Ist Wingfoot Goodyear auf der Suche nach ... - Reifenpresse.de

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Reifen International teiligt ist. Ohne vorherige Zustimmung der SRI wäre ein Pfand der Banken relativ wertlos. Somit wird – rein spekulativ! – eine vorherige Zustimmung der SRI unterstellt. Warum, vor allem auf der Grundlage welchen Rechtes, sollte SRI aber vorbehaltlos zugestimmt, und damit die Interessen der eigenen Aktionäre geschädigt, jedenfalls gefährdet haben? Somit wird – wiederum rein spekulativ – zu unterstellen sein, dass Goodyear den Partner SRI anderweitig abgesichert hat. Ohne eine solche Absicherung hätte das SRI- Management kaum eine Rechtfertigung gehabt, Goodyears Wunsch und der Forderung der Banken nachkommen zu dürfen. Dafür gibt es auch – wieder reine Spekulation – dann auch Hinweise. Tatsache ist, dass die Sava-Fabrik vom Kauf durch Goodyear an in das Vermögen der Goodyear in USA integriert war. Dass die Fabrik erst seit einigen Monaten zu Goodyear Dunlop Western Europe gehört, haben die beiden Presidents in Europa, Jarro Kaplan (Ost) und Michael Roney (West), auf Anfrage bestätigt ohne Hintergründe und weitere Informationen dafür geben zu wollen oder geben zu können. Warum bringt man etwas in ein Jointventure ein, was einem voll gehört und teilt fortan auch den Gewinn im Verhältnis eins zu drei, was einem zuvor zu 100 Prozent zur Verfügung stand? Hat SRI der Goodyear eine Millionensumme für den 25-prozentigen Anteil an der Sava-Fabrik überwiesen? Davon ist nichts bekannt und, so weit zu sehen, weder durch Goodyear noch durch SRI etwas veröffentlicht. In Presseverlautbarungen diesen Jahres allerdings ist die Rede davon, Goodyear werde mit SRI in Asien weitaus stärker als zuvor zusammenarbeiten und SRI-Waren von Asien aus verstärkt beziehen. In Asien (ohne Einbeziehung von Japan) ist Goodyear allerdings weit stärker als SRI. Hat es hier einen ähnlichen Deal gegeben und gehört vielleicht (das ist wiederum reine Spekulation) eine asiatische Goodyear-Fabrik faktisch bereits SRI? Wer Spekulationen dieser Art ablehnt, soll dann davon ausgehen, dass SRI Freundschaftsdienste leistet und sich selbst noch höheren Risiken völlig ungeschützt ausgesetzt haben könnte. 36 Sam Gibara 2000: „Wir hatten Rekordverkäufe, aber die Erträge waren enttäuschend. Angesichts schwieriger Umstände erzielten unsere Mitarbeiter weltweit hervorragende Fortschritte auf vielen Feldern, die als langfristige strategische Werte für das Unternehmen gewertet werden müssen.“ 4. Goodyear: Marken und Menschen und die „Procterisierung“ Hat Goodyear die besten Marken und die besten Leute, um die der Konzern in der Branche beneidet wird? Jedenfalls haben Gibara und auch Keegan das selbst behauptet. Ersterer war bei den Kun- den weniger präsent, letzterer will auf Kunden wenigstens hören und kommt im Gespräch mit Kunden auch durchaus an. Das bestätigen Händler und Konzernmanager, denen lediglich der zu oft geäußerte Hinweis „dies haben wir bei Kodak so gemacht“ Zahnschmerzen verursacht. Nett zu wissen, aber wer ist Kodak? Eine vorbildliche Firma, eine mit untadeligen Fähigkeiten, untadeligem Ruf und großen Erfolgen der letzten zehn Jahre? Das ist bei Procter & Gamble anders. Dieser Konzern versteht Marketing, versteht Marketingkonzepte und Strategien ständig neu zu erarbeiten und erfolgreich durchzusetzen, er setzt rund 40 Milliarden Dollar um und erwirtschaftet einen EBIT von 6,67 Milliarden Dollar sowie einen Nettogewinn von 4,3 Milliarden Dollar. PG nennt mehr als 300 Marken sein Eigen, ist tätig in der Babypflege (Pampers), Schönheitspflege (Oil of Olaz), Textil- und Haushaltspflege (Lenor, Meister Proper), Gesundheitspflege (Blend-a-med), Hygienepapier (Tempo), Damenhygiene (Always). Diese Produkte werden über Verbrauchermärkte sowie C+C-Märkte weltweit abgesetzt. Keegan hat viele Manager von außen, von Procter & Gamble und ähnlichen Konzernen kommend, bei Goodyear in Amt und Würden Sam Gibara 2001: „Wir blicken auf gute Leistungen und auch auf Enttäuschungen zurück, aber zum Ende des Jahres 2001 ist Goodyear weitaus besser positioniert als im vorigen Jahr. Wir sind bereit für die wirtschaftliche Wende. Wir haben einen Cash Flow von 475 Millionen Dollar erwirtschaftet und verfügen über flüssige Mittel von fast einer Milliarde Dollar. Mit der Marke Goodyear gewannen wir Marktanteile hinzu und wir erwarten dass der ,Flight to Quality’ sich im Jahr 2002 noch beschleunigt.“ gebracht. Richtig oder falsch? Jedenfalls hat er damit nicht nur viele fähige und ehrgeizige, sondern auch erfahrene Manager („Eigengewächse“) enttäuscht und vergrätzt. Zuvor hatten Gibara und Keegan ja unisono gelobt, Goodyear werde auch wegen seiner Menschen von den Wettbewerbern beneidet. Da Goodyear eine Neubesinnung auf Marketing brauchte, muss man das aber möglicherweise in Kauf nehmen. Hat es wirklich an Leuten oder fehlenden bzw. zu knapp bemessenen Budgets gemangelt in einem in der Vergangenheit nahezu zu Tode gesparten Reifenkonzern? Zur Erinnerung: Keegan hat gleich zu Beginn seiner Amtszeit die Werbeagentur gewechselt, sehr stark einseitig auf Werbung für den Endverbraucher gesetzt und neue Marketingleute geholt. Nach drei Jahren darf man nach den Ergebnissen wenigstens mal fragen! Wer ist für die bisher nicht eingetretenen Ergebnisse (Keegan selbst sagte: „enttäuschend“) verantwortlich? Ist Goodyear nur, oder auch nur zu schnell und zu stark, „procterisiert“ worden? Wird dieses Spiel (Gamble) für Goodyear gut ausgehen oder zu einem Waterloo führen? Brauchte man auf allen Ebenen neue Manager von außen? Solche von Procter & Gamble und ähnlichen Unternehmen mit großen Marketingabteilungen? Die Antwort ist eindeutig: Ja. Nur bei Goodyear landeten diese neuen Manager meist gleich in absoluten Top-Positionen. Braucht man Leute, die alte Schuhe weit wegwerfen, bevor sie sich der eigenen Lauffähigkeit in neuen Schuhen gewiss sind? Sollen neue Manager alles umkrempeln oder sollen sie mithelfen, frischen Wind in möglicherweise verstaubtes Denken bringen zu können? Man muss sich vielleicht auch die Frage stellen, was einen ausgezeichneten Marketingexperten veranlassen könnte, eine Marketingschmiede wie Procter & Gamble zu verlassen und zu einem Reifenhersteller zu gehen, der nicht allein erkennbar in großen Schwierigkeiten ist, sondern der über- NEUE ReifenZeitung 9/2003
Reifen International haupt nicht auch nur im Ansatz über Budgets verfügt, die erforderlich wären, „eine Marke zu machen“. Das Waschmittel Persil ist allein in Deutschland mit einem Werbeaufwand von vermutlich 20 Millionen Euro zur Marke gemacht worden; doch diese 20 Millionen müssen jedes Jahr neu investiert werden, dass die Marke so stark bleibt wie sie ist. Ein Lernerfolg steht der großen und einst so starken Goodyear nach hier vorliegender Überzeugung noch sehr schmerzhaft bevor: Grundvoraussetzung für Erfolg bleibt, geschriebene, vor allem ungeschriebene Gesetze des Marktes zu kennen, um sie dann auch respektieren zu können. Procter & Gamble ist unter Marketinggesichtspunkten eine phantastische Firma, die den Endverbraucher bestens kennt, führen und im positiven Sinne auch verführen kann. Für Goodyear und die Reifenindustrie ist aber alles anders. Goodyear macht den Markt nicht, aber der Markt hat Platz für Goodyear. Goodyear macht und verkündet keine Preise, aber der Markt lässt unterschiedliche Preise in einer bestimmten Bandbreite zu. Jeder Versuch, erfolgreiche Maßnahmen aus anderen Branchen unreflektiert eins zu eins übertragen zu wollen, wird notwendigerweise scheitern. Dabei soll aber das etwaige Missverständnis gar nicht erst aufkommen, es sei gemeint, aus anderen Branchen nichts lernen zu können. Aber zwei Aussagen dieses Beitrages „stehen“: Erstens: Noch sind alle Marketingpäpste dieser Welt daran gescheitert, aus dem Reifenkauf einen Lustkauf zu machen. Zweitens: Wenn überhaupt etwas zu gewinnen wäre, dann nur über eine längere Zeitschiene. Auf jeden Fall aber müssen die verkäuferischen Anstrengungen draußen im Feld verstärkt werden. So lange Goodyear um den täglichen Cashflow ringt und unter Schulden ächzt, wären Experimente besser verschoben worden. Was ist mit „Procterisierung“ gemeint und warum werden so vehement Zweifel geäu- 38 Sam Gibara 2002: „Unser Ziel ist sehr einfach. Forcierung des Turnarounds. Wir sind auf dem richtigen Weg. Die Refinanzierungsverhandlungen mit den Banken waren ein kritischer Punkt. Wir sind sehr zuversichtlich, denn unsere Produkte sind Spitzenklasse, wir haben die richtige Führung, die richtigen Strategien, die modernste Produktpalette, das breiteste Distributionsnetzwerk, die stärkste globale Produktionspräsenz, eine ganz und gar großartige Technologie und eine Belegschaft, der niemand das Wasser reichen kann.“ ßert? Was Artikel des täglichen Gebrauchs anbelangt, so werden diese gekauft, als Kosten abgehakt. Menschen „riskieren“ den Kauf einer Tube Zahncreme, wenn sie glauben, damit weißere Zähne zu erhalten; wenn Frauen sich mit Always sicher fühlen, soll es so sein. Wer mit Lenor und Ariel kuschelweich und rein wie keiner zu waschen meint, greift zu diesen Produkten. Jede Woche neu, mehrfach im Monat, vielfach im Jahr. Wer aber stellt sich in Wettbewerb mit Freund oder Freundin, um zum Jahresende he- rauszufinden, um wie viel Prozent die Blend-a-med-Zähne nun wirklich weißer sind als die markenlos gereinigten? Wer den Fleck mit Ariel nicht herauswäscht, versucht es mit einem zweiten Mittel und wirft danach das nicht mehr sauber zu reinigende Teil auf den Müllberg. Reifen sind aber keine Güter des täglichen Bedarfs. Falsche Reifenwahl repariert man nicht einen Tag nach dem Kauf, wenn man meint, das Produkt halte nicht, was es versprochen habe bzw. was man sich selbst davon versprochen habe. Man investiert mit jedem Reifenkauf für die kommenden Jahre. Man muss Reifen haben, von Wollen allein kann keine Rede sein. Warum keinen billigen Reifen, warum eine bekannte Marke? Warum Goodyear-Reifen, wenn es eine andere und billigere Marke aus diesem Hause gibt? Wo beginnt die Führung, manche meinen auch Verführung des Kunden? Bei PG-Artikeln im strategisch günstig gelegenen Regal, auf Augenhöhe. Fragt eine Kundin die Verkäufern im C+C-Geschäft, ob die Zähne auch wirklich so perlweiß werden? Sie tut es nicht, und eine Verkäuferin könnte es weder beantworten noch Produktkenntnisse mitteilen, weil sie bei der Artikelvielfalt sofort so überfordert wäre wie jeder Einkäufer ebenfalls maßlos überfordert wäre. Folglich müssen Marketing und Category Management den Großkunden helfen beim Abverkauf, ihnen im Zweifel sogar in allen Einzelschritten darlegen, wie das Produkt optimal vermarktet wird. Wo werden Reifen vermarktet? Zu 80 bis 90 Prozent über spezialisierte Fachgeschäfte. Im Reifengeschäft beginnt die Führung des Kunden im positiven Fall in dessen „Showroom“. Man sieht schwarze Reifen, die im günstigsten Fall sogar annähernd rund sein sollen und man bleibt auf Beratung angewiesen. Reifen mögen „low interest products“ sein, aber es bleiben technisch anspruchsvolle Produkte, und man muss die technischen Vorteile erklären, man kann auf Sicherheit und (das meint jedenfalls Michelin) auf einen „flight to quality“ setzen. Selbst wenn jemand aufgrund einer Werbeaussage kaufen wollte, wäre es für den Händler leicht, den Kaufentschluss zu torpedieren, den Kunden zu verunsichern. Keinem Reifenhersteller nützt das strategisch günstig gelegene Regal, er muss durch das „Nadelöhr Händler“. Zugegeben: In einigen Kanälen ist es anders, so bei den Wal-Marts, Kmarts und anderen. Hier entscheiden Preis, Warenverfügbarkeit und Sortiment über Erfolg und Misserfolg. Und in diesen Kanälen kann es zu einer echten, fruchtbaren Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Regalbereitsteller kommen. Für alle anderen Kanäle dürfte das eher zweifelhaft sein. Wie konnte denn die im Jahr 2000 sozusagen nahezu zu Tode geprügelte Reifenmarke Firestone Wiederauferstehung feiern oder auch einfach nur überleben? Weil dieser Reifenkonzern eine Marktverankerung hat, weil deren Big Bosse wissen, wie Kunden, wie Reifenhändler aussehen, wie sie „ticken“ und welche Bedürfnisse sie haben. Ohne John Lampe und seine engsten Mitarbeiter wäre das alles völlig undenkbar. Hier ist weder mit Marketingtricks noch mit Marketinggurus gearbeitet worden, sondern die Führungscrew hat Tag für Tag Gespräche mit den Handelskunden geführt, Überzeugungsarbeit geleistet und erreicht, in einer so unendlich schwierigen Phase nicht im Stich gelassen worden zu sein. Die so heftigen und vielfach einfach nur unfairen Angriffe auf Firestone wurden bravourös abgefedert. Damit haben Lampe & Co. ein Meisterstück abgeliefert, das kaum noch zu überbieten ist. Eine groß angelegte Werbekampagne wäre unter den gegebenen Umständen kontraproduktiv gewesen. Wollen sich die neuen Marketingstrategen der Goodyear anmaßen, den Reifenfachleuten der anderen Kanäle erklären zu wollen, was sie zu tun oder zu lassen haben. Wenn sie auch nicht viel können sollten, aber das eine, alles um Reifen und Rad, wissen und können sie weit besser als ein Marketing- und Werbefachmann. Gutes Marketing kann den Verbraucher darin bestärken, eine gute Ent- NEUE ReifenZeitung 9/2003
Seite 1 und 2: Reifen International 30 Ist Wingfoo
Seite 3 und 4: Reifen International Aber die beste
Seite 5: te die Produktionskapazität in „
Seite 9: Reifen International nien und Polen

Ist Wingfoot Goodyear auf der Suche nach ... - Reifenpresse.de

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?