt an<br />
Standorten in Mühldorf (DE), Sulgen (CH),<br />
Ballwil (CH) und Grosuplje (SI). Jeder Standort<br />
verfügt über eine bestimmte Kernkompetenz<br />
und stellt spezifische Produkte aus dem Produktportfolio<br />
der Gruppe her. Kundenprojekte<br />
und -aufträge werden so abgewickelt, dass die<br />
Produktionsstandorte die Verkaufsorganisation<br />
beliefern und diese wiederum die Endkunden.<br />
Der Vertrieb erfolgt über die weltweiten Verkaufs-<br />
und Serviceorganisationen.<br />
an grenzen gestossen<br />
mit heterogenen plattformen<br />
In der <strong>Belimed</strong>-Gruppe sind rund zehn unter-<br />
schiedliche ERP-Systeme im Einsatz. Einige<br />
dieser Systeme erfüllen die laufend wachsenden<br />
Anforderungen nicht mehr oder sind am<br />
Ende ihres Lebenszyklus angelangt und müssen<br />
abgelöst werden. Andere Systeme funktionieren<br />
für sich genommen gut, ein Austausch<br />
von Daten über Länder- und Unternehmensgrenzen<br />
hinweg lässt sich aber – im Sinne<br />
effizienter Prozesse – nur sehr schwer bewerkstelligen.<br />
konsequente Strategieumsetzung<br />
nur mit hohem it-aufwand möglich<br />
Prägend für das ERP-Projekt waren zwei wesentliche<br />
Aspekte:<br />
1. Mit der Einführung eines neuen ERP sollen<br />
nicht einfach alte Systeme ausgetauscht<br />
werden. Vielmehr wird eine Lösung angestrebt,<br />
die integriert über die verschiedenen<br />
Gesellschaften hinweg die Geschäftsprozesse<br />
von <strong>Belimed</strong> effizient unterstützt, beschleunigt<br />
und darüber hinaus die Kundenleistung<br />
weiter verbessert.<br />
2. Es ist eine klare Vorstellung zu entwickeln,<br />
wie künftig in der Unternehmensgruppe<br />
mit dem Thema Datenmanagement umgegangen<br />
werden soll. Zusätzlich zum Harmonisieren<br />
der Geschäftsprozesse sollte<br />
man sich mit dem Datenmanagement auseinandersetzen,<br />
was massgebend für das<br />
erfolgreiche Einführen des neuen Systems<br />
9
Harmonisierte<br />
prozesse und<br />
eine erp-lösung<br />
für alle Standorte<br />
nutzbringend<br />
einsetzen<br />
ist. Der effiziente Datenaustausch innerhalb<br />
und zwischen den Gesellschaften wird<br />
immer entscheidender. Die Herausforderung<br />
besteht darin, Datenredundanzen und<br />
-inkonsistenzen zu eliminieren und sich so<br />
optimal für das ERP-Projekt vorzubereiten.<br />
Harmonisierung über Standorte<br />
und länder hinweg<br />
Zu Beginn des Projektes wurden die Gegebenheiten<br />
und Rahmenbedingungen der jeweiligen<br />
Standorte direkt vor Ort geklärt. Es war<br />
äusserst aufschlussreich zu erkennen, welche<br />
Hemmnisse und Grenzen die bestehenden <strong>IT</strong>-<br />
Systeme im internationalen Umfeld bei der Abwicklung<br />
der individuellen Geschäftsprozesse<br />
aufwiesen, sodass sie nicht besser und schneller<br />
zum Nutzen der Kunden eingesetzt werden<br />
konnten. Aus diesen Erkenntnissen entstand<br />
– auf der Metaebene − ein harmonisiertes Prozessmodell,<br />
das zum einen die Bedürfnisse<br />
aller Produktions-, Verkaufs- und Serviceorganisationen<br />
in sich vereint, zum anderen aber<br />
auch half zu optimieren und die Komplexität<br />
zu reduzieren. Dabei war das Bewusstsein von<br />
Beginn an vorhanden, dass zur Optimierung<br />
der Geschäftsprozesse über die einzelnen Unternehmensgrenzen<br />
hinweg eine konsequente<br />
Einbettung des Informationsflusses und eine<br />
gruppenweite Lösung für das Master Data Management<br />
angestrebt werden muss.<br />
einheitlicher erp-rollout-ansatz<br />
Als Vorbereitung für die Systemevaluation wur-<br />
de in einer ERP-Strategie der Scope festgelegt,<br />
d.h. die Einsatzbereiche und Aufgaben, die einerseits<br />
für die <strong>Belimed</strong>-Gruppe zwingend sind<br />
und andererseits optional durch ein zukünftiges<br />
ERP-System unterstützt werden. Um eine<br />
transparente und umfassende Ausschreibung<br />
sicherzustellen, haben ein interdisziplinäres<br />
Kernteam und ausgewählte Prozessowner alle<br />
Anforderungen in einem Pflichtenheft zusammengeführt<br />
und mit Prioritäten versehen. Auf<br />
Basis der definierten Soll-Applikationsarchitektur<br />
und der Integrationsstrategie wurde der<br />
Evaluations-Scope definiert. Wesentlich dabei<br />
war, dass die Implementierungsstrategie parallel<br />
mit entwickelt wurde. Diese Strategie definiert<br />
den Aufbau eines gruppenweiten Mastertemplates<br />
(Fachkonzeptes), die Erstimplementierung<br />
bei einem ausgewählten Standort als Pilot sowie<br />
die Roadmap für den ERP-Rollout an allen anderen<br />
Unternehmensstandorten. Die Auswertung<br />
des Evaluationsergebnisses und die Gegenüberstellung<br />
verschiedener Szenarien hat schnell<br />
gezeigt, dass ein integriertes ERP-System diejenige<br />
Option ist, die der Unternehmensgruppe<br />
als Ganzes am meisten Nutzen bringt und die<br />
gesteckten Ziele am besten abdeckt. Dabei wird<br />
auch in Kauf genommen, dass einzelne optimierte<br />
Standortlösungen zukünftig durch Gruppenlösungen<br />
ersetzt werden.<br />
Strategiekonforme prozesse,<br />
Organisation und it<br />
Erfolgsentscheidend für eine nachhaltige Lösung<br />
und den angestrebten Change sind die<br />
gemeinsame Überzeugung und der Wille, die<br />
Prozesse von Anfang an konsequent zu harmonisieren<br />
und zu fokussieren. Neben der<br />
Systemfrage, also der Suche nach dem geeignetsten<br />
ERP-System, stellen sich eine Reihe<br />
weiterer Fragen, die bereits sehr früh geklärt<br />
werden müssen:<br />
� Wie soll das neue System am besten konzi-<br />
10<br />
piert und realisiert werden, damit es als Mastertemplate<br />
in den späteren Rollout-Phasen<br />
effizient multipliziert (ausgerollt) werden kann<br />
und so zum „Garanten“ für eine Harmonisierung<br />
der Geschäftsprozesse wird?<br />
� Welcher Standort bringt die besten Voraussetzungen<br />
für eine Pilotierung mit, sodass<br />
alle wesentlichen Aspekte aller übrigen<br />
Standorte in der Ersteinführung bereits einmal<br />
umgesetzt werden?<br />
� Mit welcher Roadmap soll die Lösung an den<br />
restlichen Standorten eingeführt und wo notwendig<br />
länderspezifisch lokalisiert werden?
mit aktiver<br />
kommunikation<br />
top-down-<br />
Vorgaben<br />
verankern<br />
� Wie sieht die Projektorganisation für die Im-<br />
plementierungsphase, wie die Betriebs- und<br />
Supportorganisation für die Nutzungsphase<br />
aus?<br />
� Welches ist das geeignete <strong>IT</strong>-Infrastrukturkonzept<br />
für den weltweiten Einsatz der ERP-<br />
Lösung?<br />
� Wie, wo und durch wen soll die ERP-Plattform<br />
betrieben werden?<br />
Die proaktive Klärung dieser vordringlichen Fragen<br />
schafft eine stabile Ausgangslage für eine<br />
geführte und kontrollierbare Umsetzungs- und<br />
Implementierungsphase.<br />
change management<br />
Der Planung und Vorbereitung des Change<br />
Managements wurde in diesem Projekt ein<br />
ganz besonderes Augenmerk geschenkt. Die<br />
Einführung eines neuen, gruppenweiten ERP-<br />
Systems bringt weitreichende Veränderungen in<br />
der <strong>Belimed</strong>-Gruppe mit sich. Die Führung aller<br />
Stufen muss gemeinsam mit dem Projektteam<br />
dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden frühzeitig<br />
und bewusst an die Veränderungen herangeführt<br />
und darauf vorbereitet werden. Um gleich<br />
zu Beginn eine hohe Akzeptanz der Konzepte<br />
und Veränderungen sicherzustellen, wurde ein<br />
Review-Team etabliert, das mit Vertretern aus<br />
der Gruppenleitung, mit den Geschäftsführern<br />
aller Produktionsstandorte sowie ausgewählten<br />
Vertretern der Vertriebsgesellschaften besetzt<br />
ist. Dieses Review-Team hat die Projektergebnisse<br />
laufend überprüft, wo nötig korrigiert und<br />
schlussendlich genehmigt. Die vorausschauende<br />
Planung und Kommunikation im Rahmen<br />
des Change Managements haben zu einer breiten<br />
Akzeptanz, einer gemeinsamen Zielorientierung<br />
und einer äusserst hohen Effizienz in der<br />
Entscheidungsfindung geführt.<br />
klare Vorgaben und ziele<br />
Die oberste Gruppenleitung hat frühzeitig die<br />
Mission Statements für die gruppenweite Zu-<br />
sammenarbeit definiert und kommuniziert. Diese<br />
helfen der gesamten Organisation, sich zu<br />
orientieren und das gemeinsame Ziel im Auge<br />
zu behalten. Gleichzeitig wird sichergestellt,<br />
dass die Unternehmensstrategie nachhaltig unterstützt<br />
wird. Dabei wurde stets der Grundsatz<br />
verfolgt, auch bei einem integrierten, geschäftsprozessorientierten<br />
und gruppenweiten System<br />
am dezentralen Führungsprinzip der Gruppe<br />
festzuhalten.<br />
proaktive kommunikation und hohe<br />
transparenz sichern akzeptanz<br />
Eine proaktive Kommunikation auf den ver-<br />
schiedenen Ebenen wurde von Anfang an<br />
geplant, abgestimmt auf die Ecktermine und<br />
Meilensteine der zu fällenden Entscheide. Der<br />
Einsatz des Review-Teams im Rahmen des<br />
Change Managements hat sich bestens bewährt.<br />
Unterstützt wurde der Kommunikationsprozess<br />
durch eine äusserst transparente und<br />
Entscheidungsträger-konforme Berichterstattung<br />
der Phasenergebnisse mit den zu fällenden<br />
Entscheiden. Dazu gehört auch eine transparente,<br />
vollständige und nachvollziehbare<br />
Darstellung der zu erwartenden einmaligen und<br />
wiederkehrenden Investitionen und Kosten über<br />
alle Phasen bis zum Projektabschluss (Total<br />
Cost of Ownership). Dies schafft sowohl für die<br />
Entscheidungsträger als auch für die Projektleitung<br />
die notwendige Sicherheit, das Kostenmanagement<br />
auch über all die Rolloutphasen zu<br />
beherrschen.<br />
von Dr. Frank Herrmann,<br />
Leiter Business Development, <strong>Belimed</strong> <strong>AG</strong><br />
11
caSe <strong>Study</strong><br />
HeterOgene<br />
it-landScHaften<br />
HarmOniSieren<br />
inova management ag<br />
Verenastrasse 37<br />
CH-8832 Wollerau<br />
Tel.: +41 (0)44 786 33 11<br />
Fax: +41 (0)44 786 33 80<br />
E-Mail: info@inova-ch.com<br />
www.inova-group.com<br />
Matthias Windel<br />
Partner<br />
<strong>Inova</strong> Management <strong>AG</strong><br />
12<br />
Dr. Frank Herrmann<br />
Leiter Business<br />
Development<br />
<strong>Belimed</strong> <strong>AG</strong><br />
Die <strong>Inova</strong> Management <strong>AG</strong> mit Sitz in der Schweiz und Tochtergesellschaften in Deutschland und Grossbritannien ist eine mittelständische<br />
unabhängige Unternehmensberatung. Seit 1992 steht sie für professionelle Dienstleistungen im Bereich Unternehmensführung,<br />
Supply Chain Management, Logistik und Informatik.<br />
Zu den Kunden der <strong>Inova</strong> Management <strong>AG</strong> zählen führende nationale und internationale Unternehmen aus Industrie, Handel und<br />
Dienstleistung, die von der Strategieentwicklung bis zur abgeschlossenen Umsetzung beraten werden.