Ist Wingfoot Goodyear auf der Suche nach ... - Reifenpresse.de

Reifen International
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Ist Wingfoot Goodyear auf
der Suche nach passenden Füßen?
Goodyear nach Gibara: Von Schulden geplagt – Kampf um die Wende
The Goodyear Tire & Rubber Co. kann nicht mit ihren ertragsstarken
Wettbewerbern Bridgestone (Japan) und Michelin
(Frankreich) mithalten, sondern der am Ende der Ära Gibara an den
Abgrund gedrängte Konzern kämpft ums Überleben, um ein wenigstens
ausgeglichenes Ergebnis. Hoffnungsträger Bob Keegan, seit Oktober 2000
als Chief Operating Officer (COO) und seit Januar 2003 als CEO verantwortlich,
kämpft mit neuer Mannschaft gegen eine unbarmherzig tickende Uhr. Reicht die
Zeit noch aus? Verspricht die von Keegan vorgenommene „Procterisierung der Goodyear“
ein neuer Anfang zu werden oder ist der Anfang vom Ende damit eingeläutet worden?
Die Diagnosen sind vorgenommen, der Behandlungsplan hat längst begonnen, allein
die Wirkung der Medizin lässt auf sich warten. Müssen andere Medikamente verschrieben
werden oder muss der Behandlungsplan neu ausgearbeitet werden?
Niemand sollte die Augen davor verschließen,
dass die fortdauernde Schwäche
in Amerika den gesamten Konzern umwerfen
kann, sofern Goodyear doch noch unter
Chapter 11 flüchten muss. Reines Wunschdenken,
dass andere Regionen sich dem folgenlos
entziehen könnten. Wenn schon keine
Wettbewerber, so stünden in diesem Fall
unerwünschte Investorengruppen ante portas,
um den Konzern dann bestmöglich zu filetieren.
Das insgesamt doch enttäuschende
Verhandlungsergebnis mit den Steelworkers
zeigt auch, dass Goodyear zu viel noch mit
sich selbst beschäftigt bleibt, während gleichzeitig
die beiden großen Konkurrenten Michelin
und Bridgestone Gas geben, sich selbst
als Elefanten beschreiben, die alles niederwalzen,
was ihnen im Wege steht, während
sie Goodyear als sterbende Elefantenkuh weit
hinter sich wähnen. Oder ist diese ketzerische
Frage berechtigt: Sucht Wingfoot Goodyear
für seine Schuhe die passenden Füße statt passende
Schuhe herzustellen, in denen man angenehm,
komfortabel und schmerzfrei laufen
kann? Ist Goodyear nunmehr tatsächlich
„market-driven“ oder nur „procterisiert, gar
„über-procterisiert“? Wie hat sich die in Nordamerika
so schon mausetot gesagte Reifenmarke
Firestone dagegen erholen können!
Vorbemerkung
Wer dieser Zeitschrift ein Nachtreten gegen
Gibara unterstellen will, sei so frei. Gibara sei
doch Geschichte, nun gehe es um Zukunft.
Doch welche Zukunft bietet die unter Keegan
in Gang gekommene „Procterisierung der
Goodyear“? Dabei geht es, zur Vermeidung
jeglicher Missverständnisse, nicht um die neuen
Personen und deren Fähigkeiten, sondern
es geht um die realistischen Möglichkeiten
und die Grenzen von Marketing in der Reifenbranche.
Wer sich der Zukunft zuwendet,
kann der Vergangenheit nicht ausweichen,
sondern muss sich an Aussagen berühmter
Zeitgenossen erinnern, wie der des ehemaligen
britischen Premierministers Harold Macmillan
mit seinen Spitznamen Supermac bzw.
Mac the Knife: „Die Vergangenheit sollte ein
Sprungbrett sein, nicht ein Sofa.“ Klarer noch
die Einsicht von José Ortega y Gasset: „Die
Vergangenheit kann uns nicht sagen, was wir
tun, wohl aber, was wir lassen sollen.“ Im Folgenden
werden Fragen gestellt und Meinungen
geäußert. Ob Meinungen richtig oder
falsch, wertlos oder wertvoll bzw. dumm oder
auch intelligent sind, entscheidet jeder Leser
für sich. Da Keegan bisher zu Gesprächen
nicht zur Verfügung stand, können Fragen
rund um den Turnaround-Plan nur in dieser
Form gestellt und Antworten darauf gesucht
werden.
Vision und Wirklichkeit
Zum Ende seiner Amtszeit waren Gibaras Visionen
wie Seifenblasen zerplatzt. Analysten
halten ihm vor, viel versprochen und zuletzt
kaum noch was gehalten zu haben. Ein Eingeständnis
auch eigener Fehler fehlt bis heute.
Scheiterte er nur dank externer, außerhalb
seines Einflussbereichs liegender Faktoren?
Seit er sich einen Bonus für angebliche Cashflow-Verbesserungen
für das Jahr 2001 in Höhe
von 1,25 Millionen Dollar hatte gewähren
lassen, die laut dem Akron Beacon Journal nur
unter Anwendung „aggressiver Bilanzierungsmethoden“
weitgehend auf dem Papier
angefallen seien und den einzigen Zweck gehabt
haben sollen, den Konzern nach außen
besser als der Wirklichkeit entsprechend präsentieren
zu können, war auch die öffentliche
Meinung in Akron gegen ihn. Vollends unten
durch ist Gibara in den Augen der Belegschaft,
seit bekannt wurde, dass der um das
Überleben kämpfende Konzern von seinen
Belegschaftsmitgliedern Opfer und Sondereinsätze
verlangte und bekam, während sich
der Mann an der Spitze zum Abschied auch
noch 441.692 US-Dollar „für nicht genommenen
Urlaub der beiden letzten Jahre“ überweisen
ließ, womit nach Meinung von Insidern
lediglich ein weiterer Bonus für Gibara
trotz des Rekordverlustes versteckt worden ist.
Für bare Münze nimmt die Belegschaft aber
Gibaras wiederholtes Bekenntnis, bei allen
Problemen habe Goodyear aber die besten
Leute und besten Marken, um die man in der
Industrie beneidet werde, die besten Fabriken,
die besten Technologien und die Forschungsund
Entwicklungsleistungen seien state of the
art, weil damit im Umkehrschluss das Management
auf sich selbst als Alleinschuldigen
aufmerksam macht. War der zuletzt glücklose
Gibara in seinen CEO-Jahren von zu vielen
Claqueuren umgeben, die dem Harvard-
Absolventen allzu unkritisch folgten?
Gibara, immerhin noch CEO bis zum
31.12.2002 und bis Juni 2003 Chairman, ist
nicht nur mit seiner Vision gescheitert, aus
Goodyear wieder die Nummer eins im Reifengeschäft
und dazu den am besten verdienenden
Reifenhersteller zu machen, sondern
im April/Mai 2003 hingen Keegans Bemühungen
um Neuordnung der Bankschulden
am seidenen Faden und wenigstens theoretisch
musste ein Gang unter Chapter 11 nach
wie vor als nicht unrealistisch in Erwägung gezogen
werden. Die Banken erhöhten den Kreditrahmen
ihres ohnehin schon ächzenden
Schuldners um rund 500 Millionen US-Dollar,
ließen sich ihre bis dahin weitgehend ungesicherten
Kredite so weit wie nur eben
NEUE ReifenZeitung 9/2003

möglich absichern und verpfänden und reden
seitdem bei allen wesentlichen Entscheidungen
mit. Spötter sehen seither das Management
um Keegan in Handschellen von Bankiers
und als Management ohne Handlungsfreiheiten.
Lange konnte das Management
zudem den Eindruck vermitteln, mit den
Steelworkers äußerst hart um einen neuen
Abschluss zu ringen, gegen deren Widerstand
durchzusetzen, was im Sinne des Konzerns
unverzichtbar schien, doch die jetzt bekannten,
noch zu ratifizierenden Ergebnisse
legen die Vermutung nahe, dass der Handlungsspielraum
des Managements nicht nur
durch die Banken, sondern auch durch den
verstärkten Einfluss der Gewerkschaften eingeschnürt
wird. Trifft diese Zeitschrift den
Nerv oder geht sie den Managern bloß auf
die Nerven, die fordern, das Glas bitte als halb
voll statt halb leer zu beschreiben? Doch wie
das angesichts der Tatsache, dass CEO-Keegan
das Halbjahresergebnis 2003 selbst als
„enttäuschend“ bezeichnen muss. Heißt „enttäuschend“
nun „halb voll“ oder „halb leer“
oder gar „beinahe leer“? Die Region Nordamerika
hat zwar eigenen Angaben zufolge
im Ersatzgeschäft Pkw-Reifen wieder Anteile
zurückerobern können und war dabei mit
den Marken Goodyear und Dunlop und auch
im Geschäft mit Nutzfahrzeugreifen erfolgreich,
dort allerdings in einem ebenfalls rückläufigen
Markt „mit einem weniger vorteilhaften
Produktmix“. Doch so ganz rosig kann
es dann auch wieder nicht gewesen sein. Der
vor etwa vor zwei Jahren von Paccar abgeworbene
und von Goodyear angeheuerte Ted
Fick ist ja gerade in diesen Tagen entlassen
worden. In einem um zehn Prozent rückläufigen
Erstausrüstungsmarkt hat Goodyear in
den USA noch mehr als nur zehn Prozent eingebüßt.
Hinzu kommt, dass die Kostenentwicklung
bei Rohstoffen alle Bemühungen
des hoch gehandelten NA Tire-Chefs Rich
ausgerechnet in dieser schwierigen Phase äußerst
erschweren. Jonathan Rich wurde ins
Amt gehievt, nachdem North American Tire
– der Heimatmarkt Goodyears – allein im Jahr
2002 mehr als acht Millionen Pkw-Reifen weniger
als im Jahr zuvor im Ersatzgeschäft abzusetzen
wusste. Klarer lässt sich das Scheitern
einer neu eingeführten Preispolitik kaum
dokumentieren. Preise zu hoch! Marketing zu
schwach! Goodyear hat schmerzhaft lernen
müssen, dass der Markt die Preise macht!
Goodyear muss am Markt hängen; der Markt
hängt sich jedenfalls nicht an Goodyear! Wie
man hört, haben die Verantwortlichen diesen
Fehlschlag mit der Notwendigkeit begründet,
neue Strukturen einziehen zu müssen. Überzeugen
solche Argumente? Mit dem Fehl-
schlag gleich acht Millionen Reifen binnen
Jahresfrist auf dem Heimatmarkt weniger abzusetzen,
verlor Goodyear sehr viel Geld, aber
verglichen mit dem, was es kosten wird, verlorenen
Boden wieder gutmachen zu können,
war der schreckliche Misserfolg des Jahres
2002 noch relativ billig. Sechs von sieben Divisions
hätten sich verbessert, heißt es in
Akron stets. Welche Substanz steckt in dieser
Aussage? Europäische Manager stellen die
Frage, wie der Teilkonzern Europa zu sehen
sei. Motto: Glas halb voll oder mehr als das!
Samir F. Gibara verbuchte zuletzt nur Misserfolge
Mehr als nur brotlose Kunst? Wie armselig
wäre Goodyear-Dunlop in Europa Ost und
West ohne die vom deutschen Markt getragenen
Ergebnisse? Es brennt seit Jahren in
Kernmärkten wie England und Frankreich.
Doch Deutschland gilt in Führungskreisen des
Konzerns als „Freizeitpark“. Viel Urlaub, viele
Feiertage, dicke Gehälter, stramme soziale
Leistungen und viel Anspruchsdenken. In den
bisherigen Quartalsberichten wird groß und
breit über jedes noch so kleine und unbedeutende
Land der osteuropäischen Region
berichtet; dass die gesamte Region für sich allein
gesehen sehr wenig darstellt, weil die
Mehrzahl aller dort produzierten Reifen zum
Kostpreis zuzüglich 15 Prozent Kalkulationsaufschlag
in andere Regionen, vorzugsweise
Westeuropa, geliefert werden, lässt sich den
Berichten nicht entnehmen! Deutschland mag
als „Freizeitpark“ im fernen Amerika verrissen
werden und dennoch wäre es äußerst günstig,
auch dort wahrzunehmen, wie knallhart
der Wettbewerb in Deutschland ist. Wer unter
diesen Umständen bestehen kann und
Jahr für Jahr einen EBIT von weit über 100
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Millionen Euro erwirtschaftet, muss sich nirgendwo
im gesamten Goodyear-Konzern
verstecken! Doch Erfolg wird gerne relativiert.
Zu gerne behaupten ehemalige wie gegenwärtige
Landeschefs aus Frankreich, England
und anderen Ländern: Wenn wir solch einen
Winter- und Breitreifenmarkt hätten, wären
wir besser als die Deutschen. Kann sein. Aber
Michelin verdient auch in England Geld. Wie
verhält es sich seit vielen Jahren mit Goodyear?
Unternehmenskultur mit Fragezeichen
Ob Bridgestone, Goodyear und Michelin, jeder
Konzern hat seine besten zehn Prozent,
seine schwächsten zehn Prozent und das
Heer der weißgrauen Belegschaft dazwischen.
Ausgezeichnete Führer profilieren sich in den
Regionen, aber oft gelingt es auch ein paar
Schaumschlägern, sich als energische Führer
darzustellen und nach oben zu schwingen.
Gut geführte Konzerne filtern wirkliche Führer
sehr schnell heraus und entlarven ihre
Schaumschläger ebenfalls fix. Wie „tickt“
Goodyear? Bridgestone „tickt“ in allen Regionen
der Welt zwar unterschiedlich, letztlich
aber japanisch. François Michelin, die wohl
überragende Persönlichkeit in der Reifenindustrie
des 20. Jahrhunderts, beschwor noch
einmal in seiner Abschiedsrede „die Gene der
Auvergne“ seines Weltkonzerns. Wo können
die Gründe für Erfolge und Misserfolge liegen,
wenn nicht in den handelnden Personen
und in den Unternehmenskulturen, die positive
Auswüchse begünstigen und negative
unverzüglich einbremsen? Bridgestone und
Michelin sind Konzerne geblieben, die mit
Ernsthaftigkeit ein wesentliches Qualitätsprodukt
wie Reifen vermarkten, technisch weitaus
anspruchsvoller als Produkte, die in Plastiktüten
täglich neu gekauft werden müssen.
Wenn man sich dahingehend verständigen
kann, dass Forschung und Entwicklung im
Reifengeschäft auch in Zukunft keinen einzigen
wirklichen Riesensatz ermöglicht, mit
dem lästige Wettbewerber auszuschalten wären,
dass ferner die Zeit der grandiosen Erfinder
und Erfindungen vorbei ist, dass sich
technischer Fortschritt über schrittweise Verbesserungen
in einer Fülle von Einzelmaßnahmen
und Einzelschritten manifestiert,
dann sind die Aussichten für Goodyear eher
schlecht, weil die Konkurrenten intensiver forschen
und bereit sind, viel mehr Geld für F&E
prozentual vom Umsatz und auch in absoluten
Beträgen aufzuwenden als das Unternehmen,
das wieder zur Nummer eins werden
möchte. Ist F&E eine Glücksache wie Golfen?
Es ist wie beim Golfen, alles Glücksache.
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Aber die besten Golfer wissen, dass sie umso
mehr „Glück“ haben, je mehr sie trainieren,
Tag für Tag, Woche für Woche, Monat für Monat.
Das aber ist in Akron alles kein Thema,
denn das Management hat kurz und bündig
festgestellt, die Qualität der Produkte sei outstanding.
Keine weiteren Diskussionen!
Goodyear hing zwar schon früher der Ruf an,
während BFGoodrich neue Produkte erfinde,
Firestone solche zur Se-
rienreife treibe, hätten
nur die Akronesen von
der Market Street die Fähigkeit,
auch einen
Markterfolg daraus machen
zu können. Das
stimmte. Doch inzwischen
gehört BFGoodrich
zu Michelin, Firestone
zu Bridgestone und
damit zu Weltkonzernen, die Goodyear hinter
sich gelassen haben. Bedeutet Sparen in
F&E Schwäche? Keineswegs meinen die Amerikaner,
Goodyear verfüge eben über bessere
Software, könne sich auf Computersimulationen
verlassen, während Konkurrenten gezwungen
seien, in Straßentests alles mühselig
im Sinne des Wortes erfahren zu müssen.
Wie verzweifelt muss ein für diese Aussage
verantwortlicher Pressemann sein? Sollte aber
tatsächlich ein Goodyear-Manager dieser
Aussage Glauben schenken, ist er entweder
an Naivität oder an Arroganz unübertreffbar.
Goodyears Finanzgebaren
Kaum im Amt, trieb Gibara den Konzern 26mal
in Folge zu immer neuen Rekorden. Wie
macht man das ohne „Financial Engineering“,
somit ohne Manipulation? Der Aktienkurs
schoss in die Höhe, Aktionäre nahmen die Gewinne
mit und machten sich aus dem Staube.
Eine Belegschaft kann jedoch nicht einfach
„Gewinnmitnahme“ betreiben und sich aus
dem Staub machen. Rückschauend beschweren
sich heute Goodyear-Manager, Gibara
habe sie mit ihren realistischen Präsentationen
oft genug heimgeschickt und Nachbesserungen
verlangt mit dem Bemerken,
Wall Street erwarte mehr von Goodyear.
Wenn das stimmt, wem hat es genutzt? Erinnert
sei an den Börsen-Hype mitsamt seinen
Exzessen. Natürlich hatte Goodyear auch
Spitzenmanager, die das nicht mitmachten
und eben nicht ihre auf der Grundlage realistischer
Möglichkeiten erarbeiteten Zahlen
irgendwelchen Erwartungen anpassten. Dennoch
zeigen sich Beobachter überzeugt, dass
die Zahl der „Jasager“ deutlich in der Überzahl
war. Doch diese haben (Wingfoot Good-
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Sam Gibara 1996:
„Meine Vision ist es, aus
Goodyear im Jahr 2000
den besten Reifenhersteller
der Welt unter Anlegung
aller denkbaren Maßstäbe
zu machen.“
year) dann dafür sorgen wollen, dass der Fuß
dem Schuh passt! Auch Goodyear hat viele
höhere Manager zu einschlägigen Seminaren
geschickt mit dem Ziel, diesen angeblich modernere
Bilanzierungsmethoden vermitteln
zu lassen. Was sich alles kompliziert anhören
mag, lief doch ganz schlicht und einfach nur
auf Diskussionen hinaus, wie man etwas optimal
verbuchen könne. Wie viel einfacher wäre
diese Frage: Wie
war das Geschäft?
Schreiben wir’s auf!
Doch einfache Wege
sind Intelligenzbestien
oft genug zuwider, so
hat man sich auch bei
Goodyear lieber aggressiveBilanzierungspolitik
im Grunde
weltweit zu Eigen
gemacht, ist dabei aber innerhalb des gesetzlich
vorgegebenen Rahmens geblieben,
während u.a. Enron, Worldcom (war während
des Börsenbooms bis zu 100 Milliarden US-
Dollar wert, hatte allerdings die Bilanzen um
elf Milliarden US-Dollar geschönt und dabei
Verluste als Gewinne gebucht, erklärte sich inzwischen
„freiwillig“ bereit, Aktionäre mit einer
als „Rekordzahlung“ bezeichneten Summe
von 500 Millionen US-Dollar zu „entschädigen“)
diese Grenzen überschritten. Diese
beiden Firmen sind bankrott, ihren ehemaligen
Führern drohen Gefängnisstrafen.
Die Anwendung hier beschriebener aggressiver
Bilanzierungsmethoden war legal, war
sie auch legitim? Stand das noch im Einklang
mit dem Konzernanspruch „Protect our good
name“? Auch europäischeGoodyear-Manager
sahen das recht unverkniffen,
denn angesprochen
auf diese Bilanzierungsmethoden
hieß es: „Das ist Bilanzierungskunst,
das sind
Künstler.“ Eine freundliche
Aufforderung an
den Journalisten, seinem
eigenen geistigen
Horizont versuchsweise
erst mal auf die Schliche
zu kommen, bevor dreisterweise
der geistige
Horizont einer Koryphäe
vermessen werden solle.
Im „Land der unbegrenzten Möglichkeiten“
regt sich ohnehin so schnell niemand
über Peanuts auf. Der Chef der New Yorker
Börse, Dick Grasso (57), hat sich gerade in diesen
Tagen „aufgelaufene Pensionsbezüge“
und sonstige betriebliche Ansprüche in Höhe
von 139,5 Millionen US-Dollar auszahlen lassen
und bei seinem bisherigen Arbeitgeber
einen neuen Vertrag unterschrieben, der ihm
nicht allein ein Gehalt von 1,4 Millionen, sondern
ferner einen Garantiebonus von einer
Million US-Dollar zusätzlich jährlich garantiert.
Bewerten das nur Europäer als Selbstbedienungsmentalität
bzw. verachten so etwas
als Ausgeburt an Perversion, während
sich Amerikaner schon ruhig stellen lassen mit
dem Hinweis, der Betrag unterliege doch der
Einkommenssteuer? Wenn sich auch Gibaras
Visionen als Fata Morgana erwiesen und sich
verständlicherweise Unmut und Wut Tausender,
die ihren Job verloren, über ihm ausbreiten,
so darf man ihm allerdings nicht zu
viel Schande, erst recht nicht zu viel der Ehre
antun. Ein Mann allein baut keine Schuldenberge
in Milliardenhöhe auf und erst recht ist
kein Mann allein stark genug, diese abzubauen.
Goodyears Personalpolitik
Sam Gibara 1997:
„Vor fast zwei Jahren habe
ich Goodyear’s Mission
in das 21. Jahrhundert
eingeführt. Das ist eine
Vision wie Goodyear,
strategisch fokussiert auf
Wachstum und
Kostenführerschaft, der
beste Reifenhersteller
der Welt unter Anlegung
aller denkbaren
Maßstäbe wird.“
War Gibara selbst noch von seinem Vorgänger
im Amt, „Stan“ Gault, nach einem Ausleseverfahren
mit Bill Sharp und John Fiedler
ernannt worden, so musste die auf Druck des
Boards erfolgte Ernennung Keegans zum
COO im Sommer 2000 als eine Art Weck-,
wenn nicht schon Alarmruf verstanden werden.
Zu lange waren in Nordamerika die Geschäfte
schon permanent schwächer geworden.
Wer 30 und mehr Jahre Spitzenjobs in
einem Konzern hatte, mag zu schnell dazu
neigen, diesen Konzern als sein Eigentum zu
sehen. Eine Führungskraft
von außen kann
da durchaus für neues
Denken sorgen. Keegan
trat am 1. Oktober
2000 als President und
Chief Operating Officer
bei Goodyear an
u.a. mit der Zusicherung,
binnen drei Jahren
Konzernchef zu
werden oder den Konzern
mit einer bereits
festgelegten Abfindung
in Höhe mehrerer
Millionen Dollar
verlassen zu dürfen.
Dass Keegan seine Forderungen stellte, ist
verständlich. Dass Goodyear sich aber darauf
einlassen musste, lässt Rückschlüsse auf die
verbliebene Anziehungskraft zu. Stellte sich
die Belegschaft nach dem Jointventure mit
Dunlop unter Gibara erst auf ein „Hiring Free-
NEUE ReifenZeitung 9/2003

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ze“ ein und dann auf etliche Spar- und Entlassungswellen,
so findet das unter Keegan bis
heute eine Fortsetzung. 700 Menschen, vorzugsweise
in Akron, entlassen, die Fabrik
Huntsville wird geschlossen und nun sollen
„nationwide“ weitere 500 Arbeitsplätze (white
collar) gestrichen werden. Wie später noch
auszuführen sein wird, haben die Steelworkers
gegenüber Good-
year durchgesetzt, dass
auf jeden fünften gekündigten
blue collar (Arbeiter
mit Stundenlohn)
eben auch ein white collar
(Angestellter mit Gehalt)
zu kündigen ist. Um
welche Positionen und
Leute es sich dabei handelt,
stellte Rich jetzt in
das Ermessen der Fabrikchefs.
Ein Ende aller
Kündigungen und Unruhen ist nicht in Sicht.
Was kommt noch? Alles nur Erblast Gibara?
Während das Bridgestone-Unternehmensbekenntnis
„Passion for Excellence“ von der Belegschaft
mit Leidenschaft gelebt und exerziert
wird, ziehen verängstigte und verunsicherte
Goodyear-Leute nicht allein in Nordamerika
nur noch den Kopf ein in Erwartung
neuer Horrormeldungen sowie neuer Entlassungswellen.
Gefeuert werden nicht nur Leute ohne
Können und ohne Fortune, gefeuert wird quer
durch die Bank, weil alles nur noch als Kosten
betrachtet wird.
1. Der Sparkurs in Einkauf,
Prozessgestaltung, Forschung
Das von Keegan bezifferte Einsparungspotenzial
bis 2005 soll ein bis eineinhalb Milliarden
US-Dollar betragen, und es wurden
auch Unterlagen präsentiert, wie diese realisiert
werden sollen. Doch schon die unübersehbare
Bandbreite von immerhin 500 Millionen
Dollar lässt aufhorchen. Wartet das Management
klammheimlich auf eine Verbesserung
der US-Wirtschaft, um sich dann mit diesem
Argument aus dem Plan stehlen zu können?
Ist bloß eine von den Banken erwartete
Zahl in plausibel erscheinender Form zu Papier
gebracht worden? Schon 1999 hatte Gibara
öffentlich nach dem Dunlop-Deal Synergien
in dreistelligen Millionenhöhen vorgerechnet
und eine EBIT-Verbesserung von
jährlich 350 Millionen Dollar in Aussicht gestellt.
Jedermann hat angesichts der weiteren
Entwicklung lernen können: Nichts ist so geduldig
wie Papier. Weitgehend sollte dies
durch verbesserte Einkaufschancen realisiert
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Sam Gibara 1998:
„Das Magazin Fortune
sieht Goodyear als eine
der am stärksten
bewunderten Firma der
Kautschukbranche.
Wir werden diese Industrie
in das nächste
Jahrtausend führen.“
werden. Jetzt will das Management gleich
600 Millionen Dollar im Einkauf einsparen.
Wo hat das in der Geschichte von Großkonzernen
wirklich schon mal stattgefunden?
Und selbst wenn es gelänge, brächte es nur
eine Erleichterung im Wettbewerb, wenn
gleichzeitig die großen Konkurrenten nicht
ebenso erfolgreich wären. Goodyear ist in der
jetzigen Verfassung
für Großlieferanten
ein nicht unerhebliches
Risiko. Warum
sollte es ein Lieferant
auch nur im Ansatz
wagen, Goodyear einen
Vorteil gegenüber
Michelin, Bridgestone
und anderen
einzuräumen? Welcher
Reifenhändler
würde denn an einen
krisengeschüttelten Großverbraucher noch
mehr liefern, Zahlungsziele ausweiten, Preise
senken und sehenden Auges das Risiko vergrößern?
Hoffnungsfroh projizierte Einkaufsersparnisse
sind meist „Luftnummern“. So
hat die wieder einmal taumelnde Autoschmiede
Chrysler vor zwei Jahren solche Einkaufsersparnisse
angeblich mit Rückendeckung
der potenten Muttergesellschaft
Daimler durchdrücken können. Mit welchem
Ergebnis? Milliardenverluste damals, ebensolche
heute. Nun kann
man mit Goodyear weiteres
Einsparpotenzial
diskutieren, doch all diese
Maßnahmen sind bei
den Konkurrenten selbstverständlich.Kostensenkung
bleibt ein ewiges
Rennen ohne Ziellinie.
Aber hat Goodyear nur
ein Kostenproblem oder
auch ein Marktproblem
oder gar beides?
2a. Der Sparkurs mit
den Beschäftigten
Welche Entlassungswellen
und Werksschließungen
stehen den Beschäftigten
noch bevor? In Europa
wurden in der jüngeren
Vergangenheit bereits
zwei Dunlop-Fabriken
geschlossen, nun ereilt
mit Huntsville in den
USA eine weitere Fabrik dieses Schicksal. Da
hat Goodyear angeblich ganz hart verhandelt,
aber sofort ließen sich die Gewerkschafter vernehmen,
die Vereinbarung mit Goodyear im
Ergebnis auch bei Bridgestone, Michelin und
anderen umsetzen zu wollen. Doch das dürfte
schwer sein und Goodyear im Wettbewerb
wenig nutzen, weil etwa 70 bis 80 Prozent
von deren Produktionskapazitäten aus „nonunionized-factories“
kommen. Hat Goodyear
nun wirkliche Fortschritte erzielt, gar einen
Durchbruch geschafft? Oder musste das Verhandlungsergebnis
so hingenommen werden,
weil sich der Arbeitgeber einen auch nur
kurzen Streik in der gegebenen Situation einfach
nicht leisten konnte? Dann allerdings
hätte man sich nur Zeit gekauft, ein ungelöst
gebliebenes Problem wird dann wieder zurückkommen.
Schon die Verhandlungen mit
den Banken um Neuordnung der Schulden
und Ausweitung der Kreditlinie sahen sehr
nach Kauf von Zeit aus. Verhandelt wurde
jetzt mit den Gewerkschaften ein 27-seitiger
Vertrag unter der Überschrift „Saving our
jobs, our retirees, our standard of living, our
future. Goodyear, a company in crisis“. Goodyear
beugt sich den Gewerkschaften. Man habe
ja gewusst, dass Goodyear Probleme habe,
aber dass es sich um eine solch tiefgreifende
Krise handele, habe man erst durch eigene
intensive Nachforschungen erfahren,
teilt die Führung der Steelworkers den Mitgliedern
mit. Nie zuvor habe eine Gewerkschaft
die Finanzen eines Konzerns so intensiv
untersucht wie
Sam Gibara 1999:
„Das Jahr war unter
strategischem Aspekt
großartig, operativ
aber enttäuschend. Das
kommende Jahr wird
weitaus besser werden.
Wir werden
Dunlop integrieren und
auch die anderen
Akquisitionen in Polen,
Slowenien und
Südafrika. Wir werden im
amerikanischen
Ersatzgeschäft schneller
wachsen als im
Erstausrüstungsgeschäft,
und wir werden stark in
Forschung und
Entwicklung investieren.“
dieses Jahr bei Goodyear
und sei dabei
von einigen der besten
Analysten von
Wall Street unterstützt
worden. Ein
noch härteres Auftreten,
meinen die Verhandlungsführer,hätte
Goodyear in den
Ruin getrieben. Man
habe die Gefahr der
Konzernzerschlagung
durchaus vor
Augen gehabt. Die
Vereinbarung kann
getrost als schwere
Niederlage für das
Management bezeichnet
werden. Das
Goodyear-Management
sei in die Verhandlungengegangen
mit dem Ziel, verschiedene
Fabriken
zu schließen, um dann umso mehr Reifen aus
Billiglohnländern zu importieren. Ferner soll-
NEUE ReifenZeitung 9/2003

te die Produktionskapazität in „Non-Union-
Fabriken“ erhöht werden. Man habe weiter
außerhalb der USA investieren und Maschinen
aus stillgelegten amerikanischen Fabriken
verkaufen wollen. Doch da spielten die Gewerkschaften
nicht mit und Goodyear musste
sich deren Druck beugen. Nunmehr wird lediglich
eine Fabrik in Huntsville geschlossen;
dafür haben die Steelworkers aber die Garantie
erhalten, dass in den kommenden drei
Jahren, so lange soll der Vertrag gelten, keine
der von den Gewerkschaften kontrollierten
weiteren zwölf Fabriken geschlossen wird,
neue Produkte zunächst in deren Fabriken
hergestellt werden und Importe aus Billiglohnländern
nur dann erhöht werden dürfen,
wenn alle Fabriken voll ausgelastet sind. Eine
Verlagerung von Produktion aus den Gewerkschaftsfabriken
in solche ohne Gewerkschaftskontrolle
ist dem Management ebenfalls
untersagt. Dem Management sind auch
in eigener Sache die Hände gebunden worden.
Zur Vermeidung ausufernder Selbstbedienung
von Spitzenmanagern dürfen diese
nur noch so viel verdienen wie Spitzenleute
vergleichbarer Unternehmen und vergleichbarer
Größe. Einem Missbrauch von Stock
Options habe man einen Riegel vorgeschoben,
triumphiert die Gewerkschaft. Mit diesem
Ergebnis hat Goodyear nach Meinung
von Analysten zu wenig erreicht, um des
Problems der Überkapazitäten Herr werden
zu können. Man hätte etwa drei oder gar vier
Fabriken schließen müssen. So aber könnten
bestenfalls 60 bis 70 Millionen US-Dollar eingespart
werden, während weit mehr als „nur“
halbe Milliarde Dollar zuvor im Raum gestanden
hätten. Bloomberg News schreibt,
Goodyear werde wohl allergrößte Probleme
haben, die avisierten Einsparungen realisieren
zu können. Eigentlich wird das bereits jetzt für
unmöglich gehalten.
2b. Der Huntsville-Effekt
In Huntsville werden täglich rund 15.000 Reifen
gefertigt von rund 250.000 bis 275.000
Reifen insgesamt in Nordamerika. Selbst
wenn man unterstellt, dass diese Produktionskapazität
auf die sonstigen Fabriken verlagert
werden kann ohne neue Mitarbeiter
einstellen zu müssen, dürften die Einsparungen
bei etwa 150.000 Dollar täglich (Basis:
zehn Dollar Fixkosten pro Reifen) und somit
bei rund 50 Millionen Dollar jährlich liegen,
wobei zunächst aber noch Schließungskosten
in erheblichem Umfang anfallen. 50 Millionen
Dollar sind viel, aber sie sind eben auch in Relation
zu setzen zu einer Region, die rund sieben
Milliarden Dollar jährlich umsetzt. Wie
man sich mit Schließungen zudem irren kann,
zeigt das Hin und Her um die Gadsden-Fabrik.
Erst geschlossen, ein halbes Jahr später
wieder aufgemacht. Somit brennt die Frage
noch stärker auf den Nägeln, ob die angeblichen
Verhandlungserfolge auch nur annähernd
dem entsprechen, was man wollte und
was notwendig gewesen wäre. Ist Sparen in
dieser Form mehr als eine verzweifelte Verteidigungsstrategie?
Wer Belegschaften motivieren
will, muss ihnen Perspektiven aufzeigen,
eine Vorwärtsstrategie ermöglichen!
Wenn das Sparen schon nicht klappt, wo sind
solche Vorwärtsstrategien?
3a. Welchen Wert hat Goodyear mit
Dunlop erworben
Vor welchem Hintergrund und mit welchen
Zielen hat Goodyear 1999 Dunlop übernommen?
Was bekam der Konzern für mehr
als 900 Millionen Dollar und wie viele hun-
Bob Keegan, seit Oktober 2000 Spitzenmanager bei
Goodyear, versprach im Frühsommer 2003: Die Zukunft
beginnt jetzt
dert Millionen hat er an Schließungskosten
bezahlt? Ist das nun alles? Welche Konsequenz
hat es, dass Goodyear in diesem Jahr
die Beteiligung an SRI (Sumitomo Rubber Industries)
der blanken Not gehorchend verkaufte?
SRI galt bis 1999 nur deshalb als kreditwürdig,
weil man annehmen durfte, dass
das große Sumitomo-Konglomerat im Falle eines
Falles einspringen würde. Heute ist dieselbe
Firma bärenstark und könnte den ach
so großen Goodyear-Konzern aufkaufen zu
ziemlich genau dem Preis, den es 1999 für
den Verkauf der, wie man heute allzu gut
weiß, äußerst sanierungswürdigen Dunlop-
Reifenaktivitäten in Europa (Ausnahme: die
deutschen Reifenwerke) und den USA erzielte.
Das wäre doch was. Auf Kosten der Good-
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year erst alles sanieren lassen und dann gnädig
das Gesamtgebilde zu dem Preis übernehmen,
der von Goodyear 1999 für alte und
nicht mehr wettbewerbsfähige Fabriken bezahlt
worden war. Das mag ja nur Wunschdenken
einiger Dunlop-Manager in USA, vor
allem aber in Europa sein. Realistischer ist da
schon die Annahme, dass Dunlop seinen 25prozentigen
Anteil am Jointventure in Europa
(Westeuropa) aufstocken würde. Doch dabei
können die Japaner sich alle Zeit der Welt
lassen. Sollte der große US-Konzern unter
Chapter 11 geraten, bestimmen sie die Konditionen
vollständig. An ihnen geht kein Weg
vorbei, weil sie zu jeder Zeit ihren Anteil aufstocken
können. Goodyear könnte selbst im
Falle eines Falles in Europa nichts gegen die
Japaner entscheiden. Das Verhältnis 25 : 75
zu Gunsten von Goodyear gibt die wirklichen
Macht- und Einflussverhältnisse nicht wieder.
Goodyear meinte 1999, Anlagevermögen,
Fabriken und Marken übernommen zu haben.
Über das Schicksal einiger Dunlop-Fabriken
und den Sanierungsaufwand von einigen
hundert Millionen Dollar wurde in diesem
Beitrag schon berichtet. Die Markenrechte
Dunlop sind den Banken verpfändet.
Gab es mal die Vorstellung, auf dem strategisch
nicht ganz unwichtigen Markt Japan, wo
Goodyear sich seit Jahrzehnten mit erbärmlichem
Erfolg umtut, reüssieren zu können, so
dürfte sich das mit dem Verkauf des zehnprozentigen
Anteils an SRI von selbst erledigt
haben. Eigentlich wollte Goodyear diesen Anteil
ja schrittweise aufstocken. Es gibt nichts
mehr, was man in Japan als Partnerverpflichtungen
betrachten könnte; und warum SRI einem
derzeit schwächlichen Konkurrenten
Freundschaftsdienste erweisen sollte, steht im
Ermessen der Leserphantasie. Der avisierte
Wachstumssprung, Umsatzerweiterung von
knapp 14 Milliarden auf 20 Milliarden Dollar,
entpuppte sich als Rohrkrepierer. Wenn denn
der SRI/Dunlop-Deal für Goodyear jemals
auf einer strategischen Grundlage gestanden
haben sollte, so wäre diese Grundlage entfallen.
Was folgt daraus? Kann der Konzern einer
Strategiedebatte weiter ausweichen?
Müssen die Mitarbeiter nicht in allen Teilen
der Welt wissen, wohin die Reise gehen soll,
um ihren Beitrag für eine pünktliche Ankunft
erbringen zu können?
3b. Fragen zur Rolle der Sumitomo
Rubber Industries (SRI)
Im Wege der Neuordnung ihrer Schulden hat
Goodyear nahezu alles den Banken verpfänden
müssen, auch in Europa, auch in West-
Europa, wo SRI mit immerhin 25 Prozent be-
NEUE ReifenZeitung 9/2003 35

Reifen International
teiligt ist. Ohne vorherige Zustimmung der
SRI wäre ein Pfand der Banken relativ wertlos.
Somit wird – rein spekulativ! – eine vorherige
Zustimmung der SRI unterstellt. Warum,
vor allem auf der Grundlage welchen
Rechtes, sollte SRI aber vorbehaltlos zugestimmt,
und damit die Interessen der eigenen
Aktionäre geschädigt,
jedenfalls gefährdet haben?
Somit wird –
wiederum rein spekulativ
– zu unterstellen
sein, dass Goodyear
den Partner SRI anderweitig
abgesichert hat.
Ohne eine solche Absicherung
hätte das SRI-
Management kaum
eine Rechtfertigung
gehabt, Goodyears
Wunsch und der Forderung
der Banken nachkommen
zu dürfen.
Dafür gibt es auch –
wieder reine Spekulation
– dann auch Hinweise.
Tatsache ist, dass
die Sava-Fabrik vom Kauf durch Goodyear an
in das Vermögen der Goodyear in USA integriert
war. Dass die Fabrik erst seit einigen Monaten
zu Goodyear Dunlop Western Europe
gehört, haben die beiden Presidents in Europa,
Jarro Kaplan (Ost) und Michael Roney
(West), auf Anfrage bestätigt ohne Hintergründe
und weitere Informationen dafür geben
zu wollen oder geben zu können. Warum
bringt man etwas in ein Jointventure ein,
was einem voll gehört und teilt fortan auch
den Gewinn im Verhältnis eins zu drei, was
einem zuvor zu 100 Prozent zur Verfügung
stand? Hat SRI der Goodyear eine Millionensumme
für den 25-prozentigen Anteil an der
Sava-Fabrik überwiesen? Davon ist nichts bekannt
und, so weit zu sehen, weder durch
Goodyear noch durch SRI etwas veröffentlicht.
In Presseverlautbarungen diesen Jahres
allerdings ist die Rede davon, Goodyear werde
mit SRI in Asien weitaus stärker als zuvor
zusammenarbeiten und SRI-Waren von Asien
aus verstärkt beziehen. In Asien (ohne Einbeziehung
von Japan) ist Goodyear allerdings
weit stärker als SRI. Hat es hier einen ähnlichen
Deal gegeben und gehört vielleicht (das
ist wiederum reine Spekulation) eine asiatische
Goodyear-Fabrik faktisch bereits SRI?
Wer Spekulationen dieser Art ablehnt, soll
dann davon ausgehen, dass SRI Freundschaftsdienste
leistet und sich selbst noch höheren
Risiken völlig ungeschützt ausgesetzt
haben könnte.
36
Sam Gibara 2000:
„Wir hatten
Rekordverkäufe, aber die
Erträge waren
enttäuschend. Angesichts
schwieriger Umstände
erzielten unsere
Mitarbeiter weltweit
hervorragende Fortschritte
auf vielen Feldern, die als
langfristige strategische
Werte für das
Unternehmen gewertet
werden müssen.“
4. Goodyear: Marken und Menschen und
die „Procterisierung“
Hat Goodyear die besten Marken und die
besten Leute, um die der Konzern in der Branche
beneidet wird? Jedenfalls haben Gibara
und auch Keegan das selbst behauptet. Ersterer
war bei den Kun-
den weniger präsent,
letzterer will auf Kunden
wenigstens hören
und kommt im Gespräch
mit Kunden
auch durchaus an. Das
bestätigen Händler und
Konzernmanager, denen
lediglich der zu
oft geäußerte Hinweis
„dies haben wir bei Kodak
so gemacht“ Zahnschmerzen
verursacht.
Nett zu wissen, aber
wer ist Kodak? Eine vorbildliche
Firma, eine mit
untadeligen Fähigkeiten,
untadeligem Ruf
und großen Erfolgen
der letzten zehn Jahre?
Das ist bei Procter & Gamble anders. Dieser
Konzern versteht Marketing, versteht Marketingkonzepte
und Strategien ständig neu
zu erarbeiten und erfolgreich
durchzusetzen, er
setzt rund 40 Milliarden
Dollar um und erwirtschaftet
einen EBIT von
6,67 Milliarden Dollar
sowie einen Nettogewinn
von 4,3 Milliarden
Dollar. PG nennt mehr
als 300 Marken sein Eigen,
ist tätig in der Babypflege
(Pampers),
Schönheitspflege (Oil of
Olaz), Textil- und Haushaltspflege
(Lenor, Meister
Proper), Gesundheitspflege
(Blend-a-med),
Hygienepapier (Tempo),
Damenhygiene (Always).
Diese Produkte werden
über Verbrauchermärkte
sowie C+C-Märkte weltweit
abgesetzt.
Keegan hat viele Manager
von außen, von
Procter & Gamble und
ähnlichen Konzernen
kommend, bei Goodyear
in Amt und Würden
Sam Gibara 2001:
„Wir blicken auf gute
Leistungen und auch auf
Enttäuschungen zurück,
aber zum Ende des Jahres
2001 ist Goodyear weitaus
besser positioniert als im
vorigen Jahr. Wir sind
bereit für die
wirtschaftliche Wende.
Wir haben einen Cash
Flow von 475 Millionen
Dollar erwirtschaftet und
verfügen über flüssige
Mittel von fast einer
Milliarde Dollar. Mit der
Marke Goodyear
gewannen wir
Marktanteile hinzu und
wir erwarten dass der
,Flight to Quality’ sich im
Jahr 2002 noch
beschleunigt.“
gebracht. Richtig oder falsch? Jedenfalls hat er
damit nicht nur viele fähige und ehrgeizige,
sondern auch erfahrene Manager („Eigengewächse“)
enttäuscht und vergrätzt. Zuvor hatten
Gibara und Keegan ja unisono gelobt,
Goodyear werde auch wegen seiner Menschen
von den Wettbewerbern beneidet. Da
Goodyear eine Neubesinnung auf Marketing
brauchte, muss man das aber möglicherweise
in Kauf nehmen. Hat es wirklich an Leuten
oder fehlenden bzw. zu knapp bemessenen
Budgets gemangelt in einem in der Vergangenheit
nahezu zu Tode gesparten Reifenkonzern?
Zur Erinnerung: Keegan hat gleich
zu Beginn seiner Amtszeit die Werbeagentur
gewechselt, sehr stark einseitig auf Werbung
für den Endverbraucher gesetzt und neue
Marketingleute geholt. Nach drei Jahren darf
man nach den Ergebnissen wenigstens mal
fragen! Wer ist für die bisher nicht eingetretenen
Ergebnisse (Keegan selbst sagte: „enttäuschend“)
verantwortlich? Ist Goodyear nur,
oder auch nur zu schnell und zu stark, „procterisiert“
worden? Wird dieses Spiel (Gamble)
für Goodyear gut ausgehen oder zu einem
Waterloo führen? Brauchte man auf allen Ebenen
neue Manager von außen? Solche von
Procter & Gamble und ähnlichen Unternehmen
mit großen Marketingabteilungen? Die
Antwort ist eindeutig: Ja. Nur bei Goodyear
landeten diese neuen Manager meist gleich
in absoluten Top-Positionen.
Braucht man
Leute, die alte Schuhe
weit wegwerfen, bevor
sie sich der eigenen
Lauffähigkeit in
neuen Schuhen gewiss
sind? Sollen neue
Manager alles umkrempeln
oder sollen
sie mithelfen, frischen
Wind in möglicherweise
verstaubtes Denken
bringen zu können?
Man muss sich
vielleicht auch die Frage
stellen, was einen
ausgezeichneten
Marketingexperten
veranlassen könnte,
eine Marketingschmiede
wie Procter &
Gamble zu verlassen
und zu einem Reifenhersteller
zu gehen,
der nicht allein erkennbar
in großen
Schwierigkeiten ist,
sondern der über-
NEUE ReifenZeitung 9/2003

Reifen International
haupt nicht auch nur im Ansatz über Budgets
verfügt, die erforderlich wären, „eine Marke
zu machen“. Das Waschmittel Persil ist allein
in Deutschland mit einem Werbeaufwand von
vermutlich 20 Millionen Euro zur Marke gemacht
worden; doch diese 20 Millionen müssen
jedes Jahr neu investiert werden, dass die
Marke so stark bleibt wie sie ist. Ein Lernerfolg
steht der großen und einst so starken
Goodyear nach hier vorliegender Überzeugung
noch sehr schmerzhaft bevor: Grundvoraussetzung
für Erfolg
bleibt, geschriebene, vor
allem ungeschriebene
Gesetze des Marktes zu
kennen, um sie dann
auch respektieren zu
können. Procter & Gamble
ist unter Marketinggesichtspunkten
eine
phantastische Firma, die
den Endverbraucher bestens
kennt, führen und
im positiven Sinne auch
verführen kann. Für
Goodyear und die Reifenindustrie
ist aber alles
anders. Goodyear macht
den Markt nicht, aber der
Markt hat Platz für Goodyear.
Goodyear macht
und verkündet keine
Preise, aber der Markt
lässt unterschiedliche Preise
in einer bestimmten
Bandbreite zu. Jeder Versuch,
erfolgreiche Maßnahmen
aus anderen
Branchen unreflektiert
eins zu eins übertragen
zu wollen, wird notwendigerweise
scheitern. Dabei
soll aber das etwaige Missverständnis gar
nicht erst aufkommen, es sei gemeint, aus anderen
Branchen nichts lernen zu können.
Aber zwei Aussagen dieses Beitrages „stehen“:
Erstens: Noch sind alle Marketingpäpste
dieser Welt daran gescheitert, aus dem Reifenkauf
einen Lustkauf zu machen.
Zweitens: Wenn überhaupt etwas zu gewinnen
wäre, dann nur über eine längere
Zeitschiene. Auf jeden Fall aber müssen die
verkäuferischen Anstrengungen draußen im
Feld verstärkt werden. So lange Goodyear um
den täglichen Cashflow ringt und unter Schulden
ächzt, wären Experimente besser verschoben
worden.
Was ist mit „Procterisierung“ gemeint und
warum werden so vehement Zweifel geäu-
38
Sam Gibara 2002:
„Unser Ziel ist sehr
einfach. Forcierung des
Turnarounds. Wir sind auf
dem richtigen Weg. Die
Refinanzierungsverhandlungen
mit den Banken
waren ein kritischer Punkt.
Wir sind sehr
zuversichtlich, denn
unsere Produkte sind
Spitzenklasse, wir haben
die richtige Führung,
die richtigen Strategien,
die modernste
Produktpalette, das
breiteste Distributionsnetzwerk,
die stärkste globale
Produktionspräsenz,
eine ganz und gar
großartige Technologie
und eine Belegschaft, der
niemand das Wasser
reichen kann.“
ßert? Was Artikel des täglichen Gebrauchs anbelangt,
so werden diese gekauft, als Kosten
abgehakt. Menschen „riskieren“ den Kauf einer
Tube Zahncreme, wenn sie glauben, damit
weißere Zähne zu erhalten; wenn Frauen
sich mit Always sicher fühlen, soll es so sein.
Wer mit Lenor und Ariel kuschelweich und
rein wie keiner zu waschen meint, greift zu
diesen Produkten. Jede Woche neu, mehrfach
im Monat, vielfach im Jahr. Wer aber stellt sich
in Wettbewerb mit Freund oder Freundin, um
zum Jahresende he-
rauszufinden, um wie
viel Prozent die
Blend-a-med-Zähne
nun wirklich weißer
sind als die markenlos
gereinigten? Wer den
Fleck mit Ariel nicht
herauswäscht, versucht
es mit einem
zweiten Mittel und
wirft danach das nicht
mehr sauber zu reinigende
Teil auf den
Müllberg. Reifen sind
aber keine Güter des
täglichen Bedarfs. Falsche
Reifenwahl repariert
man nicht einen
Tag nach dem Kauf,
wenn man meint, das
Produkt halte nicht,
was es versprochen
habe bzw. was man
sich selbst davon versprochen
habe. Man
investiert mit jedem
Reifenkauf für die
kommenden Jahre.
Man muss Reifen haben,
von Wollen allein
kann keine Rede sein. Warum keinen billigen
Reifen, warum eine bekannte Marke? Warum
Goodyear-Reifen, wenn es eine andere und
billigere Marke aus diesem Hause gibt? Wo
beginnt die Führung, manche meinen auch
Verführung des Kunden? Bei PG-Artikeln im
strategisch günstig gelegenen Regal, auf Augenhöhe.
Fragt eine Kundin die Verkäufern im
C+C-Geschäft, ob die Zähne auch wirklich so
perlweiß werden? Sie tut es nicht, und eine
Verkäuferin könnte es weder beantworten
noch Produktkenntnisse mitteilen, weil sie bei
der Artikelvielfalt sofort so überfordert wäre
wie jeder Einkäufer ebenfalls maßlos überfordert
wäre. Folglich müssen Marketing und Category
Management den Großkunden helfen
beim Abverkauf, ihnen im Zweifel sogar in allen
Einzelschritten darlegen, wie das Produkt
optimal vermarktet wird.
Wo werden Reifen vermarktet? Zu 80 bis
90 Prozent über spezialisierte Fachgeschäfte.
Im Reifengeschäft beginnt die Führung des
Kunden im positiven Fall in dessen „Showroom“.
Man sieht schwarze Reifen, die im
günstigsten Fall sogar annähernd rund sein
sollen und man bleibt auf Beratung angewiesen.
Reifen mögen „low interest products“
sein, aber es bleiben technisch anspruchsvolle
Produkte, und man muss die technischen
Vorteile erklären, man kann auf Sicherheit
und (das meint jedenfalls Michelin) auf einen
„flight to quality“ setzen. Selbst wenn jemand
aufgrund einer Werbeaussage kaufen wollte,
wäre es für den Händler leicht, den Kaufentschluss
zu torpedieren, den Kunden zu verunsichern.
Keinem Reifenhersteller nützt das
strategisch günstig gelegene Regal, er muss
durch das „Nadelöhr Händler“. Zugegeben:
In einigen Kanälen ist es anders, so bei den
Wal-Marts, Kmarts und anderen. Hier entscheiden
Preis, Warenverfügbarkeit und Sortiment
über Erfolg und Misserfolg. Und in diesen
Kanälen kann es zu einer echten, fruchtbaren
Zusammenarbeit zwischen Lieferant
und Regalbereitsteller kommen. Für alle anderen
Kanäle dürfte das eher zweifelhaft sein.
Wie konnte denn die im Jahr 2000 sozusagen
nahezu zu Tode geprügelte Reifenmarke
Firestone Wiederauferstehung feiern oder
auch einfach nur überleben? Weil dieser Reifenkonzern
eine Marktverankerung hat, weil
deren Big Bosse wissen, wie Kunden, wie Reifenhändler
aussehen, wie sie „ticken“ und
welche Bedürfnisse sie haben. Ohne John
Lampe und seine engsten Mitarbeiter wäre
das alles völlig undenkbar. Hier ist weder mit
Marketingtricks noch mit Marketinggurus gearbeitet
worden, sondern die Führungscrew
hat Tag für Tag Gespräche mit den Handelskunden
geführt, Überzeugungsarbeit geleistet
und erreicht, in einer so unendlich schwierigen
Phase nicht im Stich gelassen worden
zu sein. Die so heftigen und vielfach einfach
nur unfairen Angriffe auf Firestone wurden
bravourös abgefedert. Damit haben Lampe &
Co. ein Meisterstück abgeliefert, das kaum
noch zu überbieten ist. Eine groß angelegte
Werbekampagne wäre unter den gegebenen
Umständen kontraproduktiv gewesen.
Wollen sich die neuen Marketingstrategen
der Goodyear anmaßen, den Reifenfachleuten
der anderen Kanäle erklären zu
wollen, was sie zu tun oder zu lassen haben.
Wenn sie auch nicht viel können sollten, aber
das eine, alles um Reifen und Rad, wissen und
können sie weit besser als ein Marketing- und
Werbefachmann. Gutes Marketing kann den
Verbraucher darin bestärken, eine gute Ent-
NEUE ReifenZeitung 9/2003

scheidung getroffen zu haben, aber die meisten
Händler, jedenfalls die guten, wären in der
Lage, ihre Kunden zu führen und zu verführen.
Hat ein Reifenhändler den Kunden erst
einmal in Richtung einer bestimmten Marke
gebracht, dann wird das Markenimage und
die Markenbekanntheit den Kaufentschluss
bestärken, es dem Händler ermöglichen, eine
bekanntere Marke hochpreisiger zu verkaufen
als eine unbekannte Marke. Über die
Mechanismen im Markt, die hier nur angedeutet
werden können, ließen sich mühelos
Bücher füllen. Wer somit ein neues Denken
in den Markt bringen will, muss zunächst lernen
wie der Markt „tickt“. Michelin arbeitet alle
Leute, denen Potenzial beigemessen wird,
über – mindestens – sechs Monate ein. Sie
wissen dann, was ein Reifen ist, woraus er besteht,
wie er gebaut wird, was er leistet und
wie er wo vermarktet wird. Sofern neue Manager
der französischen Sprache nicht mächtig
sind, wird ihnen diese in Intensivkursen
eingebimst. Der Globalplayer hat zwei Konzernsprachen:
Französisch und Englisch! Zukünftige
Manager der unteren, der mittleren,
aber auch der oberen Ebene bekommen somit
ein halbes Jahr und länger ihr Gehalt, um
lernen zu können. Damit wird vermieden,
dass sie in der Anfangsphase blauäugig jeden
Unfug verzapfen. Im Gegensatz dazu Goodyear.
Was sollten aber von Keegan aus anderen
Branchen geholte Marketingleute ermöglichen?
Hat er Spitzenleute von PG abwerben
können, die Erfahrung haben im Aufbau
einer Marketingabteilung? Gehen erfolgreiche
Marketingleute von PG allein
wegen des Geldes von dort weg? Welcher
Spitzenmann im Marketing muss denn noch
lernen, ohne große Budgets die Welt eben
nicht aus den Angeln heben zu können? Welche
Budgets lassen die Margen von Reifenherstellern
denn zu, und ist somit nicht ein
vollkommen anderes Denken, als es gemeinhin
bei anderen Markenartiklern vorherrschend
ist, erforderlich? Selbst wenn es nicht
so wäre, wäre es nach hier vorherrschender
Überzeugung viel, viel erfolgversprechender
gewesen, jüngere und halbwegs erfahrene
Marketingleute aus anderen Branchen, auch
und besonders der von Procter & Gamble, in
ein Goodyear-Team zu integrieren, diese dort
ihre Ideen entwickeln und um deren Umsetzung
zunächst mal kämpfen zu lassen. Statt
dessen müssen sich aber in einigen Fällen
durchaus erfahrene Goodyear-Leute mit in
der Branche unerfahrenen Vorgesetzten arrangieren,
denen sie zuvor zu erklären haben,
warum (Rückgriff auf die Vergangenheit) etwas
geht und etwas nicht geht. Man muss sich
vielleicht auf Erfahrung auch nicht immer zu
viel einbilden, aber von jeglicher Branchenund
Produktkenntnis unbeleckt geblieben zu
sein, ist auch kein Vorteil per se. Das kann in
Einzelfällen mal Gültigkeit haben, doch generell?
Dem kann man entgegenhalten, ein
über Marketing schreibender Journalist sei
wie der Farbe beschreibende Blinde. Das
muss nicht falsch sein. Aber ein aus einer völlig
anderen Branche kommender Marketingexperte
sollte vielleicht doch auch erst einmal
ein halbes Jahr tagein und tagaus reisen, um
zu sehen wie Kunden aussehen, wie sie „ticken“,
warum sie so und nicht anders gepolt
sind, welche Zusammenhänge es ansonsten
gibt, die nicht übersehen werden sollten. Und
es gibt ja nun in den USA und rund um die
Welt Absatzkanäle der unterschiedlichsten
Jonathan Rich setzt auf Six-Sigma
Art, die sich gegenseitig nicht grün sind und
Marktanteile voneinander abjagen wollen. So
mag man in nicht wenigen Einzelfällen Erfolge
feiern, die bei Licht betrachtet schreckliche
Misserfolge sind. Eine Marketing- und Verkaufsmannschaft,
die binnen zwölf Monaten
acht Millionen Reifen verliert und dies als „notwendige
Restrukturierung“ schönreden will,
kann nicht überzeugen. Nur mit dem Rotstift
sind diese allerdings nicht zurückzuholen. Das
alles aber ist verheerend für die Goodyear-
Leute, die es könnten. Da werden auch in Europa
nun Manager in Rente gehen, die 40-
Jährige als ihre Nachfolger ausersehen, ausgebildet
und gefördert hatten und nun gezwungen
sind, statt derer unerfahrene 35-Jährige
aus anderen Branchen in Position bringen
zu müssen. Wer alles nur anders macht,
hat damit aber noch nichts besser gemacht.
Unübersehbare „Procterisierung“ somit auch
außerhalb der Vereinigten Staaten von Amerika.
Können diese Leute denn nicht erfolg-
Reifen International
reich werden? Doch, wenn sie die Erfahrungen
gesammelt haben, wissen wie die Kunden
ticken und die Gesetze des Marktes kennen.
Doch über diese Leute verfügt der Konzern
ja gerade, warum soll er neue holen und
diese lange einarbeiten? Zudem hat er dazu
keine Zeit mehr! Abschließend zu diesem
Komplex die ketzerische Frage: Wie ist es mit
Wingfoot Goodyear? Werden die Schuhe den
Füßen angepasst oder sollen die Füße gezwungen
werden, sich dem Schuh anzupassen?
Ist nicht der Fuß der Markt und der
Schuh das Produkt? Glaubt man ernsthaft, der
Markt würde sich Goodyear anpassen?
5. Ein Markenproblem
Mehr-Marken-Politik! „G3“ – Goodyear, Dunlop
und Kelly – heißt es in Nordamerika. Diese
drei unterschiedlich zu platzierenden Marken
werden Händlern an die Hand gegeben,
zusammen mit notfalls weiteren House- oder
Private Brands, damit die unterschiedlichen
Verbrauchertypen nahezu optimal angesprochen
werden können. Das ist zumindest eine
zu durchschauende und auch nachvollziehbare
Mehr-Marken-Strategie. Erfunden hat
sie Michelin in Nordamerika, durchgesetzt
auch. Und Erfolg haben die Franzosen damit
sowieso! In Europa ist das weitgehend anders.
In einigen Ländern konnten die General Manager
sich ihre Unabhängigkeit erhalten. Da
geht es, soll man ihnen glauben, darum die
einzelnen Marken in unterschiedlichen Kanälen
zu halten. So habe Goodyear über das
Franchisenetz Premio/HMI/Quick ein eigenes
Netz, Dunlop stütze sich auf Kooperationen
und Fulda bediene auch spezielle Kundenschichten.
Kannibalismus gebe es nicht, weil
man „hinter dem Vorhang“ wohl steuere und
harmonisiere. Hier sollten Journalisten nicht
über das bessere oder schlechtere System räsonieren
wollen, aber dennoch ein paar Fragen
stellen dürfen. Wenn es einen Steuerungsbedarf
gibt, wer steuert und wer steuert
wen und was? Wie, mit welchen Augen blickt
man auf die Kunden und deren Verbraucher?
Ziel kann nur die Durchsetzung der Premiummarken
sein, angereichert am Rande mit weniger
hoch angesiedelten Marken. Läuft noch
alles rund, wenn Händler gerne schon mal
den Weg des geringsten Widerstandes gehen
und preisgünstigere Reifen anbieten als sie eigentlich
müssten und damit sogar zumindest
gleich gute Erträge wie mit Premiumreifen erwirtschaften
können. Was lässt sich mit den
Margen, die Billigmarken dem Hersteller ermöglichen,
denn finanzieren?
Osteuropa hat Platz für Marken wie Sava
und Debica, weil Sava und Debica in Slowe-
NEUE ReifenZeitung 9/2003 39

Reifen International
nien und Polen mehr als nur nichtssagende
Namen sind und die schwache Kaufkraft den
Kauf hochwertiger Premiumreifen stark erschwert
und begrenzt. Haben Billigmarken in
Westeuropa nicht allein strategische Aufgaben
zu erfüllen, zu dienen, den Premiummarken
zu helfen? Muss man nicht einfach
nur viel mehr auf den einzelnen Kunden und
dessen Potenzial sehen und sich darauf konzentrieren?
Muss man nicht aktiv versuchen,
das Markenmix zu steuern und zu optimieren?
Welche Markenphilosophie wird schließ-
lich die Oberhand gewinnen?
In jedem Fall
wäre aber zu fragen,
erstens: Kann es sich eine
Premiummarke leisten,
in einem einzigen
Absatzkanal nicht vertreten
zu sein? Die Journalistenantwort
wäre:
Nein! Und zweitens:
Muss eine Billigmarke,
House- oder Private
Brand in allen Kanälen
vertreten sein? Ein Journalist
würde fragen:
Warum denn das?
Schließlich drittens:
Kann ein Konzern mit
mehreren Reifenmarken
darauf verzichten,
den Handelspartnern
eine klare Mehr-Marken-Strategie
mit klar
definierten Segmenten
für klar definierte Verbrauchertypen
mit allen
weiteren erforderlichen
Serviceleistungen anzubieten
oder sollte er sich darauf verlassen und
damit zufrieden geben, dass Händler sich eigene
Mehr-Marken-Strategien mit selbst gewählten
Marken erarbeiten?
6. Strukturproblem
Lässt sich ein Konzern dieser Größe in seinen
jetzigen Strukturen optimal steuern? Sechs
von sieben Divisions seien profitabel! Wen soll
das überzeugen? Der deutsche Markt ist für
Goodyear-Dunlop erfreulich gut. Doch was ist
Fulda Reifen ohne Einbindung in den Konzern?
Was ist die Deutsche Goodyear auf sich
allein gestellt? Woher kommen denn die Reifen?
Aus welchen Fabriken? Wo wird F&E betrieben?
Was ist die osteuropäische Region auf
sich allein gestellt wert? Wie sieht es denn aus
mit der Kaufkraft in Slowenien, in der Türkei,
in Polen? Wer sollte denn all die tollen Sava-
40
Bob Keegan 2003:
„Die Zukunft beginnt
heute. Der Erfolg wird
nicht über Nacht kommen,
aber er kommt. Unsere
Führer und unsere
Belegschaft arbeiten voller
Energie am Turnaround.
Wir werden aus diesen
schwierigen Zeiten als eine
stärkere Firma denn zuvor
herauskommen. Ich danke
allen, die das möglich
machen, den Mitarbeitern,
den Händlern, unseren
Kunden und unseren
Lieferanten und natürlich
den Aktionären und
besonders dem
Aufsichtsrat, der mit einer
Fülle von Erfahrung und
Ratschlägen involviert ist.“
und Debica-Reifen kaufen, könnte man nicht
im Konzern statt dessen auch Goodyear, Dunlop
und Fulda auf die Seitenwände vulkanisieren?
Wo werden denn die Reifen gefertigt,
für die britische Verbraucher Geld hinblättern?
Wenn Rich heute Reifen aus Lateinamerika
und Osteuropa bezieht, so sorgt er
in diesen Regionen schon mal für gute Zahlen,
oder etwa nicht? Doch mit dem Import
von Reifen geht auch Import von Arbeitslosigkeit
einher. Hing Rich in seiner vorigen
Funktion als Chef der Chemical Division nicht
auch überwiegend gerade
von den Lieferungen
an andere Konzern-Divisions
ab? Wo
holte und holt die Chemical
Division denn
Umsätze und Erträge?
Mit Fremdkunden oder
überwiegend eben
doch mit Intercompany-sales?
Fazit: Die Divisions
sind miteinander verzahnt,
bedingen einander
und können nicht
losgelöst voneinander
gesehen werden. Der
Konzern verdient mit
Pkw-Reifen Geld oder
auch nicht und ebenso
mit Nutzfahrzeugreifen.
Ob mehr oder weniger
Gewinn in diesem
oder dem anderen
Teil der Welt buchhalterisch
verbleibt, ist eine
völlig andere Frage.
Muss man dem nicht
Rechnung tragen? Da ist es leicht gesagt, man
werde in die Erstausrüstung nicht mehr liefern,
sollten die Preise nicht auskömmlich sein
bzw. keine Gewinne ermöglichen. Zunächst
muss man sich dennoch die Frage stellen, ob
und wo man sich im konkreten Fall einen Verzicht
in der Erstausrüstung überhaupt leisten
kann oder welche verheerenden Folgen es für
das Ersatzgeschäft haben wird. Wer bestimmt
das heute? Ein Finanzmann, ein Controller, ein
Produktionsdirektor oder ein unter Budgetknappheit
leidender Leiter eines Forschungszentrums?
Welche Aufgabe übernimmt ein
regionales Headquarter? Die Geschäfte wurden
früher (und dies als Mitteilung für jedermann:
auch in Zukunft) lokal gemacht. Wer
meint, Europa von Akron aus führen zu können,
wird scheitern. Wer von Brüssel aus die
Geschäfte operativ in den einzelnen Ländern
steuern wollte, geht ebenfalls einen schweren
Gang. Derzeit, sofern nicht alle Anzeichen trügen,
hat Zentralisierung wieder mal Oberhand
gewonnen mit der Folge, dass sich auch
in den regionalen Headquarters eine Reihe
von Menschen für befähigt genug hält, aus
der Entfernung Menschen, Märkte und Marken
steuern zu können.
Aussicht immer noch ungewiss
Kann Goodyear die Wende noch schaffen,
weitere Fehler verkraften? Ein Sparen an den
Verkaufsmannschaften spart ein Unternehmen
in der Lage von Goodyear zu Tode. Muss
sich ein Management nicht auch selbst fragen,
ob der erhoffte Erfolg auf dem nun eingeschlagenen
Weg nicht schon zu lange ausgeblieben
ist und Änderungen zwingend geworden
sind? Ist jemals die Chance für eine
schnelle Verbesserung schon vor dem Hintergrund
des desaströsen Reifenrückrufs von
Wettbewerber Firestone größer gewesen?
Wenn nicht jetzt, hätte es heißen können,
wann dann? Muss es nicht die Anstrengungen
darauf richten, die Belegschaft wieder
richtig ans Laufen zu bringen, sie mit Nachdruck
um die Erbringung der berühmten
Extrameile jeden Tag zu bitten, damit Erfolg
möglich wird, zu motivieren und nicht zu drohen,
der Belegschaft den Glauben an sich
selbst zurückzugeben und einfach anzuerkennen,
dass nicht alles falsch war, was in den
letzten Jahrzehnten gemacht worden ist. Wäre
es nicht viel einfacher, die Suche nach fähigen
Leuten auf allen Ebenen und in allen
Ländern mit aller Sorgfalt zuallererst in den
eigenen Reihen zu beginnen, statt Headhunter
einzusetzen, die „Eigengewächse“ nicht
kennen, zumindest aber übersehen müssen,
weil sie ansonsten nichts verdienen. Während
Goodyear nichts verdient, haben vielleicht zu
viele „Dritte“ viel zu viel an Goodyear verdient.
Die heute Managern von außen unterlegenen
Kandidaten sollten Stehvermögen zeigen, eine
Niederlage auch einmal verkraften und
sich von dem Unternehmen dennoch nicht
abwenden, sie sollten um den Erfolg des Konzerns
ringen, keinesfalls entnervt aufgeben. Es
ist nur eine Frage der Zeit bis sich die Spreu
vom Weizen endgültig wieder getrennt haben
wird. Viele neue Manager werden auch wieder
gehen, viele alte werden zurückkommen
bzw. wieder geholt werden. Das alles ist sicher.
Einzig unsicher bleibt, ob der Konzern noch
genug Zeit hat. Etwas auf den Kopf zu stellen,
schadet manchmal nicht, allerdings wäre es
sehr günstig, wenn es danach auch wieder auf
die Beine gestellt worden wäre. Auch das sollte
noch gelingen. Hoffentlich.
klaus.haddenbrock@reifenpresse.de
NEUE ReifenZeitung 9/2003