Ist Wingfoot Goodyear auf der Suche nach ... - Reifenpresse.de

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scheidung getroffen zu haben, aber die meisten Händler, jedenfalls die guten, wären in der Lage, ihre Kunden zu führen und zu verführen. Hat ein Reifenhändler den Kunden erst einmal in Richtung einer bestimmten Marke gebracht, dann wird das Markenimage und die Markenbekanntheit den Kaufentschluss bestärken, es dem Händler ermöglichen, eine bekanntere Marke hochpreisiger zu verkaufen als eine unbekannte Marke. Über die Mechanismen im Markt, die hier nur angedeutet werden können, ließen sich mühelos Bücher füllen. Wer somit ein neues Denken in den Markt bringen will, muss zunächst lernen wie der Markt „tickt“. Michelin arbeitet alle Leute, denen Potenzial beigemessen wird, über – mindestens – sechs Monate ein. Sie wissen dann, was ein Reifen ist, woraus er besteht, wie er gebaut wird, was er leistet und wie er wo vermarktet wird. Sofern neue Manager der französischen Sprache nicht mächtig sind, wird ihnen diese in Intensivkursen eingebimst. Der Globalplayer hat zwei Konzernsprachen: Französisch und Englisch! Zukünftige Manager der unteren, der mittleren, aber auch der oberen Ebene bekommen somit ein halbes Jahr und länger ihr Gehalt, um lernen zu können. Damit wird vermieden, dass sie in der Anfangsphase blauäugig jeden Unfug verzapfen. Im Gegensatz dazu Goodyear. Was sollten aber von Keegan aus anderen Branchen geholte Marketingleute ermöglichen? Hat er Spitzenleute von PG abwerben können, die Erfahrung haben im Aufbau einer Marketingabteilung? Gehen erfolgreiche Marketingleute von PG allein wegen des Geldes von dort weg? Welcher Spitzenmann im Marketing muss denn noch lernen, ohne große Budgets die Welt eben nicht aus den Angeln heben zu können? Welche Budgets lassen die Margen von Reifenherstellern denn zu, und ist somit nicht ein vollkommen anderes Denken, als es gemeinhin bei anderen Markenartiklern vorherrschend ist, erforderlich? Selbst wenn es nicht so wäre, wäre es nach hier vorherrschender Überzeugung viel, viel erfolgversprechender gewesen, jüngere und halbwegs erfahrene Marketingleute aus anderen Branchen, auch und besonders der von Procter & Gamble, in ein Goodyear-Team zu integrieren, diese dort ihre Ideen entwickeln und um deren Umsetzung zunächst mal kämpfen zu lassen. Statt dessen müssen sich aber in einigen Fällen durchaus erfahrene Goodyear-Leute mit in der Branche unerfahrenen Vorgesetzten arrangieren, denen sie zuvor zu erklären haben, warum (Rückgriff auf die Vergangenheit) etwas geht und etwas nicht geht. Man muss sich vielleicht auf Erfahrung auch nicht immer zu viel einbilden, aber von jeglicher Branchenund Produktkenntnis unbeleckt geblieben zu sein, ist auch kein Vorteil per se. Das kann in Einzelfällen mal Gültigkeit haben, doch generell? Dem kann man entgegenhalten, ein über Marketing schreibender Journalist sei wie der Farbe beschreibende Blinde. Das muss nicht falsch sein. Aber ein aus einer völlig anderen Branche kommender Marketingexperte sollte vielleicht doch auch erst einmal ein halbes Jahr tagein und tagaus reisen, um zu sehen wie Kunden aussehen, wie sie „ticken“, warum sie so und nicht anders gepolt sind, welche Zusammenhänge es ansonsten gibt, die nicht übersehen werden sollten. Und es gibt ja nun in den USA und rund um die Welt Absatzkanäle der unterschiedlichsten Jonathan Rich setzt auf Six-Sigma Art, die sich gegenseitig nicht grün sind und Marktanteile voneinander abjagen wollen. So mag man in nicht wenigen Einzelfällen Erfolge feiern, die bei Licht betrachtet schreckliche Misserfolge sind. Eine Marketing- und Verkaufsmannschaft, die binnen zwölf Monaten acht Millionen Reifen verliert und dies als „notwendige Restrukturierung“ schönreden will, kann nicht überzeugen. Nur mit dem Rotstift sind diese allerdings nicht zurückzuholen. Das alles aber ist verheerend für die Goodyear- Leute, die es könnten. Da werden auch in Europa nun Manager in Rente gehen, die 40- Jährige als ihre Nachfolger ausersehen, ausgebildet und gefördert hatten und nun gezwungen sind, statt derer unerfahrene 35-Jährige aus anderen Branchen in Position bringen zu müssen. Wer alles nur anders macht, hat damit aber noch nichts besser gemacht. Unübersehbare „Procterisierung“ somit auch außerhalb der Vereinigten Staaten von Amerika. Können diese Leute denn nicht erfolg- Reifen International reich werden? Doch, wenn sie die Erfahrungen gesammelt haben, wissen wie die Kunden ticken und die Gesetze des Marktes kennen. Doch über diese Leute verfügt der Konzern ja gerade, warum soll er neue holen und diese lange einarbeiten? Zudem hat er dazu keine Zeit mehr! Abschließend zu diesem Komplex die ketzerische Frage: Wie ist es mit Wingfoot Goodyear? Werden die Schuhe den Füßen angepasst oder sollen die Füße gezwungen werden, sich dem Schuh anzupassen? Ist nicht der Fuß der Markt und der Schuh das Produkt? Glaubt man ernsthaft, der Markt würde sich Goodyear anpassen? 5. Ein Markenproblem Mehr-Marken-Politik! „G3“ – Goodyear, Dunlop und Kelly – heißt es in Nordamerika. Diese drei unterschiedlich zu platzierenden Marken werden Händlern an die Hand gegeben, zusammen mit notfalls weiteren House- oder Private Brands, damit die unterschiedlichen Verbrauchertypen nahezu optimal angesprochen werden können. Das ist zumindest eine zu durchschauende und auch nachvollziehbare Mehr-Marken-Strategie. Erfunden hat sie Michelin in Nordamerika, durchgesetzt auch. Und Erfolg haben die Franzosen damit sowieso! In Europa ist das weitgehend anders. In einigen Ländern konnten die General Manager sich ihre Unabhängigkeit erhalten. Da geht es, soll man ihnen glauben, darum die einzelnen Marken in unterschiedlichen Kanälen zu halten. So habe Goodyear über das Franchisenetz Premio/HMI/Quick ein eigenes Netz, Dunlop stütze sich auf Kooperationen und Fulda bediene auch spezielle Kundenschichten. Kannibalismus gebe es nicht, weil man „hinter dem Vorhang“ wohl steuere und harmonisiere. Hier sollten Journalisten nicht über das bessere oder schlechtere System räsonieren wollen, aber dennoch ein paar Fragen stellen dürfen. Wenn es einen Steuerungsbedarf gibt, wer steuert und wer steuert wen und was? Wie, mit welchen Augen blickt man auf die Kunden und deren Verbraucher? Ziel kann nur die Durchsetzung der Premiummarken sein, angereichert am Rande mit weniger hoch angesiedelten Marken. Läuft noch alles rund, wenn Händler gerne schon mal den Weg des geringsten Widerstandes gehen und preisgünstigere Reifen anbieten als sie eigentlich müssten und damit sogar zumindest gleich gute Erträge wie mit Premiumreifen erwirtschaften können. Was lässt sich mit den Margen, die Billigmarken dem Hersteller ermöglichen, denn finanzieren? Osteuropa hat Platz für Marken wie Sava und Debica, weil Sava und Debica in Slowe- NEUE ReifenZeitung 9/2003 39
Reifen International nien und Polen mehr als nur nichtssagende Namen sind und die schwache Kaufkraft den Kauf hochwertiger Premiumreifen stark erschwert und begrenzt. Haben Billigmarken in Westeuropa nicht allein strategische Aufgaben zu erfüllen, zu dienen, den Premiummarken zu helfen? Muss man nicht einfach nur viel mehr auf den einzelnen Kunden und dessen Potenzial sehen und sich darauf konzentrieren? Muss man nicht aktiv versuchen, das Markenmix zu steuern und zu optimieren? Welche Markenphilosophie wird schließ- lich die Oberhand gewinnen? In jedem Fall wäre aber zu fragen, erstens: Kann es sich eine Premiummarke leisten, in einem einzigen Absatzkanal nicht vertreten zu sein? Die Journalistenantwort wäre: Nein! Und zweitens: Muss eine Billigmarke, House- oder Private Brand in allen Kanälen vertreten sein? Ein Journalist würde fragen: Warum denn das? Schließlich drittens: Kann ein Konzern mit mehreren Reifenmarken darauf verzichten, den Handelspartnern eine klare Mehr-Marken-Strategie mit klar definierten Segmenten für klar definierte Verbrauchertypen mit allen weiteren erforderlichen Serviceleistungen anzubieten oder sollte er sich darauf verlassen und damit zufrieden geben, dass Händler sich eigene Mehr-Marken-Strategien mit selbst gewählten Marken erarbeiten? 6. Strukturproblem Lässt sich ein Konzern dieser Größe in seinen jetzigen Strukturen optimal steuern? Sechs von sieben Divisions seien profitabel! Wen soll das überzeugen? Der deutsche Markt ist für Goodyear-Dunlop erfreulich gut. Doch was ist Fulda Reifen ohne Einbindung in den Konzern? Was ist die Deutsche Goodyear auf sich allein gestellt? Woher kommen denn die Reifen? Aus welchen Fabriken? Wo wird F&E betrieben? Was ist die osteuropäische Region auf sich allein gestellt wert? Wie sieht es denn aus mit der Kaufkraft in Slowenien, in der Türkei, in Polen? Wer sollte denn all die tollen Sava- 40 Bob Keegan 2003: „Die Zukunft beginnt heute. Der Erfolg wird nicht über Nacht kommen, aber er kommt. Unsere Führer und unsere Belegschaft arbeiten voller Energie am Turnaround. Wir werden aus diesen schwierigen Zeiten als eine stärkere Firma denn zuvor herauskommen. Ich danke allen, die das möglich machen, den Mitarbeitern, den Händlern, unseren Kunden und unseren Lieferanten und natürlich den Aktionären und besonders dem Aufsichtsrat, der mit einer Fülle von Erfahrung und Ratschlägen involviert ist.“ und Debica-Reifen kaufen, könnte man nicht im Konzern statt dessen auch Goodyear, Dunlop und Fulda auf die Seitenwände vulkanisieren? Wo werden denn die Reifen gefertigt, für die britische Verbraucher Geld hinblättern? Wenn Rich heute Reifen aus Lateinamerika und Osteuropa bezieht, so sorgt er in diesen Regionen schon mal für gute Zahlen, oder etwa nicht? Doch mit dem Import von Reifen geht auch Import von Arbeitslosigkeit einher. Hing Rich in seiner vorigen Funktion als Chef der Chemical Division nicht auch überwiegend gerade von den Lieferungen an andere Konzern-Divisions ab? Wo holte und holt die Chemical Division denn Umsätze und Erträge? Mit Fremdkunden oder überwiegend eben doch mit Intercompany-sales? Fazit: Die Divisions sind miteinander verzahnt, bedingen einander und können nicht losgelöst voneinander gesehen werden. Der Konzern verdient mit Pkw-Reifen Geld oder auch nicht und ebenso mit Nutzfahrzeugreifen. Ob mehr oder weniger Gewinn in diesem oder dem anderen Teil der Welt buchhalterisch verbleibt, ist eine völlig andere Frage. Muss man dem nicht Rechnung tragen? Da ist es leicht gesagt, man werde in die Erstausrüstung nicht mehr liefern, sollten die Preise nicht auskömmlich sein bzw. keine Gewinne ermöglichen. Zunächst muss man sich dennoch die Frage stellen, ob und wo man sich im konkreten Fall einen Verzicht in der Erstausrüstung überhaupt leisten kann oder welche verheerenden Folgen es für das Ersatzgeschäft haben wird. Wer bestimmt das heute? Ein Finanzmann, ein Controller, ein Produktionsdirektor oder ein unter Budgetknappheit leidender Leiter eines Forschungszentrums? Welche Aufgabe übernimmt ein regionales Headquarter? Die Geschäfte wurden früher (und dies als Mitteilung für jedermann: auch in Zukunft) lokal gemacht. Wer meint, Europa von Akron aus führen zu können, wird scheitern. Wer von Brüssel aus die Geschäfte operativ in den einzelnen Ländern steuern wollte, geht ebenfalls einen schweren Gang. Derzeit, sofern nicht alle Anzeichen trügen, hat Zentralisierung wieder mal Oberhand gewonnen mit der Folge, dass sich auch in den regionalen Headquarters eine Reihe von Menschen für befähigt genug hält, aus der Entfernung Menschen, Märkte und Marken steuern zu können. Aussicht immer noch ungewiss Kann Goodyear die Wende noch schaffen, weitere Fehler verkraften? Ein Sparen an den Verkaufsmannschaften spart ein Unternehmen in der Lage von Goodyear zu Tode. Muss sich ein Management nicht auch selbst fragen, ob der erhoffte Erfolg auf dem nun eingeschlagenen Weg nicht schon zu lange ausgeblieben ist und Änderungen zwingend geworden sind? Ist jemals die Chance für eine schnelle Verbesserung schon vor dem Hintergrund des desaströsen Reifenrückrufs von Wettbewerber Firestone größer gewesen? Wenn nicht jetzt, hätte es heißen können, wann dann? Muss es nicht die Anstrengungen darauf richten, die Belegschaft wieder richtig ans Laufen zu bringen, sie mit Nachdruck um die Erbringung der berühmten Extrameile jeden Tag zu bitten, damit Erfolg möglich wird, zu motivieren und nicht zu drohen, der Belegschaft den Glauben an sich selbst zurückzugeben und einfach anzuerkennen, dass nicht alles falsch war, was in den letzten Jahrzehnten gemacht worden ist. Wäre es nicht viel einfacher, die Suche nach fähigen Leuten auf allen Ebenen und in allen Ländern mit aller Sorgfalt zuallererst in den eigenen Reihen zu beginnen, statt Headhunter einzusetzen, die „Eigengewächse“ nicht kennen, zumindest aber übersehen müssen, weil sie ansonsten nichts verdienen. Während Goodyear nichts verdient, haben vielleicht zu viele „Dritte“ viel zu viel an Goodyear verdient. Die heute Managern von außen unterlegenen Kandidaten sollten Stehvermögen zeigen, eine Niederlage auch einmal verkraften und sich von dem Unternehmen dennoch nicht abwenden, sie sollten um den Erfolg des Konzerns ringen, keinesfalls entnervt aufgeben. Es ist nur eine Frage der Zeit bis sich die Spreu vom Weizen endgültig wieder getrennt haben wird. Viele neue Manager werden auch wieder gehen, viele alte werden zurückkommen bzw. wieder geholt werden. Das alles ist sicher. Einzig unsicher bleibt, ob der Konzern noch genug Zeit hat. Etwas auf den Kopf zu stellen, schadet manchmal nicht, allerdings wäre es sehr günstig, wenn es danach auch wieder auf die Beine gestellt worden wäre. Auch das sollte noch gelingen. Hoffentlich. klaus.haddenbrock@reifenpresse.de NEUE ReifenZeitung 9/2003
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