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möglich absichern und verpfänden und reden seitdem bei allen wesentlichen Entscheidungen mit. Spötter sehen seither das Management um Keegan in Handschellen von Bankiers und als Management ohne Handlungsfreiheiten. Lange konnte das Management zudem den Eindruck vermitteln, mit den Steelworkers äußerst hart um einen neuen Abschluss zu ringen, gegen deren Widerstand durchzusetzen, was im Sinne des Konzerns unverzichtbar schien, doch die jetzt bekannten, noch zu ratifizierenden Ergebnisse legen die Vermutung nahe, dass der Handlungsspielraum des Managements nicht nur durch die Banken, sondern auch durch den verstärkten Einfluss der Gewerkschaften eingeschnürt wird. Trifft diese Zeitschrift den Nerv oder geht sie den Managern bloß auf die Nerven, die fordern, das Glas bitte als halb voll statt halb leer zu beschreiben? Doch wie das angesichts der Tatsache, dass CEO-Keegan das Halbjahresergebnis 2003 selbst als „enttäuschend“ bezeichnen muss. Heißt „enttäuschend“ nun „halb voll“ oder „halb leer“ oder gar „beinahe leer“? Die Region Nordamerika hat zwar eigenen Angaben zufolge im Ersatzgeschäft Pkw-Reifen wieder Anteile zurückerobern können und war dabei mit den Marken Goodyear und Dunlop und auch im Geschäft mit Nutzfahrzeugreifen erfolgreich, dort allerdings in einem ebenfalls rückläufigen Markt „mit einem weniger vorteilhaften Produktmix“. Doch so ganz rosig kann es dann auch wieder nicht gewesen sein. Der vor etwa vor zwei Jahren von Paccar abgeworbene und von Goodyear angeheuerte Ted Fick ist ja gerade in diesen Tagen entlassen worden. In einem um zehn Prozent rückläufigen Erstausrüstungsmarkt hat Goodyear in den USA noch mehr als nur zehn Prozent eingebüßt. Hinzu kommt, dass die Kostenentwicklung bei Rohstoffen alle Bemühungen des hoch gehandelten NA Tire-Chefs Rich ausgerechnet in dieser schwierigen Phase äußerst erschweren. Jonathan Rich wurde ins Amt gehievt, nachdem North American Tire – der Heimatmarkt Goodyears – allein im Jahr 2002 mehr als acht Millionen Pkw-Reifen weniger als im Jahr zuvor im Ersatzgeschäft abzusetzen wusste. Klarer lässt sich das Scheitern einer neu eingeführten Preispolitik kaum dokumentieren. Preise zu hoch! Marketing zu schwach! Goodyear hat schmerzhaft lernen müssen, dass der Markt die Preise macht! Goodyear muss am Markt hängen; der Markt hängt sich jedenfalls nicht an Goodyear! Wie man hört, haben die Verantwortlichen diesen Fehlschlag mit der Notwendigkeit begründet, neue Strukturen einziehen zu müssen. Überzeugen solche Argumente? Mit dem Fehl- schlag gleich acht Millionen Reifen binnen Jahresfrist auf dem Heimatmarkt weniger abzusetzen, verlor Goodyear sehr viel Geld, aber verglichen mit dem, was es kosten wird, verlorenen Boden wieder gutmachen zu können, war der schreckliche Misserfolg des Jahres 2002 noch relativ billig. Sechs von sieben Divisions hätten sich verbessert, heißt es in Akron stets. Welche Substanz steckt in dieser Aussage? Europäische Manager stellen die Frage, wie der Teilkonzern Europa zu sehen sei. Motto: Glas halb voll oder mehr als das! Samir F. Gibara verbuchte zuletzt nur Misserfolge Mehr als nur brotlose Kunst? Wie armselig wäre Goodyear-Dunlop in Europa Ost und West ohne die vom deutschen Markt getragenen Ergebnisse? Es brennt seit Jahren in Kernmärkten wie England und Frankreich. Doch Deutschland gilt in Führungskreisen des Konzerns als „Freizeitpark“. Viel Urlaub, viele Feiertage, dicke Gehälter, stramme soziale Leistungen und viel Anspruchsdenken. In den bisherigen Quartalsberichten wird groß und breit über jedes noch so kleine und unbedeutende Land der osteuropäischen Region berichtet; dass die gesamte Region für sich allein gesehen sehr wenig darstellt, weil die Mehrzahl aller dort produzierten Reifen zum Kostpreis zuzüglich 15 Prozent Kalkulationsaufschlag in andere Regionen, vorzugsweise Westeuropa, geliefert werden, lässt sich den Berichten nicht entnehmen! Deutschland mag als „Freizeitpark“ im fernen Amerika verrissen werden und dennoch wäre es äußerst günstig, auch dort wahrzunehmen, wie knallhart der Wettbewerb in Deutschland ist. Wer unter diesen Umständen bestehen kann und Jahr für Jahr einen EBIT von weit über 100 Reifen International Millionen Euro erwirtschaftet, muss sich nirgendwo im gesamten Goodyear-Konzern verstecken! Doch Erfolg wird gerne relativiert. Zu gerne behaupten ehemalige wie gegenwärtige Landeschefs aus Frankreich, England und anderen Ländern: Wenn wir solch einen Winter- und Breitreifenmarkt hätten, wären wir besser als die Deutschen. Kann sein. Aber Michelin verdient auch in England Geld. Wie verhält es sich seit vielen Jahren mit Goodyear? Unternehmenskultur mit Fragezeichen Ob Bridgestone, Goodyear und Michelin, jeder Konzern hat seine besten zehn Prozent, seine schwächsten zehn Prozent und das Heer der weißgrauen Belegschaft dazwischen. Ausgezeichnete Führer profilieren sich in den Regionen, aber oft gelingt es auch ein paar Schaumschlägern, sich als energische Führer darzustellen und nach oben zu schwingen. Gut geführte Konzerne filtern wirkliche Führer sehr schnell heraus und entlarven ihre Schaumschläger ebenfalls fix. Wie „tickt“ Goodyear? Bridgestone „tickt“ in allen Regionen der Welt zwar unterschiedlich, letztlich aber japanisch. François Michelin, die wohl überragende Persönlichkeit in der Reifenindustrie des 20. Jahrhunderts, beschwor noch einmal in seiner Abschiedsrede „die Gene der Auvergne“ seines Weltkonzerns. Wo können die Gründe für Erfolge und Misserfolge liegen, wenn nicht in den handelnden Personen und in den Unternehmenskulturen, die positive Auswüchse begünstigen und negative unverzüglich einbremsen? Bridgestone und Michelin sind Konzerne geblieben, die mit Ernsthaftigkeit ein wesentliches Qualitätsprodukt wie Reifen vermarkten, technisch weitaus anspruchsvoller als Produkte, die in Plastiktüten täglich neu gekauft werden müssen. Wenn man sich dahingehend verständigen kann, dass Forschung und Entwicklung im Reifengeschäft auch in Zukunft keinen einzigen wirklichen Riesensatz ermöglicht, mit dem lästige Wettbewerber auszuschalten wären, dass ferner die Zeit der grandiosen Erfinder und Erfindungen vorbei ist, dass sich technischer Fortschritt über schrittweise Verbesserungen in einer Fülle von Einzelmaßnahmen und Einzelschritten manifestiert, dann sind die Aussichten für Goodyear eher schlecht, weil die Konkurrenten intensiver forschen und bereit sind, viel mehr Geld für F&E prozentual vom Umsatz und auch in absoluten Beträgen aufzuwenden als das Unternehmen, das wieder zur Nummer eins werden möchte. Ist F&E eine Glücksache wie Golfen? Es ist wie beim Golfen, alles Glücksache. NEUE ReifenZeitung 9/2003 31
Reifen International Aber die besten Golfer wissen, dass sie umso mehr „Glück“ haben, je mehr sie trainieren, Tag für Tag, Woche für Woche, Monat für Monat. Das aber ist in Akron alles kein Thema, denn das Management hat kurz und bündig festgestellt, die Qualität der Produkte sei outstanding. Keine weiteren Diskussionen! Goodyear hing zwar schon früher der Ruf an, während BFGoodrich neue Produkte erfinde, Firestone solche zur Se- rienreife treibe, hätten nur die Akronesen von der Market Street die Fähigkeit, auch einen Markterfolg daraus machen zu können. Das stimmte. Doch inzwischen gehört BFGoodrich zu Michelin, Firestone zu Bridgestone und damit zu Weltkonzernen, die Goodyear hinter sich gelassen haben. Bedeutet Sparen in F&E Schwäche? Keineswegs meinen die Amerikaner, Goodyear verfüge eben über bessere Software, könne sich auf Computersimulationen verlassen, während Konkurrenten gezwungen seien, in Straßentests alles mühselig im Sinne des Wortes erfahren zu müssen. Wie verzweifelt muss ein für diese Aussage verantwortlicher Pressemann sein? Sollte aber tatsächlich ein Goodyear-Manager dieser Aussage Glauben schenken, ist er entweder an Naivität oder an Arroganz unübertreffbar. Goodyears Finanzgebaren Kaum im Amt, trieb Gibara den Konzern 26mal in Folge zu immer neuen Rekorden. Wie macht man das ohne „Financial Engineering“, somit ohne Manipulation? Der Aktienkurs schoss in die Höhe, Aktionäre nahmen die Gewinne mit und machten sich aus dem Staube. Eine Belegschaft kann jedoch nicht einfach „Gewinnmitnahme“ betreiben und sich aus dem Staub machen. Rückschauend beschweren sich heute Goodyear-Manager, Gibara habe sie mit ihren realistischen Präsentationen oft genug heimgeschickt und Nachbesserungen verlangt mit dem Bemerken, Wall Street erwarte mehr von Goodyear. Wenn das stimmt, wem hat es genutzt? Erinnert sei an den Börsen-Hype mitsamt seinen Exzessen. Natürlich hatte Goodyear auch Spitzenmanager, die das nicht mitmachten und eben nicht ihre auf der Grundlage realistischer Möglichkeiten erarbeiteten Zahlen irgendwelchen Erwartungen anpassten. Dennoch zeigen sich Beobachter überzeugt, dass die Zahl der „Jasager“ deutlich in der Überzahl war. Doch diese haben (Wingfoot Good- 32 Sam Gibara 1996: „Meine Vision ist es, aus Goodyear im Jahr 2000 den besten Reifenhersteller der Welt unter Anlegung aller denkbaren Maßstäbe zu machen.“ year) dann dafür sorgen wollen, dass der Fuß dem Schuh passt! Auch Goodyear hat viele höhere Manager zu einschlägigen Seminaren geschickt mit dem Ziel, diesen angeblich modernere Bilanzierungsmethoden vermitteln zu lassen. Was sich alles kompliziert anhören mag, lief doch ganz schlicht und einfach nur auf Diskussionen hinaus, wie man etwas optimal verbuchen könne. Wie viel einfacher wäre diese Frage: Wie war das Geschäft? Schreiben wir’s auf! Doch einfache Wege sind Intelligenzbestien oft genug zuwider, so hat man sich auch bei Goodyear lieber aggressiveBilanzierungspolitik im Grunde weltweit zu Eigen gemacht, ist dabei aber innerhalb des gesetzlich vorgegebenen Rahmens geblieben, während u.a. Enron, Worldcom (war während des Börsenbooms bis zu 100 Milliarden US- Dollar wert, hatte allerdings die Bilanzen um elf Milliarden US-Dollar geschönt und dabei Verluste als Gewinne gebucht, erklärte sich inzwischen „freiwillig“ bereit, Aktionäre mit einer als „Rekordzahlung“ bezeichneten Summe von 500 Millionen US-Dollar zu „entschädigen“) diese Grenzen überschritten. Diese beiden Firmen sind bankrott, ihren ehemaligen Führern drohen Gefängnisstrafen. Die Anwendung hier beschriebener aggressiver Bilanzierungsmethoden war legal, war sie auch legitim? Stand das noch im Einklang mit dem Konzernanspruch „Protect our good name“? Auch europäischeGoodyear-Manager sahen das recht unverkniffen, denn angesprochen auf diese Bilanzierungsmethoden hieß es: „Das ist Bilanzierungskunst, das sind Künstler.“ Eine freundliche Aufforderung an den Journalisten, seinem eigenen geistigen Horizont versuchsweise erst mal auf die Schliche zu kommen, bevor dreisterweise der geistige Horizont einer Koryphäe vermessen werden solle. Im „Land der unbegrenzten Möglichkeiten“ regt sich ohnehin so schnell niemand über Peanuts auf. Der Chef der New Yorker Börse, Dick Grasso (57), hat sich gerade in diesen Tagen „aufgelaufene Pensionsbezüge“ und sonstige betriebliche Ansprüche in Höhe von 139,5 Millionen US-Dollar auszahlen lassen und bei seinem bisherigen Arbeitgeber einen neuen Vertrag unterschrieben, der ihm nicht allein ein Gehalt von 1,4 Millionen, sondern ferner einen Garantiebonus von einer Million US-Dollar zusätzlich jährlich garantiert. Bewerten das nur Europäer als Selbstbedienungsmentalität bzw. verachten so etwas als Ausgeburt an Perversion, während sich Amerikaner schon ruhig stellen lassen mit dem Hinweis, der Betrag unterliege doch der Einkommenssteuer? Wenn sich auch Gibaras Visionen als Fata Morgana erwiesen und sich verständlicherweise Unmut und Wut Tausender, die ihren Job verloren, über ihm ausbreiten, so darf man ihm allerdings nicht zu viel Schande, erst recht nicht zu viel der Ehre antun. Ein Mann allein baut keine Schuldenberge in Milliardenhöhe auf und erst recht ist kein Mann allein stark genug, diese abzubauen. Goodyears Personalpolitik Sam Gibara 1997: „Vor fast zwei Jahren habe ich Goodyear’s Mission in das 21. Jahrhundert eingeführt. Das ist eine Vision wie Goodyear, strategisch fokussiert auf Wachstum und Kostenführerschaft, der beste Reifenhersteller der Welt unter Anlegung aller denkbaren Maßstäbe wird.“ War Gibara selbst noch von seinem Vorgänger im Amt, „Stan“ Gault, nach einem Ausleseverfahren mit Bill Sharp und John Fiedler ernannt worden, so musste die auf Druck des Boards erfolgte Ernennung Keegans zum COO im Sommer 2000 als eine Art Weck-, wenn nicht schon Alarmruf verstanden werden. Zu lange waren in Nordamerika die Geschäfte schon permanent schwächer geworden. Wer 30 und mehr Jahre Spitzenjobs in einem Konzern hatte, mag zu schnell dazu neigen, diesen Konzern als sein Eigentum zu sehen. Eine Führungskraft von außen kann da durchaus für neues Denken sorgen. Keegan trat am 1. Oktober 2000 als President und Chief Operating Officer bei Goodyear an u.a. mit der Zusicherung, binnen drei Jahren Konzernchef zu werden oder den Konzern mit einer bereits festgelegten Abfindung in Höhe mehrerer Millionen Dollar verlassen zu dürfen. Dass Keegan seine Forderungen stellte, ist verständlich. Dass Goodyear sich aber darauf einlassen musste, lässt Rückschlüsse auf die verbliebene Anziehungskraft zu. Stellte sich die Belegschaft nach dem Jointventure mit Dunlop unter Gibara erst auf ein „Hiring Free- NEUE ReifenZeitung 9/2003
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