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Reifen International ze“ ein und dann auf etliche Spar- und Entlassungswellen, so findet das unter Keegan bis heute eine Fortsetzung. 700 Menschen, vorzugsweise in Akron, entlassen, die Fabrik Huntsville wird geschlossen und nun sollen „nationwide“ weitere 500 Arbeitsplätze (white collar) gestrichen werden. Wie später noch auszuführen sein wird, haben die Steelworkers gegenüber Good- year durchgesetzt, dass auf jeden fünften gekündigten blue collar (Arbeiter mit Stundenlohn) eben auch ein white collar (Angestellter mit Gehalt) zu kündigen ist. Um welche Positionen und Leute es sich dabei handelt, stellte Rich jetzt in das Ermessen der Fabrikchefs. Ein Ende aller Kündigungen und Unruhen ist nicht in Sicht. Was kommt noch? Alles nur Erblast Gibara? Während das Bridgestone-Unternehmensbekenntnis „Passion for Excellence“ von der Belegschaft mit Leidenschaft gelebt und exerziert wird, ziehen verängstigte und verunsicherte Goodyear-Leute nicht allein in Nordamerika nur noch den Kopf ein in Erwartung neuer Horrormeldungen sowie neuer Entlassungswellen. Gefeuert werden nicht nur Leute ohne Können und ohne Fortune, gefeuert wird quer durch die Bank, weil alles nur noch als Kosten betrachtet wird. 1. Der Sparkurs in Einkauf, Prozessgestaltung, Forschung Das von Keegan bezifferte Einsparungspotenzial bis 2005 soll ein bis eineinhalb Milliarden US-Dollar betragen, und es wurden auch Unterlagen präsentiert, wie diese realisiert werden sollen. Doch schon die unübersehbare Bandbreite von immerhin 500 Millionen Dollar lässt aufhorchen. Wartet das Management klammheimlich auf eine Verbesserung der US-Wirtschaft, um sich dann mit diesem Argument aus dem Plan stehlen zu können? Ist bloß eine von den Banken erwartete Zahl in plausibel erscheinender Form zu Papier gebracht worden? Schon 1999 hatte Gibara öffentlich nach dem Dunlop-Deal Synergien in dreistelligen Millionenhöhen vorgerechnet und eine EBIT-Verbesserung von jährlich 350 Millionen Dollar in Aussicht gestellt. Jedermann hat angesichts der weiteren Entwicklung lernen können: Nichts ist so geduldig wie Papier. Weitgehend sollte dies durch verbesserte Einkaufschancen realisiert 34 Sam Gibara 1998: „Das Magazin Fortune sieht Goodyear als eine der am stärksten bewunderten Firma der Kautschukbranche. Wir werden diese Industrie in das nächste Jahrtausend führen.“ werden. Jetzt will das Management gleich 600 Millionen Dollar im Einkauf einsparen. Wo hat das in der Geschichte von Großkonzernen wirklich schon mal stattgefunden? Und selbst wenn es gelänge, brächte es nur eine Erleichterung im Wettbewerb, wenn gleichzeitig die großen Konkurrenten nicht ebenso erfolgreich wären. Goodyear ist in der jetzigen Verfassung für Großlieferanten ein nicht unerhebliches Risiko. Warum sollte es ein Lieferant auch nur im Ansatz wagen, Goodyear einen Vorteil gegenüber Michelin, Bridgestone und anderen einzuräumen? Welcher Reifenhändler würde denn an einen krisengeschüttelten Großverbraucher noch mehr liefern, Zahlungsziele ausweiten, Preise senken und sehenden Auges das Risiko vergrößern? Hoffnungsfroh projizierte Einkaufsersparnisse sind meist „Luftnummern“. So hat die wieder einmal taumelnde Autoschmiede Chrysler vor zwei Jahren solche Einkaufsersparnisse angeblich mit Rückendeckung der potenten Muttergesellschaft Daimler durchdrücken können. Mit welchem Ergebnis? Milliardenverluste damals, ebensolche heute. Nun kann man mit Goodyear weiteres Einsparpotenzial diskutieren, doch all diese Maßnahmen sind bei den Konkurrenten selbstverständlich.Kostensenkung bleibt ein ewiges Rennen ohne Ziellinie. Aber hat Goodyear nur ein Kostenproblem oder auch ein Marktproblem oder gar beides? 2a. Der Sparkurs mit den Beschäftigten Welche Entlassungswellen und Werksschließungen stehen den Beschäftigten noch bevor? In Europa wurden in der jüngeren Vergangenheit bereits zwei Dunlop-Fabriken geschlossen, nun ereilt mit Huntsville in den USA eine weitere Fabrik dieses Schicksal. Da hat Goodyear angeblich ganz hart verhandelt, aber sofort ließen sich die Gewerkschafter vernehmen, die Vereinbarung mit Goodyear im Ergebnis auch bei Bridgestone, Michelin und anderen umsetzen zu wollen. Doch das dürfte schwer sein und Goodyear im Wettbewerb wenig nutzen, weil etwa 70 bis 80 Prozent von deren Produktionskapazitäten aus „nonunionized-factories“ kommen. Hat Goodyear nun wirkliche Fortschritte erzielt, gar einen Durchbruch geschafft? Oder musste das Verhandlungsergebnis so hingenommen werden, weil sich der Arbeitgeber einen auch nur kurzen Streik in der gegebenen Situation einfach nicht leisten konnte? Dann allerdings hätte man sich nur Zeit gekauft, ein ungelöst gebliebenes Problem wird dann wieder zurückkommen. Schon die Verhandlungen mit den Banken um Neuordnung der Schulden und Ausweitung der Kreditlinie sahen sehr nach Kauf von Zeit aus. Verhandelt wurde jetzt mit den Gewerkschaften ein 27-seitiger Vertrag unter der Überschrift „Saving our jobs, our retirees, our standard of living, our future. Goodyear, a company in crisis“. Goodyear beugt sich den Gewerkschaften. Man habe ja gewusst, dass Goodyear Probleme habe, aber dass es sich um eine solch tiefgreifende Krise handele, habe man erst durch eigene intensive Nachforschungen erfahren, teilt die Führung der Steelworkers den Mitgliedern mit. Nie zuvor habe eine Gewerkschaft die Finanzen eines Konzerns so intensiv untersucht wie Sam Gibara 1999: „Das Jahr war unter strategischem Aspekt großartig, operativ aber enttäuschend. Das kommende Jahr wird weitaus besser werden. Wir werden Dunlop integrieren und auch die anderen Akquisitionen in Polen, Slowenien und Südafrika. Wir werden im amerikanischen Ersatzgeschäft schneller wachsen als im Erstausrüstungsgeschäft, und wir werden stark in Forschung und Entwicklung investieren.“ dieses Jahr bei Goodyear und sei dabei von einigen der besten Analysten von Wall Street unterstützt worden. Ein noch härteres Auftreten, meinen die Verhandlungsführer,hätte Goodyear in den Ruin getrieben. Man habe die Gefahr der Konzernzerschlagung durchaus vor Augen gehabt. Die Vereinbarung kann getrost als schwere Niederlage für das Management bezeichnet werden. Das Goodyear-Management sei in die Verhandlungengegangen mit dem Ziel, verschiedene Fabriken zu schließen, um dann umso mehr Reifen aus Billiglohnländern zu importieren. Ferner soll- NEUE ReifenZeitung 9/2003
te die Produktionskapazität in „Non-Union- Fabriken“ erhöht werden. Man habe weiter außerhalb der USA investieren und Maschinen aus stillgelegten amerikanischen Fabriken verkaufen wollen. Doch da spielten die Gewerkschaften nicht mit und Goodyear musste sich deren Druck beugen. Nunmehr wird lediglich eine Fabrik in Huntsville geschlossen; dafür haben die Steelworkers aber die Garantie erhalten, dass in den kommenden drei Jahren, so lange soll der Vertrag gelten, keine der von den Gewerkschaften kontrollierten weiteren zwölf Fabriken geschlossen wird, neue Produkte zunächst in deren Fabriken hergestellt werden und Importe aus Billiglohnländern nur dann erhöht werden dürfen, wenn alle Fabriken voll ausgelastet sind. Eine Verlagerung von Produktion aus den Gewerkschaftsfabriken in solche ohne Gewerkschaftskontrolle ist dem Management ebenfalls untersagt. Dem Management sind auch in eigener Sache die Hände gebunden worden. Zur Vermeidung ausufernder Selbstbedienung von Spitzenmanagern dürfen diese nur noch so viel verdienen wie Spitzenleute vergleichbarer Unternehmen und vergleichbarer Größe. Einem Missbrauch von Stock Options habe man einen Riegel vorgeschoben, triumphiert die Gewerkschaft. Mit diesem Ergebnis hat Goodyear nach Meinung von Analysten zu wenig erreicht, um des Problems der Überkapazitäten Herr werden zu können. Man hätte etwa drei oder gar vier Fabriken schließen müssen. So aber könnten bestenfalls 60 bis 70 Millionen US-Dollar eingespart werden, während weit mehr als „nur“ halbe Milliarde Dollar zuvor im Raum gestanden hätten. Bloomberg News schreibt, Goodyear werde wohl allergrößte Probleme haben, die avisierten Einsparungen realisieren zu können. Eigentlich wird das bereits jetzt für unmöglich gehalten. 2b. Der Huntsville-Effekt In Huntsville werden täglich rund 15.000 Reifen gefertigt von rund 250.000 bis 275.000 Reifen insgesamt in Nordamerika. Selbst wenn man unterstellt, dass diese Produktionskapazität auf die sonstigen Fabriken verlagert werden kann ohne neue Mitarbeiter einstellen zu müssen, dürften die Einsparungen bei etwa 150.000 Dollar täglich (Basis: zehn Dollar Fixkosten pro Reifen) und somit bei rund 50 Millionen Dollar jährlich liegen, wobei zunächst aber noch Schließungskosten in erheblichem Umfang anfallen. 50 Millionen Dollar sind viel, aber sie sind eben auch in Relation zu setzen zu einer Region, die rund sieben Milliarden Dollar jährlich umsetzt. Wie man sich mit Schließungen zudem irren kann, zeigt das Hin und Her um die Gadsden-Fabrik. Erst geschlossen, ein halbes Jahr später wieder aufgemacht. Somit brennt die Frage noch stärker auf den Nägeln, ob die angeblichen Verhandlungserfolge auch nur annähernd dem entsprechen, was man wollte und was notwendig gewesen wäre. Ist Sparen in dieser Form mehr als eine verzweifelte Verteidigungsstrategie? Wer Belegschaften motivieren will, muss ihnen Perspektiven aufzeigen, eine Vorwärtsstrategie ermöglichen! Wenn das Sparen schon nicht klappt, wo sind solche Vorwärtsstrategien? 3a. Welchen Wert hat Goodyear mit Dunlop erworben Vor welchem Hintergrund und mit welchen Zielen hat Goodyear 1999 Dunlop übernommen? Was bekam der Konzern für mehr als 900 Millionen Dollar und wie viele hun- Bob Keegan, seit Oktober 2000 Spitzenmanager bei Goodyear, versprach im Frühsommer 2003: Die Zukunft beginnt jetzt dert Millionen hat er an Schließungskosten bezahlt? Ist das nun alles? Welche Konsequenz hat es, dass Goodyear in diesem Jahr die Beteiligung an SRI (Sumitomo Rubber Industries) der blanken Not gehorchend verkaufte? SRI galt bis 1999 nur deshalb als kreditwürdig, weil man annehmen durfte, dass das große Sumitomo-Konglomerat im Falle eines Falles einspringen würde. Heute ist dieselbe Firma bärenstark und könnte den ach so großen Goodyear-Konzern aufkaufen zu ziemlich genau dem Preis, den es 1999 für den Verkauf der, wie man heute allzu gut weiß, äußerst sanierungswürdigen Dunlop- Reifenaktivitäten in Europa (Ausnahme: die deutschen Reifenwerke) und den USA erzielte. Das wäre doch was. Auf Kosten der Good- Reifen International year erst alles sanieren lassen und dann gnädig das Gesamtgebilde zu dem Preis übernehmen, der von Goodyear 1999 für alte und nicht mehr wettbewerbsfähige Fabriken bezahlt worden war. Das mag ja nur Wunschdenken einiger Dunlop-Manager in USA, vor allem aber in Europa sein. Realistischer ist da schon die Annahme, dass Dunlop seinen 25prozentigen Anteil am Jointventure in Europa (Westeuropa) aufstocken würde. Doch dabei können die Japaner sich alle Zeit der Welt lassen. Sollte der große US-Konzern unter Chapter 11 geraten, bestimmen sie die Konditionen vollständig. An ihnen geht kein Weg vorbei, weil sie zu jeder Zeit ihren Anteil aufstocken können. Goodyear könnte selbst im Falle eines Falles in Europa nichts gegen die Japaner entscheiden. Das Verhältnis 25 : 75 zu Gunsten von Goodyear gibt die wirklichen Macht- und Einflussverhältnisse nicht wieder. Goodyear meinte 1999, Anlagevermögen, Fabriken und Marken übernommen zu haben. Über das Schicksal einiger Dunlop-Fabriken und den Sanierungsaufwand von einigen hundert Millionen Dollar wurde in diesem Beitrag schon berichtet. Die Markenrechte Dunlop sind den Banken verpfändet. Gab es mal die Vorstellung, auf dem strategisch nicht ganz unwichtigen Markt Japan, wo Goodyear sich seit Jahrzehnten mit erbärmlichem Erfolg umtut, reüssieren zu können, so dürfte sich das mit dem Verkauf des zehnprozentigen Anteils an SRI von selbst erledigt haben. Eigentlich wollte Goodyear diesen Anteil ja schrittweise aufstocken. Es gibt nichts mehr, was man in Japan als Partnerverpflichtungen betrachten könnte; und warum SRI einem derzeit schwächlichen Konkurrenten Freundschaftsdienste erweisen sollte, steht im Ermessen der Leserphantasie. Der avisierte Wachstumssprung, Umsatzerweiterung von knapp 14 Milliarden auf 20 Milliarden Dollar, entpuppte sich als Rohrkrepierer. Wenn denn der SRI/Dunlop-Deal für Goodyear jemals auf einer strategischen Grundlage gestanden haben sollte, so wäre diese Grundlage entfallen. Was folgt daraus? Kann der Konzern einer Strategiedebatte weiter ausweichen? Müssen die Mitarbeiter nicht in allen Teilen der Welt wissen, wohin die Reise gehen soll, um ihren Beitrag für eine pünktliche Ankunft erbringen zu können? 3b. Fragen zur Rolle der Sumitomo Rubber Industries (SRI) Im Wege der Neuordnung ihrer Schulden hat Goodyear nahezu alles den Banken verpfänden müssen, auch in Europa, auch in West- Europa, wo SRI mit immerhin 25 Prozent be- NEUE ReifenZeitung 9/2003 35
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