SR TECHNICS HOLDING GESCHÄFTSBERICHT 2005
SR TECHNICS HOLDING GESCHÄFTSBERICHT 2005
SR TECHNICS HOLDING GESCHÄFTSBERICHT 2005
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<strong>SR</strong> <strong>TECHNICS</strong> <strong>HOLDING</strong><br />
<strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2005</strong>
DATEN & FAKTEN <strong>2005</strong><br />
In Millionen CHF <strong>2005</strong> 2004<br />
Konzernkennzahlen<br />
Umsatzerlöse 1 362 1 168<br />
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit vor Zinsen, Steuern,<br />
Abschreibungen und ausserordentlichen Einflüssen (EBITDA) 146 126<br />
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit vor Zinsen und<br />
Steuern (EBIT)<br />
62 56<br />
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit 31 99<br />
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit vor<br />
ausserordentlichen Beiträgen an UK pension fund 84 99<br />
Freier Cashflow 16 20<br />
Freier Cashflow vor ausserordentlichen Beiträgen an<br />
UK pension fund 69 20<br />
Durchschnittliche Anzahl Mitarbeitende (inkl. Lehrlinge) 5 039 5 045<br />
Konzernumsatz um 17 % auf 1 362 Millionen CHF erhöht<br />
EBITDA um 16 % auf 146 Millionen CHF gestiegen<br />
EBIT um 11 % auf 62 Millionen CHF verbessert<br />
Eingliederung der FLS Aerospace und Rebranding in <strong>SR</strong> Technics abgeschlossen<br />
Flight Aerospace Industry Award für Unternehmensstrategie erhalten<br />
HIGHLIGHTS <strong>2005</strong><br />
Zehnjahresvertrag über 1 Milliarde USD mit easyJet abgeschlossen; grösster Wartungsvertrag der<br />
Branche für einen einzelnen Flugzeugtyp<br />
Kreditlinie über 325 Millionen USD zur Finanzierung der weiteren Expansion erhalten<br />
Neuer Chief Executive Officer des Konzerns, Hans Lerch, ernannt<br />
Asia-Pacific Advisory Board gebildet<br />
-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 GMT +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12<br />
STANDORTE / STATIONEN<br />
Hauptstandorte<br />
ZÜRICH<br />
LONDON-STANSTED<br />
DUBLIN<br />
Stationen<br />
ARLANDA BELFAST<br />
BRISTOL KOPENHAGEN<br />
DUBLIN EAST MIDLANDS<br />
EDINBURGH GATWICK<br />
GENF GLASGOW<br />
GÖTEBORG MALMÖ<br />
NEWCASTLE OSLO<br />
STANSTED ZÜRICH<br />
easyTech-Stationen<br />
ABERDEEN LIVERPOOL<br />
LUTON NIZZA<br />
Logistikzentren<br />
HONGKONG LONDON-HEATHROW<br />
LUTON ZÜRICH<br />
Joint Ventures<br />
LUTON – <strong>SR</strong> Technics easyTech Ltd.<br />
(75% <strong>SR</strong> Technics, 25% easyJet)<br />
PALMA – <strong>SR</strong> Technics Spain S.A.<br />
(51% <strong>SR</strong> Technics, 49% Air Europa)<br />
Produktkompetenzen<br />
Flugzeugtypen<br />
Airbus: A310, A318, A319, A320, A321, A330, A340<br />
Boeing: B737 Classic, B737 NG, B757, B767, B747<br />
Andere: MD11, F100<br />
Triebwerktypen<br />
CFMI: CFM56 – 5B, CFM56 – 5C, CFM56 – 7<br />
Pratt & Whitney: PW4000 – 94” series, PW4000 – 100”<br />
Standorte, Stationen, Büros<br />
DIE WELT VON <strong>SR</strong> <strong>TECHNICS</strong>
5.19 Uhr,<br />
unterwegs<br />
zum Gate<br />
Jede Minute, jeden Tag, überall auf der Welt heben Flugzeuge<br />
ab, fliegen über Länder, Kontinente und Meere und<br />
landen schliesslich am Bestimmungsort. <strong>SR</strong> Technics<br />
ist immer dabei, in jedem entscheidenden Augenblick.<br />
Zur richtigen Zeit, am richtigen Ort. Mit unseren ganzheitlichen<br />
Lösungsangeboten sorgen wir dafür, dass<br />
unsere Kunden technisch einwandfreie und zuverlässige<br />
Flugzeuge zur Verfügung haben. Rund um den Globus,<br />
rund um die Uhr.<br />
Inhaltsverzeichnis<br />
Einleitung 5<br />
Bericht an die Aktionäre 7<br />
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer 11<br />
Business Summary 15<br />
Corporate Governance 19<br />
Marktüberblick 36<br />
take off<br />
Geschäftsmodell 41<br />
Kunden 45<br />
Mitarbeiter 51<br />
Glossar Glossar<br />
55<br />
3
6.07 Uhr,<br />
A340 am Gate,<br />
startklar
<strong>SR</strong> Technics bietet technische Lösungen für Fluggesellschaften auf der ganzen Welt<br />
an. Unsere Dienstleistungen erbringen wir direkt oder über Dritte wie Flugzeug-Leasinggesellschaften,<br />
Herstellerfirmen und Komponentenhändler.<br />
Wir bieten unsere Dienstleistungen für die meisten Flugzeugtypen von Airbus und<br />
Boeing sowie für deren Triebwerke und Komponenten an. Unsere Unabhängigkeit<br />
garantiert, dass alle Kunden denselben, hoch stehenden Qualitätsservice der Marke<br />
<strong>SR</strong> Technics erhalten.<br />
Unsere Leistungen erbringen wir bevorzugt als Gesamtpaket. Dies beinhaltet die technische<br />
Betreuung und die Überwachung des technischen Betriebs von gesamten<br />
Flotten. Darüber hinaus erbringen wir eine Vielzahl kundenspezifischer Leistungen.<br />
Diese Leistungspakete können individuell ausgestaltet werden und Services wie Flugzeug-Checks,<br />
Triebwerküberholungen oder Komponentenmanagement und -reparatur<br />
enthalten.<br />
Nebst der langjährigen Erfahrung ist unser leistungsfähiges IT-System einer der Hauptfaktoren,<br />
um unseren Kunden ein einzigartiges Leistungsangebot anzubieten. Dank<br />
dieses Systems sind wir in der Lage, Flugzeug- und Komponentendaten jederzeit online<br />
zu überwachen – unabhängig davon, wo sich das Flugzeug gerade befindet oder wo<br />
seine Betreibergesellschaft stationiert ist.<br />
Mit unseren Hauptstandorten in Europa und einer wachsenden Zahl von Partnerschaften,<br />
Akquisitionen und Gemeinschaftsunternehmen in aller Welt sind wir gut gerüstet,<br />
den technischen Bedarf der Airlines abzudecken, wo immer dieser auch anfällt. Dies<br />
macht <strong>SR</strong> Technics zum bevorzugten Anbieter technischer Gesamtlösungen für eine<br />
stetig wachsende Zahl von Kunden.<br />
Einleitung<br />
KURZPORTRAIT VON <strong>SR</strong> <strong>TECHNICS</strong><br />
Einleitung<br />
5
7.39 Uhr,<br />
im Büro,<br />
bereit für den<br />
neuen Tag
<strong>2005</strong> war für <strong>SR</strong> Technics zweifellos das wichtigste Jahr<br />
seit der Neugründung als unabhängiges Unternehmen<br />
im Jahr 2002. In einem von ständigem Wandel geprägten<br />
Branchenumfeld konnte <strong>SR</strong> Technics nicht nur ein<br />
verbessertes Ergebnis ausweisen, sondern auch bei der<br />
Realisierung der Unternehmensstrategie und der Neuordnung<br />
des Geschäfts Fortschritte erzielen. Das Jahr<br />
<strong>2005</strong> hat uns gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg in<br />
eine viel versprechende Zukunft sind.<br />
– Der Konzernumsatz stieg um 17% auf 1362 Mio. CHF<br />
– EBITDA vor ungewöhnlichen Einflüssen stieg um 16%<br />
auf 146 Mio. CHF<br />
– EBIT stieg um 11% auf 62 Mio. CHF<br />
Die Luftfahrt erlebt derzeit eine grundlegende Neuausrichtung.<br />
Die anhaltende Konjunkturschwäche zwingt die<br />
Fluggesellschaften, nach Möglichkeiten zur Optimierung<br />
ihrer Kostenstruktur zu suchen, um damit eine nachhaltige<br />
Kosteneffizienz sichern zu können. Während die<br />
Diskussion über das «beste» Geschäftsmodell für eine<br />
Airline weitergeführt wird, steigt die Nachfrage nach<br />
hochwertigen technischen Dienstleistungen von Seiten<br />
jener Gesellschaften, die ihr Geschäft kostengünstig,<br />
flexibel und mit schlanken Strukturen betreiben wollen.<br />
Die Fluggesellschaften wollen sich auf ihr Kerngeschäft,<br />
die Beförderung von Passagieren und Fracht, konzentrieren<br />
und sich dabei von der Konkurrenz abheben. Im<br />
Zuge dieses Sinneswandels überlassen sie die technischen<br />
Aspekte und die zugehörigen Investitionen lieber<br />
einem unabhängigen Servicepartner, der bereit ist, die<br />
Zuverlässigkeit seiner Dienstleistungen und die Einsatzfähigkeit<br />
von Flugzeugen zu garantieren, und der bereits<br />
Erfolge auf diesem Gebiet vorweisen kann. Allerdings<br />
erwarten die Fluggesellschaften von einer Ausgliederung<br />
der technischen Betreuung ihrer Flotte auch eine<br />
positive Auswirkung auf ihre Kosten.<br />
Bericht an die Aktionäre<br />
AUF ZU NEUEN HORIZONTEN<br />
<strong>SR</strong> Technics hat sich zum Marktführer unter jenen unabhängigen<br />
Anbietern technischer Lösungen entwickelt,<br />
die in der Lage sind, diese veränderten Bedürfnisse auf<br />
globaler Ebene zu erfüllen. Dabei profitieren wir von<br />
unserer Strategie, uns zu einem Anbieter ganzheitlicher<br />
Lösungen für Fluggesellschaften zu wandeln, der für<br />
seine Kunden während der gesamten Nutzungsdauer<br />
einer Flotte die geforderten Dienstleistungen für Flugzeuge,<br />
Triebwerke und Komponenten erbringt.<br />
Im Verlauf des letzten Jahres hat die Nachfrage nach den<br />
Fähigkeiten, Erfahrungen und der Einkaufsmacht von<br />
<strong>SR</strong> Technics erheblich zugenommen. Mittlerweile betreuen<br />
wir über 750 Flugzeuge für unsere Vertragspartner, womit<br />
wir für mehr Maschinen verantwortlich zeichnen als jede<br />
grosse Fluggesellschaft in Europa. Dabei haben wir Mittel<br />
und Prozesse entwickelt, mit denen wir unsere Kunden<br />
so unterstützen, dass sie den strengen Anforderungen der<br />
Aufsichtsbehörden gerecht werden können.<br />
Vor dem Hintergrund dieses fundamentalen Wandels<br />
in der Luftfahrt konnte <strong>SR</strong> Technics im Jahr <strong>2005</strong> eine<br />
Vielzahl von Herausforderungen meistern.<br />
– <strong>2005</strong> war das erste Jahr der vollständigen Eingliederung<br />
von FLS Aerospace in <strong>SR</strong> Technics. Diese Integration<br />
stellte eine Herausforderung dar, die unvermeidliche<br />
Veränderungen unserer Organisationsstruktur und<br />
unserer betrieblichen Prozesse mit sich brachte. Trotzdem<br />
sind die Ergebnisse positiv und von nachhaltigem<br />
Nutzen. <strong>SR</strong> Technics hat die Kundenbasis erweitert<br />
und die notwendige Grösse in einem Markt gewonnen,<br />
in dem Erfolg und Unabhängigkeit nur durch globale<br />
Präsenz und Grössenvorteile möglich sind.<br />
– Die Gestaltung des Komponentengeschäfts als selbständiger,<br />
global tätiger Geschäftsbereich unter der<br />
Bezeichnung Integrated Component Solutions (ICS)<br />
war ein grosser Schritt auf dem Weg zur Realisierung<br />
unserer Unternehmensstrategie. Mit dieser Massnahme,<br />
Bericht an die Aktionäre<br />
7
in deren Zuge das Komponentengeschäft für Airbusund<br />
Boeing-Flugzeuge konzernweit zusammengefasst<br />
wurde, präsentiert sich <strong>SR</strong> Technics als bedeutendes<br />
Unternehmen für die weltweite Bereitstellung von<br />
Flugzeugkomponenten. Diese Umgestaltung leistet<br />
zusammen mit der Einführung von Integrated Airline<br />
Solutions (IAS) und Integrated Engine Solutions (IES)<br />
im Januar 2006 einen wichtigen Beitrag zum globalen<br />
Dienstleistungsangebot von <strong>SR</strong> Technics.<br />
– <strong>SR</strong> Technics hat mit Swiss International Air Lines ein<br />
neues Abkommen geschlossen, mit dem die Zusammenarbeit<br />
bis Ende 2012 vereinbart wurde.<br />
– Wir haben sowohl die Anzahl unserer Kunden als auch<br />
den Bestand an langfristigen Aufträgen steigern können.<br />
easyJet, Flyme, First Choice Airways, Qantas,<br />
Transmile of Malaysia und TUI gehören zu den Kunden,<br />
mit denen wir <strong>2005</strong> neue Abschlüsse tätigen konnten.<br />
Inzwischen können wir über 500 Fluggesellschaften<br />
zu unseren Kunden zählen.<br />
– Der strategisch bedeutende Vertrag mit easyJet stellt<br />
den branchenweit grössten Wartungsvertrag für einen<br />
einzelnen Flugzeugtyp dar. Für easyJet bedeutet die<br />
Vereinbarung eine Reduzierung der Wartungskosten<br />
pro Flugstunde um 25%. <strong>SR</strong> Technics ist jetzt verantwortlich<br />
für die technische Betreuung der gesamten<br />
easyJet-Flotte.<br />
Unser finanzielles Ergebnis hat mit der ehrgeizigen<br />
Unternehmensstrategie Schritt gehalten. Wir konnten die<br />
Umsatzerlöse markant steigern und im dritten Jahr nacheinander<br />
ein nachhaltiges Gewinnwachstum erzielen. Wir<br />
8 Bericht an die Aktionäre<br />
haben uns über diese positiven Entwicklungen hinaus<br />
klare Ziele gesetzt: Wir wollen unsere Position als einer<br />
der führenden Dienstleister stärken. Diese Leistungen<br />
beinhalten auch, dass <strong>SR</strong> Technics das Risiko mit den Fluggesellschaften<br />
teilt. Wir schützen die Interessen unserer<br />
Kunden und müssen die Zukunft so planen, dass wir Herausforderungen<br />
bestmöglich meistern und gemeinsam<br />
von neuen Entwicklungen profitieren können.<br />
Zusätzlich wollen wir unsere Position als führender unab-<br />
hängiger Partner in der Luftfahrtindustrie festigen. Wir<br />
wollen in einem Markt signifikant wachsen, in dem die<br />
Nachfrage stärker gewachsen ist als die Luftfahrtindustrie<br />
insgesamt. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit<br />
unseren Kunden ist das Schlüsselelement unseres einzigartigen<br />
Geschäftsmodells, mit dem wir hochkomplexe<br />
Dienstleistungen mit internetgestützten Informationen<br />
über Flottenleistung und Flugzeugdaten anbieten.<br />
Darüber hinaus glauben wir an gefestigte Partnerschaften<br />
mit unseren Lieferanten. Sie helfen uns, den Erwartungen<br />
unserer Kunden gerecht zu werden. Unser Ansatz<br />
der ganzheitlichen Lösungen stützt sich nicht nur auf<br />
die Eigenleistungen von <strong>SR</strong> Technics, sondern auch auf<br />
die Errichtung eines Verbunds aus fachkundigen, lokalen<br />
Partnern mittels Akquisitionen, der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen<br />
und anderen Vereinbarungen. Ob<br />
wir die Arbeit selbst leisten oder sie von unseren Lieferanten<br />
ausführen lassen – das Versprechen gegenüber<br />
unseren Kunden bleibt dasselbe: Wir bieten auf der Basis<br />
unserer Qualitätsstandards die bestmögliche Lösung an<br />
den für den einzelnen Kunden optimalen Standorten an.<br />
Wir haben klare Vorstellungen über den weiteren Ausbau<br />
unseres Geschäfts. So werden Europa und Asien unsere
Kernmärkte bleiben. Indien und dem Nahen Osten widmen<br />
wir ein besonderes Augenmerk und werden dort<br />
unser Engagement verstärken. In den USA konzentrieren<br />
wir uns auf jene Fluggesellschaften, die den eingangs<br />
beschriebenen Sinneswandel vollzogen haben.<br />
Mit ihrer klaren Strategie und den hier dargelegten Zielen<br />
ist <strong>SR</strong> Technics gut auf die Zukunft vorbereitet. Als<br />
unterstützende Massnahme haben wir unsere Organisationsstruktur<br />
dieser Strategie angepasst. So wurde ein<br />
neues Group Executive Management gebildet, an dessen<br />
Spitze Chief Executive Officer Hans Lerch steht, der<br />
auch dem <strong>SR</strong> Technics Verwaltungsrat angehört. Hans<br />
Lerch hat als Chef des weltweit tätigen Reisekonzerns<br />
Kuoni grosse Erfahrungen sammeln können. Er wird den<br />
Wandel von <strong>SR</strong> Technics von einem klassischen Flugzeugwartungsunternehmen<br />
zu einem globalen Anbieter<br />
technischer Dienstleistungen zu Ende führen.<br />
Mehr als jeder andere mir bekannte Industriezweig ist<br />
unsere Branche auf die Fähigkeiten und das Engagement<br />
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.<br />
Aus diesem Grund habe ich im Jahr <strong>2005</strong> den<br />
Chairman’s Award eingeführt, mit dem Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter ausgezeichnet werden, die durch ihren<br />
herausragenden Einsatz dazu beitragen, den Ruf der<br />
Marke <strong>SR</strong> Technics weltweit zu festigen. So wurden<br />
im Berichtsjahr Monat für Monat Kolleginnen und Kollegen<br />
für besondere Leistungen im Zusammenhang mit<br />
unseren Wertvorstellungen in den Gebieten Sicherheit,<br />
Qualität, Mitarbeiter, Kunden, Ethik, Kommunikation und<br />
Gesellschaft geehrt. Den Chairman’s Award für herausragende<br />
Leistungen im Jahr <strong>2005</strong> erhielten Larry Rooney<br />
aus Irland und Cesar Camenzind aus der Schweiz. Ich<br />
danke diesen beiden Mitarbeitern für ihren individuellen<br />
Beitrag. Ebenso danke ich den vielen nicht namentlich<br />
erwähnten Beschäftigten, die <strong>SR</strong> Technics zu einem<br />
Unternehmen machen, dem die Kunden vertrauen.<br />
So gern ich auch die viel versprechende Zukunft betrachte,<br />
ich möchte kurz zurückblicken und unseren<br />
früheren Chief Executive Officer Dr. Hans Ulrich Beyeler<br />
würdigen, der seine Aufgaben per 1. Januar 2006 an Hans<br />
Lerch übergeben hat. Ohne Hans Ulrich Beyeler gäbe es<br />
<strong>SR</strong> Technics nicht. Seinem Mut und seiner Beharrlichkeit<br />
ist es zu verdanken, dass die frühere Wartungssparte von<br />
Swissair nicht zusammen mit der Fluggesellschaft unterging,<br />
und es ist sein Verdienst, dass 2700 Arbeitsplätze<br />
in Zürich erhalten werden konnten. Hans Ulrich Beyeler<br />
hat bei der Entwicklung von <strong>SR</strong> Technics eine massgebliche<br />
Rolle gespielt. Wir schulden ihm tiefe Dankbarkeit<br />
für seinen herausragenden Beitrag zur Wandlung von <strong>SR</strong><br />
Technics zu einem weltweit führenden unabhängigen<br />
Dienstleister für die Luftfahrt.<br />
Im Namen des Verwaltungsrats und der Aktionäre von<br />
<strong>SR</strong> Technics möchte ich Hans Ulrich Beyeler für seinen<br />
beispiellosen Einsatz für unser Unternehmen danken. Ich<br />
danke auch unseren Führungskräften, unseren Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeitern und unseren Zulieferpartnern<br />
für ihren Beitrag zum Erfolg des Konzerns sowie unseren<br />
Kunden für ihr Vertrauen und ihre Treue.<br />
Frank Turner<br />
Präsident des Verwaltungsrats<br />
Bericht an die Aktionäre<br />
9
8.22 Uhr,<br />
Hauptsitz am<br />
Flughafen Zürich,<br />
kurz vor der ersten<br />
Sitzung
Hans Lerch, Sie haben Kuoni erfolgreich international<br />
aufgestellt. Wie kann <strong>SR</strong> Technics von Ihrer Erfahrung<br />
profitieren?<br />
Ich habe aus meinen Erfahrungen gelernt, wie man ein<br />
weltweit tätiges Dienstleistungsunternehmen aufbauen<br />
und führen muss und wie Manager von Fluggesellschaften<br />
denken. In der Tourismuswirtschaft mit ihren knappen Gewinnmargen<br />
habe ich zudem gelernt, wie man Kosten im<br />
Griff behält. <strong>SR</strong> Technics ist auf einem Markt tätig, den ein<br />
schneller und umfassender Wandel erfasst hat. Das Unternehmen<br />
hat sich von einem herkömmlichen War tungsund<br />
Überholungsbetrieb zu einem<br />
inte grie rten Dienstleister<br />
für Fluggesel lschaften rund um<br />
den Globus entwickelt. Meine<br />
Er fahrungen werden dazu beitragen,<br />
dass <strong>SR</strong> Technics für die<br />
sich daraus ergebenden Veränderungen bereit ist. Darüber<br />
hinaus haben mich meine Erfahrungen gelehrt, dass das<br />
Stammland und starke Heimmärkte das Fundament eines<br />
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer<br />
DESTINATION ZUKUNFT<br />
Hans Lerch (56) ist seit Anfang 2006 neuer Chief Executive Officer (CEO)<br />
von <strong>SR</strong> Technics . Er hat diese Position von Hans Ulrich Beyeler übernommen,<br />
der Ende des vergangenen Jahres in den Ruhestand trat und für<br />
den Umbau der früheren Wartungssparte der Swissair zu einem international<br />
anerkannten, unabhängigen Dienstleister für die Luftfahrtindustrie<br />
verantwortlich war. Hans Lerch hat aus dem Tourismusanbieter Kuoni<br />
eines der weltweit führenden Unternehmen der Branche gemacht. «Hans<br />
Lerch wird mit seiner Erfahrung im Aufbau eines Weltklasse-Unternehmens<br />
den Wandel von <strong>SR</strong> Technics von einem Flugzeugwartungs unter-<br />
nehmen herkömmlicher Prägung zu einem global tätigen Anbieter<br />
technischer Dienstleistungen zu Ende führen», so der Chairman von<br />
<strong>SR</strong> Technics , Frank Turner, bei der Bekanntgabe der Ernennung von Hans<br />
Lerch zum CEO. Hans Lerch ist auf diese Herausforderung gut vorbereitet.<br />
Er ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungsrats der <strong>SR</strong> Technics und hat in<br />
dieser Eigenschaft in den letzten vier Jahren zum Wandel und Wachstum<br />
des Unternehmens beigetragen.<br />
«<strong>SR</strong> Technics ist bereit<br />
für neue Märkte.»<br />
jeden global tätigen Unternehmens bilden. Nur von dort<br />
aus lässt sich ein nachhaltiges Auslandsgeschäft aufbauen.<br />
Die Kernmärkte sorgen für die Stabilität, die man für das<br />
Geschäft braucht. <strong>SR</strong> Technics ist auf dem europäischen<br />
Markt gut positioniert und ist jetzt mit grosser Zuversicht<br />
dabei, neue Märkte zu erschliessen.<br />
Wie unterscheidet sich die Aviatik von der Fremdenverkehrsbranche?<br />
Beide Branchen arbeiten mit Fluggesellschaften, aber<br />
es ist die starke Fokussierung auf technische Aspekte,<br />
die unsere Branche aussergewöhnlich<br />
macht. Dies ist für die<br />
Fluggesellschaften von gros ser<br />
Bedeutung. Da ich schon seit<br />
einigen Jahren im Verwaltungsrat<br />
sitze, ist mir das Geschäft<br />
von <strong>SR</strong> Technics zwar nicht gänzlich neu, aber ich bin<br />
von den technischen Fähigkeiten unserer Spezialisten in<br />
aller Welt nach wie vor sehr beeindruckt. Die Steuerung<br />
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer<br />
11
einer kompletten Flugzeugflotte ist zweifellos eine Aufgabe<br />
von einer derart hohen Komplexität, wie sie in anderen<br />
Branchen nur schwer zu finden ist.<br />
Welches sind die Schlüsselfaktoren für einen anhaltenden<br />
Geschäftserfolg?<br />
Man muss der Konkurrenz stets einen Schritt voraus<br />
sein, wenn man Erfolg haben will. Die Konkurrenz zwingt<br />
die Marktteilnehmer, stetig ihre Angebote zu verbessern<br />
und ihr Wissen zu erweitern. Innovationskraft ist auf<br />
wettbewerbsintensiven und gesättigten Märkten unverzichtbar.<br />
Und ganz ohne Zweifel ist auch die Markenpolitik<br />
für ein herkömmliches<br />
Dienstleistungsunternehmen<br />
ebenso wie für einen Anbieter<br />
technischer Dienstleistungen<br />
von strategischer Bedeutung.<br />
<strong>SR</strong> Technics hat ihre Geschäftsfelder durch die Einfüh-<br />
«Der Markt verlangt und sucht<br />
nach Gesamtlösungen.»<br />
<strong>2005</strong> war für <strong>SR</strong> Technics ein Jahr von strategischer<br />
Bedeutung. Für wie bedeutsam halten Sie die vollständige<br />
Eingliederung von FLS Aerospace (FLSA) und die produktbezogene<br />
Neustrukturierung der Geschäftsfelder?<br />
Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben diese<br />
Projekte parallel zu ihrem Tagesgeschäft grossartig bewältigt.<br />
Die Integration von FLSA, die Neuausrichtung<br />
der Marke und die Neustrukturierung der Geschäftsfelder<br />
bildeten die Voraussetzung für die Etablierung von<br />
<strong>SR</strong> Technics als weltweit führenden unabhängigen Anbieter<br />
von technischen Gesamtlösungen für die Luftfahrtindustrie.<br />
Welches war die erste wichtige<br />
Entscheidung, die Sie als neuer<br />
CEO von <strong>SR</strong> Technics getroffen<br />
haben?<br />
Ich habe die Konzernführung<br />
neu geordnet, weil ich aufgrund<br />
meiner Erfahrung in der Unternehmensführung eine struk-<br />
rung der Geschäftsbereiche Integrated Airline Solutions turelle Verbesserung für notwendig hielt. Das Ziel war, die<br />
(IAS), Integrated Component Solutions (ICS) und Integra- gesamte Bandbreite der Tätigkeiten abzubilden, die in<br />
ted Engine Solutions (IES) neu geordnet. Was war der einem gut geführten Unternehmen regelmässig überprüft<br />
nnov<br />
Grund für diese Änderungen?<br />
werden sollten. Ich habe allerdings zugunsten einer effek-<br />
Wir wollten damit unseren Fokus auf den Kunden gezielt tiven Entscheidungsfindung auch das Beschlussgremium<br />
erhöhen, um den sich ändernden Bedürfnissen noch des Unternehmens verkleinert und das aus fünf Mitglie-<br />
besser gerecht werden zu können. Der Markt verlangt dern bestehende Executive Board gebildet.<br />
immer stärker nach Gesamtlösungen. Mit IAS, ICS und<br />
IES stellen wir uns unmittelbar auf diesen wachsenden Welches sind Ihre Schwerpunkte für 2006?<br />
Bedarf ein. Natürlich steckt auch ein Markenaspekt Ich will den Aufbau der neuen Geschäftsbereiche IAS,<br />
dahinter. Wir wollen unsere Angebotspalette oder ein- ICS und IES abschliessen und uns nicht mehr von<br />
zelne Dienstleistungen daraus auf eine Art und Weise nationalen Strukturen leiten lassen. Darüber hinaus will<br />
darstellen, die leicht verständlich ist und die es den ich Arbeitsabläufe einführen, die es uns ermöglichen,<br />
Kunden ermöglicht, Vertrauen in die Qualität dieses die Rentabilität durch ein effektives Kostenmanage-<br />
Angebots aufzubauen.<br />
ment auf allen Gebieten weiter zu steigern. Was den<br />
12 Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer
weiteren Ausbau unseres Geschäfts betrifft, habe ich<br />
mir eine Ausweitung unseres Marktanteils im asiatischpazifischen<br />
Raum vorgenommen. Besonders beachten<br />
werden wir aber auch Indien und den Nahen Osten.<br />
Wie wird <strong>SR</strong> Technics ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern?<br />
Wir werden unser Augenmerk weiter auf die Kosten<br />
richten, um unsere Margen zu halten und zu erhöhen.<br />
Die entscheidende Frage lautet: Wie können wir uns<br />
verändern und neue Geschäftsfelder erschliessen, um<br />
nachhaltig pro fitabel zu wachsen? Im Kern geht es bei<br />
unserem ganzheitlichen Ansatz darum, unseren Kunden<br />
vorteilhafte Lösungen zu bieten,<br />
die wirtschaftlich Sinn<br />
machen und zugleich die für<br />
<strong>SR</strong> Technics charakteristische<br />
Qualität und Sicherheit bieten.<br />
Folglich müssen Aufträge dann<br />
intern ausgeführt werden, wenn dies für den Kunden die<br />
«Unabhängigkeit ist<br />
ein Schlüsselelement<br />
unseres Angebots.»<br />
Wie wichtig ist die Unabhängigkeit für das Unternehmen?<br />
Die Unabhängigkeit ist für <strong>SR</strong> Technics ein hohes Gut<br />
und ferner ein strategisch wichtiger Baustein unseres<br />
Versprechens gegenüber dem Markt. Viele Kunden<br />
legen grossen Wert darauf, dass wir an keine Fluggesellschaft<br />
gebunden sind, die in ihren Augen bevorzugt<br />
behandelt werden könnte.<br />
Wie schätzen Sie die Lage der Airline-Branche ein?<br />
Wie aus neueren Marktuntersuchungen hervorgeht,<br />
läuft das Geschäft der Flug gesellschaften besser als erwartet.<br />
Dies widerspiegelt den wachsenden Bedarf von<br />
Seiten des Fremdenverkehrs<br />
und die weiter zunehmende<br />
Mobilität der Weltbevölkerung.<br />
Das sind für uns zwar durchaus<br />
gute Nachrichten, aber die Erfahrung<br />
zeigt auch, dass sich<br />
Zuwächse im Luftfahrtgeschäft nur zum Teil auf uns<br />
beste Lösung ist. Ansonsten können Arbeiten auch an auswirken. Das liegt daran, dass die Flugzeuge immer<br />
lokale Zulieferer weitergegeben werden. Zudem haben einer technischen Betreuung bedürfen, ganz gleich, ob<br />
wir gesehen, dass ein grosser Bedarf an Gesamtlösungen sie voll oder halb voll sind.<br />
ation<br />
unter Einschluss hochwertiger Zusatzleistungen wie etwa<br />
dem technischen Flottenmanagement besteht, die nun <strong>SR</strong> Technics ist also gut auf die Zukunft vorbereitet?<br />
mal nicht jeder Anbieter erbringen kann. Für diese Dienst- Ja, unter mehreren Gesichtspunkten. Erstens haben<br />
leistungen sind umfassende Erfahrung, moderne Systeme wir bei der effizienzorientierten Neuausrichtung von<br />
und ein entsprechendes Know-how erforderlich.<br />
<strong>SR</strong> Technics und beim Ausbau unserer globalen Präsenz<br />
wesentliche Fortschritte erzielt. Zweitens sind wir finan-<br />
Die Personalkosten stellen somit zwar einen wichtigen, ziell gesund. Und drittens haben wir die Kundenbasis<br />
aber nicht den einzigen Wettbewerbsfaktor dar. Den- erheblich stärken können. Beispiele dafür sind die neue<br />
noch wird <strong>SR</strong> Technics die Möglichkeit der Auslagerung Vereinbarung mit Swiss, die bis ins Jahr 2012 reicht, und<br />
von traditionellen Überholungsarbeiten in Billiglohnlän- der historische Zehnjahresvertrag mit easyJet.<br />
der prüfen, wenn dies für den Kunden sinnvoll ist und es<br />
dazu beiträgt, unsere Kosten im Griff zu behalten.<br />
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer 13
9.51 Uhr,<br />
B737 nach Paris,<br />
gestartet
Im Mittelpunkt stand die Schaffung einer Kostenstruktur,<br />
die unsere Konkurrenzfähigkeit sichert.<br />
– <strong>SR</strong> Technics Switzerland nahm den Druck auf die<br />
Gewinnmargen vorweg und startete ein erfolgreiches<br />
Kostensenkungsprogramm, das bereits zu nennens werten<br />
und nachhaltigen Verbesserungen beim Gewinn<br />
vor Zinsen und Steuern (EBIT) geführt hat.<br />
– <strong>SR</strong> Technics UK konzentrierte ihr Geschäft auf jene<br />
Kernbereiche, in denen das Unternehmen stark ist.<br />
In der Folge konnte für das Geschäftsjahr erstmals<br />
wieder ein Gewinn ausgewiesen werden, nachdem in<br />
den Vorjahren erhebliche Verluste angefallen waren.<br />
– <strong>SR</strong> Technics Ireland erkannte die Notwendigkeit einer<br />
weiteren Restrukturierung, um aktuelle und künftige<br />
Business Summary<br />
DAS FERNZIEL ANGEPEILT<br />
<strong>SR</strong> Technics ist in einem Markt tätig, der sich durch fortwährenden Wandel<br />
auszeichnet und in dem neue und alte Geschäftsmodelle miteinander<br />
konkurrieren. Im Jahr <strong>2005</strong> beeinflussten zudem die deutlich gestiegenen<br />
Treibstoffkosten die Erfolgsrechnungen der Fluggesellschaften negativ.<br />
Für die Kunden von <strong>SR</strong> Technics wuchs die Notwendigkeit, ihre<br />
Wartungs- und Flottenbewirtschaftungskosten zu senken. Die Zahl der<br />
Fluggesellschaften, die Auslagerungen als Mittel zur Kostendämpfung<br />
in Betracht ziehen mussten, erhöhte sich. Vor dem Hintergrund dieser<br />
Sachzwänge konnte <strong>SR</strong> Technics ihre Marktposition stärken, indem<br />
wichtige Neukunden akquiriert und bestehende Geschäftsbeziehungen<br />
auf eine neue und dauerhafte Grundlage gestellt wurden. Darüber hinaus<br />
ging <strong>SR</strong> Technics die Herausforderung an, Nutzen aus den positiven<br />
Effekten der Übernahme von FLS Aerospace im Jahr 2004 zu ziehen.<br />
Dazu mussten wir neu bestimmen, auf welche Art und Weise wir<br />
unseren Kunden dienen und ihre Bedürfnisse so decken, dass sowohl<br />
sie als auch unsere Aktionäre profitieren. <strong>2005</strong> wurden wichtige operative<br />
Verbesserungen erreicht, die unser Resultat schon in naher Zukunft<br />
positiv beeinflussen sollten.<br />
Richard Steiblin, CFO <strong>SR</strong> Technics Holding<br />
Herausforderungen meistern zu können. Ein Turnaround-Plan<br />
wurde in Kraft gesetzt.<br />
Im Geschäftsjahr <strong>2005</strong> hat <strong>SR</strong> Technics die Anzahl ihrer<br />
Kunden steigern können. Es bestätigte sich bei jedem<br />
potenziellen Auftrag, der im Jahresverlauf in Betracht<br />
gezogen wurde, dass man der Konkurrenz sowohl bei<br />
der Qualität als auch bei der Kosteneffizienz voraus sein<br />
muss. Als unabhängiger Anbieter ohne einen starken<br />
internen Abnehmer im Rücken ist <strong>SR</strong> Technics gewohnt,<br />
sich in beiden Punkten profilieren zu müssen. Die hohe<br />
Zahl der im Jahr <strong>2005</strong> abgeschlossenen Verträge – von<br />
der wegweisenden Vereinbarung mit einer führenden<br />
Tiefpreis-Airline bis hin zu neuen und innovativen Verträgen<br />
mit alten und neuen Kunden – ist Beleg dafür,<br />
dass <strong>SR</strong> Technics für jede Art von Fluggesellschaft die<br />
gewünschten Leistungen erbringen kann.<br />
Business Summary<br />
15
Zudem erkannte man bei <strong>SR</strong> Technics, dass das Unternehmen<br />
jene Marktchancen besser nutzen muss, für<br />
die Investitionen erforderlich sind. In der Folge wurde<br />
eine neuartige Finanzierungsvereinbarung getroffen.<br />
Im Rahmen dieser mittels Vermögenswerten ge si cherten<br />
Kreditlinie stehen <strong>SR</strong> Technics erhebliche Mittel<br />
für künftige Investitionen in Flugzeugkomponenten zur<br />
Verfügung.<br />
In einem Jahr des internen Wandels konnte <strong>SR</strong> Technics<br />
ein sehr gutes Ergebnis erzielen. Der Zuwachs des Konzernumsatzes<br />
um 17% auf 1362 Millionen CHF ist auf<br />
die erstmalige Vollkonsolidierung von FLS Aerospace<br />
zurückzuführen. Dazu kamen neu abgeschlossene<br />
Verträge, welche den Preisdruck und den Verkauf von<br />
Unternehmensteilen, die strategisch nicht mehr zu<br />
<strong>SR</strong> Technics passen, mehr als kompensierten.<br />
16 Business Summary<br />
Der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und<br />
Amortisationen (EBITDA) hat sich aufgrund von Ertragsverbesserungen<br />
in allen Geschäftsbereichen und dank<br />
Währungsgewinnen aus dem laufenden Geschäftsbetrieb<br />
um 16% von 125,8 Millionen CHF auf 145,9<br />
Millionen CHF erhöht. Dagegen wirkte sich der kräftige<br />
Wertzuwachs des US-Dollars im Verlauf des Jahres<br />
<strong>2005</strong> (von 1,14 CHF auf 1,31 CHF) deutlich negativ auf die<br />
Kredite in US-Dollar aus. Das Wechselkursrisiko wurde<br />
wie schon in den Vorjahren nicht speziell abgesichert,<br />
da sich die Dollareinflüsse auf Aktiven und Passiven in<br />
etwa ausgleichen («natural hedge»).<br />
Zusammen mit der Rückstellung von 12 Millionen CHF<br />
für die Restrukturierung von <strong>SR</strong> Technics Ireland hatte die<br />
währungsbezogene Neubewertung unserer Kredite einen<br />
geringfügigen Nettoverlust zur Folge. Dieses Ergebnis ent-
spricht jedoch nicht dem Gewinnpotenzial, das <strong>SR</strong> Technics<br />
in den vergangenen drei Jahren entwickelt hat und unserer<br />
Erwartung nach im Jahr 2006 unter Beweis stellen wird.<br />
Trotz nennenswerter Zahlungen im Zusammenhang mit<br />
der Eingliederung erworbener Unternehmen konnte<br />
der Konzern seine Fähigkeit zur Erwirtschaftung eines<br />
freien Cashflows erneut bestätigen. Dieser hätte ohne<br />
den Beitrag in Höhe von 53 Millionen CHF an den<br />
Pensionsfonds von <strong>SR</strong> Technics UK 69 Millionen CHF<br />
betragen. Die Einzahlung in den Pensionsfonds wirkte<br />
sich jedoch nicht ergebniswirksam aus, da für das<br />
entsprechende Defizit im Jahresabschluss 2004 eine<br />
Rückstellung gebildet worden war.<br />
Mit der fortgesetzten Integration, der Refinanzierung der<br />
Gesellschaft sowie der Neuausrichtung der Geschäfts-<br />
felder nach Produkten und Dienstleistungen im Sinne<br />
der unternehmerischen Ziele des Konzerns war das<br />
Jahr <strong>2005</strong> für <strong>SR</strong> Technics von besonderer Bedeutung.<br />
Das Jahresergebnis liefert die Bestätigung dafür, dass<br />
das Unternehmen in der Lage ist, in einem fordernden<br />
Umfeld profitabel zu arbeiten.<br />
<strong>SR</strong> Technics hat sich seit dem Management-Buyout<br />
im Dezember 2002 zu einem führenden Anbieter ihrer<br />
Industrie entwickelt. Zusammen mit der gestärkten<br />
finanziellen Position ist dies eine gute Basis für künftiges<br />
Wachstum.<br />
Business B i<br />
Summary 17
11.33 Uhr,<br />
Anschlussflug<br />
nach Schanghai,<br />
pünktlich<br />
abgehoben
Corporate Governance<br />
KLAR AUF KURS<br />
Der vorliegende Corporate-Governance-Bericht beschreibt die Führungsgrundsätze für die obersten Führungsgremien<br />
der <strong>SR</strong> Technics Holding. Soweit nicht anders angegeben, basiert dieser Bericht auf Daten mit Stand vom<br />
31. Dezember <strong>2005</strong>. Die von <strong>SR</strong> Technics Holding angewandten Grundsätze und Regeln der Unternehmensführung<br />
sind in den Statuten der Gesellschaft, dem Organisationsreglement und weiteren vom Verwaltungsrat erlassenen<br />
Richtlinien und Reglementen niedergelegt. Der Präsident des Verwaltungsrats unterzieht die Bestimmungen regelmässig<br />
einer inhaltlichen Prüfung und unterbreitet dem Verwaltungsrat bei Bedarf einen Änderungsantrag.<br />
RECHTSFORM UND EIGENTUMSVERHÄLTNISSE<br />
Die <strong>SR</strong> Technics Holding, die Muttergesellschaft des Konzerns, ist eine Aktiengesellschaft schweizerischen Rechts<br />
mit Sitz in Zug (Schweiz). Der Konzern <strong>SR</strong> Technics Group ist in der technischen Bewirtschaftung und Wartung von<br />
gewerblich genutzten Flugzeugen, in erster Linie der Typen Airbus und Boeing, sowie von Flugzeugkomponenten und<br />
Flugzeugtriebwerken für Fluggesellschaften in aller Welt tätig.<br />
<strong>SR</strong> Technics Holding (Zug/CH)<br />
<strong>SR</strong> Technics Management (Kloten/CH, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Acquisition (Zug/CH, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Switzerland (Kloten/CH, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Acquisition II (Zug/CH, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Components Switzerland<br />
(Kloten/ CH, 99,9%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Ireland Limited (Dublin/IRL, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics UK Limited (Stansted/UK, 100%)<br />
Sheerwalk Services Limited (Dublin/IRL, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Denmark A/S (Kopenhagen/DEN, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Denmark Hangar 6 A/S<br />
(Kopenhagen/DEN, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Norway AS (Ullensacker/NOR, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Sweden AB (Stockholm/SWE, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Spain S.A. (Marratxi/ESP, 51%)<br />
<strong>SR</strong> Technics Components UK Ltd. (Stansted/UK, 100%)<br />
<strong>SR</strong> Technics easyTech Limited (Stansted/UK, 75%)<br />
Konzernleitung<br />
Bis zum 31. Dezember <strong>2005</strong> bestand die Konzernleitung (Group Executive Management) aus:<br />
– Dr. Hans Ulrich Beyeler, President und Chief Executive Officer von <strong>SR</strong> Technics Holding und<br />
<strong>SR</strong> Technics Management<br />
– Philippe Erni, Executive Vice President Sales & Marketing<br />
– Mike Humphreys, Chief Executive Officer <strong>SR</strong> Technics UK Ltd.<br />
– Stephanie Kennett, Executive Vice President Business Development<br />
– Mary Mannion, Executive Vice President Corporate Communications<br />
– Declan O’Shea, Chief Executive Officer <strong>SR</strong> Technics Ireland Ltd.<br />
– Richard Steiblin, Chief Finance Officer <strong>SR</strong> Technics Holding und <strong>SR</strong> Technics Management<br />
– Tamer N. Talaat, President und Chief Executive Officer <strong>SR</strong> Technics Switzerland<br />
Corporate Governance<br />
19
Mit Wirkung per 1. Januar 2006 wurde ein neuer geschäftsführender Ausschuss der Konzernleitung (Executive<br />
Board/ExB) als Beschluss fassendes Gremium für den Konzern <strong>SR</strong> Technics Group gebildet. Die Mitglieder dieses<br />
Gremiums sind:<br />
– Hans Lerch, President und Group Chief Executive Officer <strong>SR</strong> Technics Holding<br />
– Mike Humphreys, Executive Vice President Integrated Component Solutions (ICS) und Chief Executive Officer<br />
<strong>SR</strong> Technics UK Limited<br />
– Declan O’Shea, Executive Vice President Sales & Marketing und Chief Executive Officer<br />
<strong>SR</strong> Technics Ireland Limited<br />
– Richard Steiblin, Executive Vice President und Group Chief Financial Officer<br />
– Tamer N. Talaat, Executive Vice President Integrated Airline Solutions (IAS) und Chief Executive Officer<br />
<strong>SR</strong> Technics Switzerland<br />
Aktionäre<br />
Von 3i plc (London) verwaltete Fonds 836 502 55,95%<br />
Von Star Capital Partners Ltd (London) verwaltete Fonds 294 350 19,69%<br />
TIAA-CREF, New York 113 489 7,59%<br />
Gartmore (Grossbritannien) 75 659 5,06%<br />
Potenza Enterprises Ltd, Melbourne (Grossbritannien) 29 890 2,00%<br />
Mitglieder des Verwaltungsrats 39 000 2,61%<br />
Mitglieder des Geschäftsleitung von <strong>SR</strong> Technics (CEO inbegriffen) 106 155 7,10%<br />
Gesamt 1 495 045 100,00%<br />
Kreuzbeteiligungen<br />
<strong>SR</strong> Technics Holding hat keine Kreuzbeteiligungen.<br />
Dies gilt sowohl für reine Kapitalbeteiligungen als auch für Stimmrechte.<br />
KAPITALSTRUKTUR<br />
Das Aktienkapital der <strong>SR</strong> Technics Holding beträgt 1 495 045 CHF und ist eingeteilt in<br />
1 320 000 Namensaktien Kategorie A (A-Aktien) im Nennbetrag von je 10 CHF und 175 045 Namensaktien Kategorie<br />
B (B-Aktien) im Nennwert von je 10 CHF. Alle Aktien sind voll eingezahlt.<br />
Bei den A-Aktien handelt es sich um Vorzugsaktien mit den folgenden Vorrechten gegenüber den B-Aktien:<br />
– Liquidationsvorrecht<br />
– Dividendenvorrecht<br />
– Erlösvorrecht bei Herabsetzung des Grundkapitals.<br />
Genehmigtes Kapital<br />
<strong>SR</strong> Technics Holding hat kein genehmigtes Kapital.<br />
20 Corporate Governance
Bedingtes Kapital<br />
Für die Ausübung von Bezugs- oder Wandlungsrechten im Zusammenhang mit Anleihens- oder ähnlichen Obligationen<br />
der Gesellschaft ist ein bedingtes Kapital I von bis zu 136 635 A-Aktien (1 366 350 CHF) reserviert. Die Inhaber<br />
von Aktien der Kategorie A haben ein Vorwegzeichnungsrecht. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen.<br />
Die Ausgabebedingungen werden vom Verwaltungsrat bestimmt. Das bedingte Kapital I ist für die Ausübung von<br />
Bezugsrechten reserviert, die im Zusammenhang mit dem MBO und der Finanzierung des Erwerbs von FLS Aerospace<br />
an bestimmte Kreditgeber der Gesellschafter ausgegeben worden sind. Für die Ausübung von Optionsrechten,<br />
die im Rahmen der Beteiligung von Mitarbeitern und Mitgliedern des Verwaltungsrats der Gesellschaft oder eines<br />
verbundenen Unternehmens ausgegeben werden, ist ein bedingtes Kapital II von bis zu 21 455 B-Aktien (214 550<br />
CHF) reserviert. Das Vorwegzeichnungsrecht und das Bezugsrecht der Aktionäre sind ausgeschlossen.<br />
Entwicklung des Eigenkapitals<br />
(alle Beträge in tausend CHF)<br />
Aktienkapital Kapitalreserven Übrige Reserven<br />
(Verluste)<br />
Summe<br />
Eigenkapital<br />
Stand am 31. Dezember 2002 14 550 28 983 (3 219) 40 314<br />
Jahresgewinn/(-verlust) 0 0 (6 569) (6 569)<br />
Stand am 31. Dezember 2003 14 550 28 983 (9 788) 33 745<br />
Kapitalerhöhung 400 864 0 1 264<br />
Jahresgewinn/(-verlust) 0 0 (13 821) (13 821)<br />
Stand am 31. Dezember 2004 14 950 29 847 (23 609) 21 188<br />
Aufrechnung einbehaltener Verluste mit<br />
Kapitalreserven<br />
0 (23 609) 23 609 0<br />
Umklassifi zierung von Kapitalreserven<br />
auf übrige Reserven<br />
0 (6 238) 6 238 0<br />
Jahresgewinn/(-verlust) 0 0 (9 874) (9 874)<br />
Stand am 31. Dezember <strong>2005</strong> 14 950 (0) (3 636) 11 314<br />
Partizipationsscheine und Genussscheine<br />
Die Gesellschaft hat weder Partizipationsscheine noch Genussscheine ausgegeben.<br />
Einschränkungen der Eintragung von Aktionären oder treuhänderisch gehaltenen Aktien (Nominees);<br />
Einschränkungen der Übertragbarkeit<br />
In den Statuten der <strong>SR</strong> Technics Holding sind weder Beschränkungen für die Eintragung von Aktionären noch von<br />
treuhänderisch gehaltenen Aktien (Nominees) oder Beschränkungen für die Übertragbarkeit von Aktien geregelt.<br />
Wandelanleihen und Bezugsrechte<br />
Die Gesellschaft hat 136 635 Bezugsrechtsscheine ausgegeben. Die Wandlungsrechte werden aus dem bedingten<br />
Kapital I befriedigt. Der Bezugsrechtspreis beträgt 31,96 CHF je Aktie vor und 10 CHF nach Umstrukturierung des<br />
Eigenkapitals.<br />
Corporate Governance<br />
21
Nico Issenmann<br />
Roland Müller<br />
Stephan Krüm mer<br />
Burkhard Brinkmann<br />
Frank Turner<br />
Paul Gough<br />
Hans Ulrich Beyeler<br />
Hans Lerch<br />
22 Corporate Governance<br />
In der folgenden Tabelle sind die Mitglieder des Verwaltungsrats mit Name, Funktion und<br />
Eintrittsjahr aufgeführt.<br />
Name Geburtsjahr<br />
le<br />
VERWALTUNG<strong>SR</strong>AT<br />
Nationalität Funktion<br />
<strong>2005</strong><br />
Mitglied<br />
seit<br />
Frank Turner 1943 Britisch Präsident 2002<br />
Hans Lerch 1950 Schweizerisch Vize-Präsident 2003<br />
Hans Ulrich Beyeler 1942 Schweizerisch Mitglied 2002<br />
Burkhard Brinkmann 1961 Deutsch Mitglied 2003<br />
Paul Gough 1972 Britisch Mitglied 2003<br />
Nico Issenmann 1950 Schweizerisch Mitglied 2003<br />
Roland Müller 1956 Schweizerisch Mitglied 2003<br />
Stephan Krümmer 1956 Deutsch Mitglied <strong>2005</strong><br />
Die Mitglieder des Verwaltungsrats sind mit Ausnahme von Hans Ulrich Beyeler (Mitglied<br />
bis 31. Dezember <strong>2005</strong>) und Hans Lerch (Mitglied seit 1. Januar 2006) nicht an der<br />
Geschäftsführung beteiligt. Hans Ulrich Beyeler ist seit 1. Januar 2006 nicht mehr an der<br />
Geschäftsführung beteiligt. Nico Issenmann wurde mit Wirkung per 28. März 2006 zum<br />
Vize-Präsidenten von <strong>SR</strong> Technics Holding gewählt.<br />
Funktionen, Berufsausbildung und sonstige Tätigkeiten<br />
Frank Turner (1943), Präsident des Verwaltungsrats seit Dezember 2002. Studium des<br />
Maschinenbaus mit Abschluss BSc (Hons) an der Universität Salford (GB); Teilnahme<br />
am International Executive Programme an der Universität Columbia (USA). Mitgliedschaften:<br />
Royal Academy of Engineering, Institution of Mechanical Engineers, Royal<br />
Aeronautical Society, Institute of Electrical Engineers und Institute of Directors. Frank<br />
Turner war von 1996 bis 1999 Chief Executive Officer der Firma British Midland Aviation<br />
Services Limited und von 1997 bis 1999 Mitglied im Verwaltungsrat der Firma British<br />
Midland plc. Von 1992 bis 1995 war er Geschäftsführer der Lucas Aerospace Limited und<br />
Verwaltungsratsmitglied bei Lucas Industries plc. Zuvor hatte er 33 Jahre bei Rolls-Royce<br />
plc gearbeitet. Dort war er von 1987 bis 1991 als Vorstandsmitglied zuständig für das<br />
zivile Triebwerksgeschäft. Mitgliedschaft in Verwaltungsräten: Potenza Enterprises Ltd.,<br />
Potenza Group, Aero Inventory plc, Symmetry Medical Inc. und Mettis Group Limited.
ader<br />
Sonstige Tätigkeiten: Frank Turner war Mitglied des No-<br />
minierungs- und Corporate-Governance-Ausschusses<br />
von <strong>SR</strong> Technics. Er ist Mitglied im Revisionsausschuss,<br />
im Nominierungs- und Entschädigungsausschuss sowie<br />
im Ausschuss für Sicherheits- und Geschäftsrisiken des<br />
Verwaltungsrats. Darüber hinaus ist er Mitglied im Beirat<br />
der International Federation of Airworthiness, Gastprofessor<br />
an der Universität Warwick (Grossbritannien)<br />
sowie Luft- und Raumfahrtberater der Firmen 3i plc und<br />
Star Capital Partners.<br />
Hans Lerch (1950), Mitglied des Verwaltungsrats seit<br />
Februar 2003. Studium der Allgemeinen Betriebslehre<br />
und der Betriebswirtschaftslehre am Institute of Technology<br />
(Hongkong); Kurse in Marketing und Allgemeiner<br />
Betriebslehre am Management Centre Europe (Brüssel);<br />
Teilnahme am Weiterbildungsprogramm SKU Advanced<br />
Management in Brunnen (Schweiz); Kurse in Finanzwirtschaft<br />
und Controlling am Management Centre Europe<br />
(Brüssel). Hans Lerch war 35 Jahre lang für die Firma<br />
Kuoni Travel Group in der Tourismuswirtschaft tätig. In<br />
dieser Zeit hat er im Fernen Osten verschiedene Positionen<br />
bekleidet. Er war von 1972 bis 1985 Regionalleiter,<br />
dann bis 1989 Vizepräsident und Head Incoming Services,<br />
bis 1996 Senior Vice President und Head Tour Operating,<br />
bis 1999 Executive Vice President und CEO bei Kuoni<br />
Switzerland und dann bis Januar <strong>2005</strong> Präsident und Konzern-CEO<br />
von Kuoni Travel Holding Ltd. Im Januar 2006<br />
wechselte er als Präsident und CEO zur <strong>SR</strong> Technics<br />
Group. Mitgliedschaft in Verwaltungsräten: Kühne &<br />
Nagel International Ltd. (Schindellegi/Schweiz), Octagon<br />
Worldwide Inc. (Zürich/Schweiz). Sonstige Tätigkeiten:<br />
Hans Lerch war Vizepräsident des Verwaltungsrats und<br />
Vorsitzender des Nominierungs- und Entschädigungsausschusses<br />
von <strong>SR</strong> Technics. Gegenwärtig ist er einfaches<br />
Mitglied des Nominierungs- und Entgeltausschusses<br />
von <strong>SR</strong> Technics. Darüber hinaus ist er Präsident der<br />
Movemed-Stiftung in Zürich.<br />
Hans Ulrich Beyeler (1942), Mitglied des Verwaltungsrats<br />
seit 2002. Studium der Physik mit Abschluss Ph.D.<br />
an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH)<br />
in Zürich. Nach vier Jahren Professoren- und Forschungstätigkeit<br />
in Süd- und Nordamerika nahm Hans<br />
Ulrich Beyeler im Forschungszentrum des schweizerischen<br />
Konzerns ABB eine Tätigkeit als Gruppenleiter<br />
in der wissenschaftlichen Forschung auf. Im Jahr 1981<br />
übernahm er die Position des CEO bei der Firma Videlec<br />
Ltd., einem im Bereich Flüssigkristallanzeigen tätigen<br />
Gemeinschaftsunternehmen von ABB und Philips. 1986<br />
wechselte er zu Zellweger-Uster, bei der er einen neuen<br />
Geschäftsbereich für Arbeitssicherheit und Umweltschutz<br />
aufbaute. Im Jahr 1993 bot die Swissair ihm<br />
die Leitung ihrer technischen Abteilung an. Er wurde<br />
CEO und Präsident der Sparte und machte <strong>SR</strong> Technics<br />
zu einem erfolgreichen Anbieter hochwertiger technischer<br />
Dienstleistungen für die Zivilluftfahrt. Sonstige<br />
Tätigkeiten: Hans Ulrich Beyeler ist Mitglied des Nominierungs-<br />
und Entschädigungsausschusses sowie des<br />
Ausschusses für Sicherheits- und Geschäftsrisiken von<br />
<strong>SR</strong> Technics. Darüber hinaus ist er Mitglied im Beirat<br />
des Präsidenten der Embry-Riddle Aeronautical University<br />
und im Beirat des Programms «Supply Chain MBA»<br />
an der ETH, Zürich.<br />
Corporate Governance<br />
23
Burkhard Brinkmann (1961), Mitglied des Verwaltungsrats<br />
seit 2003. Studium der Finanzwissenschaft und der<br />
Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hannover mit<br />
Abschluss Master. Burkhard Brinkmann begann seine<br />
berufliche Laufbahn 1986 bei der deutschen Niederlassung<br />
von Dow Chemical. Nach einer Tätigkeit als Leiter<br />
der Finanzbuchhaltung für Grossbritannien und Irland<br />
mit Sitz in London wechselte er als Business Controller<br />
für die europäische Spezialchemiesparte des Unternehmens<br />
in die Europazentrale in Horgen (Schweiz). 1995<br />
ging er als Leiter Finanzwesen und Controlling zur Klaus<br />
Jacobs Holding in Zürich. Dort wirkte er an der Fusion<br />
von Adia und Ecco zur Adecco sowie an der Fusion<br />
von Barry und Callebaut mit. Im Jahr 1997 wechselte<br />
Burkhard Brinkmann in die Private-Equity-Branche und<br />
wurde geschäftsführender Gesellschafter von EQUITA,<br />
der Fondstochter des Quandt-Konzerns in Bad Homburg.<br />
Seit 2000 ist er Vorstandsmitglied bei 3i Deutschland.<br />
Er hat massgeblich an den Buyout-Aktivitäten von 3i in<br />
Zuvor zeichnete er in der Sparte Investmentbanking der<br />
Credit Suisse für die Betreuung von Logistikunternehmen<br />
in Europa und Asien verantwortlich. Mitgliedschaft<br />
in Verwaltungsräten: <strong>SR</strong> Technics Holding, GWE Holdings<br />
GmbH, OPM Investments Ltd, OPM Property<br />
Ltd, Gough Capital Ltd. Sonstige Tätigkeiten: Paul<br />
Gough ist Mitglied des Revisionsausschusses sowie<br />
des Nominierungs- und Entschädigungsausschusses<br />
von <strong>SR</strong> Technics.<br />
Nico Issenmann (1950), Mitglied des Verwaltungsrats<br />
seit Februar 2003. Nico Issenmann arbeitete 10 Jahre<br />
beim US-Konzern Mars als Leiter des Bereichs Tiernahrung<br />
in Italien und des Gesamtgeschäfts in der Schweiz.<br />
Anschliessend war er vier Jahre lang CEO von Jacobs<br />
Suchard in der Schweiz und gleichzeitig für deren gesamtes<br />
Exportgeschäft zuständig, bis Jacobs Suchard im<br />
Jahr 1990 von Kraft / Philip Morris übernommen wurde.<br />
Als selbständiger Unternehmer wurde Nico Issenmann<br />
den deutschsprachigen Ländern Europas mitgewirkt. von den Aktionären des finanziell angeschlagenen Kon-<br />
Er war leitendes Mitglied des Verhandlungsteams beim zerns Adia (heute Adecco) 1991 mit der Sanierung des<br />
Buyout von <strong>SR</strong> Technics. Sonstige Tätigkeiten: Burkhard Unternehmens beauftragt. Nach der Ernennung eines<br />
Brinkmann<br />
hip<br />
ist Vorsitzender des Nominierungs- und neuen CEO für das sanierte Unternehmen war er bis<br />
Entschädigungsausschusses und Mitglied des Revi- Ende 1996 drei Jahre lang Mitglied des Vorstands der<br />
sionsausschusses sowie des Ausschusses für Sicher- Adia-Gruppe. Heute führt Nico Issenmann ein eigenes<br />
heits- und Geschäftsrisiken von <strong>SR</strong> Technics.<br />
Beratungsunternehmen mit mehreren Niederlassungen.<br />
Mitgliedschaft in Verwaltungsräten: Barilla-Gruppe,<br />
Paul Gough (1972), Mitglied des Verwaltungsrats seit Parma (Italien), Kamps-Gruppe, Düsseldorf (Deutsch-<br />
2003. Studium der Finanzwissenschaft und der quantiland), Harry-Gruppe, Paris (Frankreich), Issenmann Contativen<br />
Analyse an der Universität Otego mit Abschluss sulting AG, Zurich (Schweiz), MIBAG, Baden (Schweiz),<br />
B Com (Hons). Paul Gough ist seit sechs Jahren bei Notz Group, Biel (Schweiz), Publisuisse SA, Bern<br />
der Firma STAR Capital Partners in der Private-Equity- (Schweiz/<strong>SR</strong>G), Vorsitzender des Beirats der Team BS<br />
Branche tätig. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt in GmbH, Offenbach/Frankfurt a. M. Sonstige Tätigkeiten:<br />
der Auslotung und Nutzung von Anlagemöglichkeiten Nico Issenmann ist Vorsitzender des Revisionsausschus-<br />
insbesondere in den Branchen Verkehr und Versorgung. ses von <strong>SR</strong> Technics.<br />
24 Corporate Governance
Roland Müller (1956), Mitglied des Verwaltungsrats seit<br />
Februar 2003. Jurastudium an den Universitäten Genf und<br />
Zürich mit Abschluss Master of Law und PhD der Universität<br />
Zürich. Habilitation an der Universität St. Gallen. Seit<br />
1985 Rechtsanwalt und Notar. Seit 1992 Seniorpartner<br />
in der Kanzlei Müller Eckstein Rechtsanwälte, Staad/SG.<br />
Von 1995 bis 2004 Mitglied der Bundeskommission für<br />
die Zivilluftfahrt. <strong>2005</strong> wurde Dr. Roland Müller Dozent<br />
für Privat-, Handels- und Luftfahrtrecht an der Universität<br />
St. Gallen. Ebenfalls <strong>2005</strong> wurde er zum Präsidenten<br />
des Zentrums für Luftfahrtkompetenz an der Universität<br />
St. Gallen gewählt. Mitgliedschaft in Verwaltungsräten:<br />
Austria Immobilien Leasing AG, Bürstenfabrik Ebnat Kappel<br />
AG (Präsident), Eldom Rothrist AG (Präsident), Greiner<br />
Packaging Ltd., M&E Consulting AG (Präsident), Peka<br />
Pinselfabrik AG (Präsident), Schweizerische Rettungsflugwacht<br />
Rega (Mitglied des Stiftungsrates). Sonstige Tätigkeiten:<br />
Roland Müller ist Vorsitzender des Ausschusses<br />
für Sicherheits- und Geschäftsrisiken von <strong>SR</strong> Technics.<br />
Stephan Krümmer (1956), Mitglied des Verwaltungsrats<br />
seit <strong>2005</strong>. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der<br />
Universität St. Gallen mit Abschluss MBA und PhD. Dr.<br />
Stephan Krümmer trat im Jahr <strong>2005</strong> als Geschäftsführer<br />
in die Dienste von 3i Deutschland ein. Er kann auf über<br />
20 Jahre Berufserfahrung als Berater und Investmentbanker<br />
zurückblicken. Er begann seine berufliche Laufbahn<br />
im Jahr 1983 bei Bain & Company, bevor er 1987<br />
als Executive Vice President Corporate Development<br />
zu Bertelsmann ging. 1990 übernahm er den Vorstandsposten<br />
beim Bertelsmann-Buchclub; 1994 wurde er<br />
Mitglied der Geschäftsführung der Bertelsmann-Buchgruppe<br />
für alle deutschsprachigen und osteuropäischen<br />
Buchclubs sowie bei der Bertelsmann-Verlagsgruppe in<br />
München. 1997 wurde Dr. Krümmer CEO von Bertels-<br />
mann Multimedia. 1998 übernahm er die Position des<br />
Geschäftsführers bei Rothschild Deutschland und die<br />
Leitung des Investmentbankings in Deutschland.<br />
Mit Ausnahme von Hans Ulrich Beyeler (bis zum 31.<br />
Dezember <strong>2005</strong> Präsident und CEO von <strong>SR</strong> Technics<br />
Group) und Hans Lerch (seit 1. Januar 2006 Präsident<br />
und CEO von <strong>SR</strong> Technics Group) war in den letzten<br />
drei Jahren keines der Verwaltungsratsmitglieder in der<br />
Geschäftsführung von <strong>SR</strong> Technics Group tätig.<br />
Mögliche Interessenkonflikte<br />
Frank Turner ist Aktionär und Verwaltungsratsmitglied der<br />
an der Londoner Wertpapierbörse notierten Firma Aero<br />
Inventory, mit der <strong>SR</strong> Technics Group einen langfristigen<br />
Vertrag über die Lieferung von Verbrauchsgütern und<br />
Komponenten für Flugzeuge abgeschlossen hat.<br />
Wahl und Amtsdauer<br />
Die Mitglieder des Verwaltungsrats der <strong>SR</strong> Technics<br />
Holding werden von der Generalversammlung der<br />
Aktionäre für ein Jahr gewählt. Nach Massgabe der<br />
Bestimmungen des schweizerischen Rechts müssen die<br />
Mitglieder des Verwaltungsrats mehrheitlich die Staatsangehörigkeit<br />
der Schweiz oder eines Mitgliedslandes<br />
der EU oder der EFTA vorweisen und in der Schweiz<br />
ihren Wohnsitz haben. Der <strong>SR</strong> Technics Holding wurde<br />
eine Ausnahmebewilligung erteilt und sie ist von dieser<br />
Vorschrift ausgenommen. Der Verwaltungsrat besteht<br />
statutengemäss aus einem oder mehreren Mitgliedern,<br />
dessen bzw. deren Amtszeit von einer Generalversammlung<br />
bis zur nächsten dauert. Der Verwaltungsrat<br />
erlässt ein Organisationsreglement; er ernennt einen<br />
Präsidenten, einen Vizepräsidenten und einen Sekretär,<br />
der nicht Mitglied des Verwaltungsrats zu sein braucht.<br />
Corporate Governance<br />
25
Interne Organisation<br />
Der Verwaltungsrat erledigt alle Angelegenheiten, die<br />
nicht gemäss Gesetz oder Statuten der Generalversammlung<br />
oder der Revisionsstelle vorbehalten sind.<br />
Der Verwaltungsrat hat die folgenden nicht übertragbaren<br />
Pflichten:<br />
– Die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der<br />
nötigen Weisungen;<br />
– die Festlegung der Organisation der Gesellschaft;<br />
– die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle<br />
sowie der Finanzplanung, sofern dies für die<br />
Führung der Gesellschaft notwendig ist;<br />
– die Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung<br />
und der Vertretung betrauten Personen;<br />
– die Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung<br />
betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die<br />
Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und<br />
Weisungen;<br />
– die Erstellung des Geschäftsberichts sowie die Vorbereitung<br />
der Generalversammlung und die Ausführung<br />
ihrer Beschlüsse;<br />
– die Benachrichtigung des Richters im Fall der Überschuldung.<br />
Der Verwaltungsrat vertritt die Gesellschaft nach aussen.<br />
Vorbehältlich seiner nicht übertragbaren Pflichten<br />
kann der Verwaltungsrat seine Rechte und Pflichten<br />
ganz oder teilweise auf einen oder mehrere leitende<br />
Angestellte, Verwaltungsratsmitglieder oder andere Personen<br />
übertragen, die nicht Aktionäre der Gesellschaft<br />
zu sein brauchen. Der Verwaltungsrat erlässt ein Organisationsreglement,<br />
in dem die Übertragung von Rechten<br />
und Pflichten im Einzelnen geregelt ist. Beschlüsse<br />
des Verwaltungsrats bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der<br />
Zustimmung der Mehrheit seiner Mitglieder.<br />
Der Verwaltungsrat wird in Erfüllung seiner Aufgaben<br />
von drei Ausschüssen unterstützt. Dabei handelt es<br />
sich um den Revisionsausschuss, den Nominierungsund<br />
Entschädigungsausschuss und den Ausschuss für<br />
Sicherheits- und Geschäftsrisiken.<br />
Die Rechte und Pflichten der Ausschüsse sind schriftlich<br />
niedergelegt. Die Ausschussleitung obliegt einem<br />
26 Corporate Governance<br />
Vorsitzenden, der vom Verwaltungsrat gewählt wird. Die<br />
Ausschüsse treten regelmässig zu Sitzungen zusammen.<br />
Sie sind verpflichtet, über jede Sitzung Protokoll zu führen<br />
und ihre Empfehlungen dem Verwaltungsrat an dessen<br />
regelmässig stattfindenden Sitzungen vorzulegen. Der<br />
amtierende Ausschussvorsitzende bestimmt die Tagesordnung<br />
jeder Ausschusssitzung und verteilt eine Woche<br />
vor der Sitzung die zugehörigen Unterlagen.<br />
Der Revisionsausschuss besteht aus Nico Issenmann<br />
(Vorsitzender), Frank Turner, Burkhard Brinkmann und<br />
Paul Gough. Seine Mitglieder sind nicht an der Geschäftsführung<br />
der Gesellschaft beteiligt und verfügen über<br />
fachliche Erfahrung in Finanzwesen und Rechnungslegung.<br />
Der Revisionsausschuss hat in erster Linie dafür<br />
Sorge zu tragen, dass die <strong>SR</strong> Technics Holding und ihre<br />
Tochterunternehmen ein umfassendes und effizientes<br />
internes Überprüfungs- und Kontrollkonzept befolgen.<br />
Der Revisionsausschuss teilt dem Verwaltungsrat seine<br />
Schlussfolgerungen mit, und der Verwaltungsrat ergreift<br />
die entsprechenden Massnahmen.<br />
Der Nominierungs- und Entschädigungsausschuss be-<br />
steht aus Burkhard Brinkmann (Vorsitzender), Frank Tur-<br />
ner, Paul Gough, Hans Lerch und Hans Ulrich Beyeler.<br />
Burkhard Brinkmann übernahm den Vorsitz am 25. Oktober<br />
<strong>2005</strong>. Der Nominierungs- und Entgeltausschuss hat<br />
in erster Linie Aufbau, Qualifikation, Leistung und Vergütung<br />
der Geschäftsführung (Executive Management) und<br />
des Verwaltungsrats zu überwachen sowie die Bedingungen<br />
von Mitarbeiterbeteiligungsplänen zu prüfen. Zu<br />
seinen weiteren Aufgaben gehören die Bewertung der<br />
Arbeitsleistung von CEO und Konzernleitung als Team,<br />
die Ausarbeitung von Nachfolgeplänen für die Mitglieder<br />
des Verwaltungsrats und der Konzernleitung, die Nominierung<br />
und Einstellung neuer Mitglieder des Verwaltungsrats<br />
sowie die weitere Förderung der Geschäftsführung<br />
als Ganzes. Hans Ulrich Beyeler schied mit Wirkung<br />
vom 31. Dezember <strong>2005</strong> aus dem Nominierungs- und<br />
Entgeltausschuss aus.<br />
Der Ausschuss für Sicherheits- und Geschäftsrisiken<br />
besteht aus Roland Müller (Vorsitzender), Burkhard Brink-
mann, Frank Turner, Hans Ulrich Beyeler und Richard<br />
Steiblin. Der Leiter des Geschäftsbereichs Qualität<br />
ist Gastmitglied des Ausschusses. Der Ausschuss für<br />
Sicherheits- und Geschäftsrisiken hat in erster Linie<br />
die Geschäfts- und Sicherheitsrisiken innerhalb des<br />
Konzerns zu ermitteln, zu bewerten und zu kontrollieren.<br />
Darüber hinaus sorgt er dafür, dass Massnahmen zur<br />
Minderung der Risiken auf ein annehmbares Niveau<br />
ergriffen werden. Der Ausschuss erstattet dem Verwaltungsrat<br />
vierteljährlich Bericht.<br />
Der Verwaltungsrat und seine Ausschüsse treten<br />
sooft zu Sitzungen zusammen, wie es im Rahmen<br />
des Geschäftsverkehrs notwendig ist. Im Jahr <strong>2005</strong><br />
fanden elf ordentliche Sitzungen des Verwaltungsrats<br />
statt. Daneben gab es sieben Sitzungen des Revisionsausschusses,<br />
vier Sitzungen des Ausschusses für<br />
Sicherheits- und Geschäftsrisiken und vier Sitzungen<br />
des Nominierungs- und Entgeltausschusses. Die Tagesordnungspunkte<br />
für die Sitzungen des Verwaltungsrats<br />
werden vom Vorsitzenden bestimmt. Jedes Mitglied<br />
des Verwaltungsrats kann die Aufnahme von konkret<br />
benannten Punkten in die Tagesordnung beantragen.<br />
Tagesordnungspunkte betreffende Unterlagen werden<br />
vor der entsprechenden Sitzung an die Mitglieder des<br />
Verwaltungsrats verteilt.<br />
Die Gesellschaft hat für den Konzern <strong>SR</strong> Technics Group<br />
ein anonymes Beschwerdeverfahren eingeführt (Whistleblower).<br />
Darüber hinaus wird aber auch Lieferanten,<br />
Kunden, Geschäftspartnern und anderen Dritten die<br />
Möglichkeit zur Einreichung von Beschwerden eingeräumt.<br />
Diese werden unter der Leitung des Revisionsausschusses,<br />
des Ausschusses für Sicherheits- und<br />
Geschäftsrisiken oder anderer von den Ausschüssen als<br />
geeignet erachteten Personen geprüft.<br />
Informations- und Kontrollinstrumente zur<br />
Überwachung der Konzernleitung<br />
Die Managementinformationen für die <strong>SR</strong> Technics<br />
Holding ergeben sich folgendermassen: Für die Tochterunternehmen<br />
werden einmal monatlich Abschlüsse<br />
erstellt. Die entsprechenden Zahlen werden von den<br />
Geschäftsbereichen gemeldet, für die Tochterunternehmen<br />
zusammengefasst und dann auf Konzernebene<br />
konsolidiert. Die Managementinformationen umfassen<br />
Erfolgsrechnung, Bilanz und Geldflussrechnung für die<br />
einzelnen Monate und das Geschäftsjahr sowie einen<br />
Vergleich zwischen Ist- und Budgetzahlen. Die Angaben<br />
werden einmal monatlich von der Konzernleitung und<br />
vom Verwaltungsrat geprüft und gebilligt. Der jeweils<br />
im Herbst eines Jahres ausgearbeitete Budgetplan<br />
dient als erstes Jahr eines über fünf Jahre laufenden<br />
Geschäftsplans, der jeweils im Frühjahr aufgestellt<br />
wird. Die Einhaltung des Budgetplans wird mit Hilfe<br />
vierteljährlich erstellter Prognosen geprüft. Die Leiter<br />
der Betriebsgesellschaften legen der Konzernleitung<br />
und dem Verwaltungsrat einmal monatlich einen schriftlichen<br />
Bericht über die Geschäftsentwicklung vor. Über<br />
die Berichte wird auf den Sitzungen des Verwaltungsrats<br />
der <strong>SR</strong> Technics Holding mit der Konzernleitung<br />
beraten.<br />
Die interne Revisionsstelle gibt ihren Prüfbericht auf<br />
dem Weg über den Revisionsausschuss des Verwaltungsrats<br />
der <strong>SR</strong> Technics Holding ab. Ihre Aufgabe<br />
besteht im Wesentlichen darin, die möglichen Risiken<br />
der Holding und der Tochterunternehmen des Konzerns<br />
unabhängig zu analysieren und zu bewerten. Die<br />
interne Revisionsstelle unterstützt die Konzernleitung<br />
auf Wunsch des Konzern-CEO oder anderer Mitglieder<br />
der Konzernleitung bei Sonderprojekten und in anderen<br />
Angelegenheiten.<br />
Jedes Mitglied des Verwaltungsrats kann verlangen,<br />
über die Belange des Unternehmens informiert zu<br />
werden. Für die Unterrichtung des Verwaltungsrats über<br />
den aktuellen Geschäftsverlauf und die wichtigeren<br />
Geschäftsabschlüsse der Gesellschaft und ihrer Tochterunternehmen<br />
zeichnet der CEO des Konzerns verantwortlich.<br />
Er (oder bei Verhinderung sein Stellvertreter)<br />
erstattet dem Verwaltungsratspräsidenten regelmässig<br />
Bericht und setzt ihn von aussergewöhnlichen Ereignissen<br />
unverzüglich in Kenntnis. Der Verwaltungsratspräsident<br />
gibt die erhaltenen Informationen an die übrigen<br />
Verwaltungsratsmitglieder weiter.<br />
Corporate Governance<br />
27
Die Konzernleitung (Group Executive Management) von <strong>SR</strong> Technics Group besteht aus dem Ausschuss der Konzernleitung<br />
(Executive Board) als beschlussfassendes Organ der Gesellschaft und weiteren leitenden Angestellten, die für<br />
die Erfüllung der Pflichten eines gut geführten Unternehmens zuständig sind. Im unten stehenden Organigramm sind<br />
die Mitglieder der Konzernleitung und ihre Funktionen verzeichnet. Im Anschluss sind die Lebensläufe der Mitglieder<br />
des Ausschusses der Konzernleitung angeführt.<br />
Sales<br />
D. O’Shea<br />
Sales & Marketing<br />
D. O’Shea<br />
Ireland<br />
J. Straub<br />
28 Corporate Governance<br />
Integrated<br />
Airline<br />
Solutions<br />
A. Kugler<br />
Corporate<br />
Development<br />
S. Kennett<br />
Corporate<br />
Communications<br />
M. Mannion<br />
General Counsel &<br />
Legal Services<br />
M. Schmocker<br />
President & Group CEO<br />
H. Lerch<br />
Integrated Airline/<br />
Engine Solutions<br />
T. Talaat<br />
Integrated<br />
Engine<br />
Solutions<br />
G. Timoney<br />
Quality and Safety<br />
J. Stoll<br />
Controlling &<br />
Contracting<br />
G. Radon<br />
Corporate<br />
Procurement<br />
J. Karim<br />
Corporate HR<br />
S. Bruhin<br />
Integrated Component<br />
Solutions<br />
M. Humphreys<br />
Integrated<br />
Component<br />
Solutions<br />
M. Humphreys<br />
KONZERNLEITUNG<br />
Group<br />
Controlling<br />
P. Ilg<br />
Finance &<br />
Administration<br />
R. Steiblin<br />
President/<br />
Executive VP<br />
Senior VP<br />
IT<br />
H. Morawski
Hans Lerch (1950): siehe Tabelle «Verwaltungsrat» auf Seite 23 des Geschäftsberichts.<br />
Mike Humphreys (1964) hat ein Studium der Luft- und Raumfahrttechnik an der Universität<br />
Southampton mit dem akademischen Grad BSc (Hons) abgeschlossen. Er ist<br />
Executive Vice President Integrated Component Solutions (ICS) und Chief Executive<br />
Officer (CEO) von <strong>SR</strong> Technics UK. Er trat 1995 in die FLS Aerospace ein und übernahm<br />
1996 die Position des Vice President (VP) Sales & Marketing. Nach der Übernahme<br />
von TEAM Aer Lingus 1998 wurde Mike Humphreys Group VP Sales & Marketing<br />
sowie später Group VP Strategic Planning and IT. 2002 übernahm er die Position des<br />
Konzern-CEO bei FLS Aerospace. Nach Neuordnung der Eigentumsverhältnisse bei<br />
<strong>SR</strong> Technics hat er jetzt zwei Aufgaben. Zum einen zeichnet er als CEO von <strong>SR</strong> Technics<br />
UK verantwortlich (dies gilt auch für easyTech, das Gemeinschaftsunternehmen mit<br />
easyJet). Zum anderen ist er als Executive Vice President Integrated Component<br />
Solutions konzernweit für die Bereiche Komponentenbewirtschaftung, Komponentenwartung,<br />
Komponentenfinanzierung, Einkauf und Logistik zuständig.<br />
Declan O’Shea (1961) ist lizenzierter Flugzeugingenieur mit einem MBA-Abschluss der<br />
Dublin City University (DCU). Er ist Executive Vice President Sales and Marketing bei<br />
<strong>SR</strong> Technics und Chief Executive Officer (CEO) bei <strong>SR</strong> Technics Ireland. Declan O’Shea<br />
begann seine Berufslaufbahn 1978 mit einer Ausbildung zum Flugzeugtechniker bei<br />
der Wartungs- und Techniktochter der staatlichen irischen Fluggesellschaft Aer Lingus.<br />
Dort bekleidete er viele verschiedene Positionen und war während seiner Tätigkeit als<br />
Manager Line Maintenance International für zwei Jahre (1992 bis 1994) auch als Projektleiter<br />
bei Nigeria Airways in Nigeria tätig. Danach nahm er mehrere Führungsaufgaben<br />
bei TEAM Aer Lingus und – nach der Übernahme von TEAM Aer Lingus durch FLS<br />
Aerospace im Dezember 1998 – auch bei FLS Aerospace wahr. Eine wichtige Aufgabe<br />
bei beiden Unternehmen war die Leitung der Sparte Flugzeugüberholung. Anfang 2001<br />
wurde Declan O’Shea zum CEO von FLS Aerospace (IRL) ernannt. Mit der Übernahme<br />
von FLS Aerospace durch <strong>SR</strong> Technics im Juni 2004 wurde er CEO von <strong>SR</strong> Technics<br />
Ireland. Zum 1. Januar 2006 wurde er zudem zum Executive Vice President Sales and<br />
Marketing für den Konzern ernannt.<br />
Tim Talaat<br />
Mike Humphreys<br />
Hans Lerch<br />
Richard Steiblin<br />
Declan O’Shea<br />
Corporate Governance<br />
29
Richard Steiblin (1950) studierte Betriebswirtschaftslehre<br />
an der Universität Strassburg. Er ist Chief Financial Officer<br />
bei <strong>SR</strong> Technics. Vor seinem Eintritt bei <strong>SR</strong> Technics<br />
war Richard Steiblin von November 2000 bis Mai 2003<br />
Chief Financial Officer und Mitglied des Exekutivausschusses<br />
der Syngenta AG, einem weltweit führenden<br />
Anbieter von Agrochemikalien. Bis zur Gründung von<br />
Syngenta war er Leiter Finanzwesen und Geschäftsentwicklung<br />
(1990–2000) und Leiter Finanzwesen und<br />
Materialwirtschaft (1996–1998) sowie Mitglied des Exekutivausschusses<br />
von Novartis Crop Protection und dort<br />
bis 1998 für das Lateinamerika-Geschäft verantwortlich.<br />
Von 1991 bis 1996 bekleidete er den Posten des Leiters<br />
Planung, Kontrolle und IT bei der Firma Ciba-Geigy Plant<br />
Protection und war gleichzeitig Mitglied des Exekutivausschusses<br />
des Unternehmensbereichs.<br />
Tamer N. Talaat (1960) hat ein Elektrotechnikstudium<br />
an der Universität Louisville in den USA mit den akademischen<br />
Graden BSEE und MSEE abgeschlossen.<br />
Darüber hinaus besitzt er einen MBA von IMD in der<br />
Schweiz und absolvierte 2001 das Führungskräfteprogramm<br />
(Senior Executive Programm) der Stanford Business<br />
School. Tim Talaat ist Executive Vice President<br />
Integrated Airline Solutions (IAS) und Chief Executive<br />
Officer von <strong>SR</strong> Technics Switzerland. In über 22 Jahren<br />
Berufstätigkeit in den Branchen Informationstechnik<br />
und Stromerzeugung sowie in der Wartung, Reparatur<br />
und Überholung von Flugzeugen hat er umfassende<br />
Erfahrung in den Bereichen Entwicklung, Prüfung,<br />
Geschäftsentwicklung, Verkauf und Marketing sammeln<br />
können. Als Führungskraft war er in Nordamerika<br />
und Europa sowie im Nahen und Fernen Osten tätig.<br />
Tim Talaat trat 1996 als Executive Vice President Marketing<br />
& Sales in die <strong>SR</strong> Technics Switzerland ein. Am<br />
1. Juni 2004 wurde er zum Chief Executive Officer von<br />
<strong>SR</strong> Technics Switzerland ernannt. Zudem ist er Mitglied<br />
im Verwaltungsrat der schweizerischen CPH Chemie +<br />
Papier Holding AG.<br />
Weitere Mitglieder der Konzernleitung:<br />
– Stephan Bruhin, Senior Vice President, Human<br />
Resources<br />
30 Corporate Governance<br />
– Peter Ilg, Senior Vice President, Corporate Controlling<br />
– Javid Karim, Senior Vice President, Corporate Procurement<br />
– Stephanie Kennett, Senior Vice President, Corporate<br />
Development<br />
– Alex Kugler, Senior Vice President, Integrated Airline<br />
Solutions<br />
– Mary Mannion, Senior Vice President, Corporate<br />
Communications<br />
– Hubert Morawski, Senior Vice President and Group<br />
Chief Information Officer<br />
– Georg Radon, Senior Vice President, Finance and<br />
Contracting, and CFO, <strong>SR</strong> Technics Switzerland<br />
– Marcel Schmocker, Senior Vice President and<br />
General Counsel<br />
– Josef Stoll, Senior Vice President, Quality and Safety<br />
– Jakob Straub, Senior Vice President and COO,<br />
<strong>SR</strong> Technics Ireland<br />
– Gerry Timoney, Senior Vice President, Integrated<br />
Engines Solutions<br />
ENTSCHÄDIGUNG<strong>SR</strong>ICHTLINIEN DES<br />
KONZERNS<br />
Bei <strong>SR</strong> Technics Group wird nach Leistung bezahlt.<br />
Massgebliche Faktoren sind daher die Beiträge der<br />
Belegschaft und der Geschäftsbereiche zum Unternehmenserfolg.<br />
Mit Hilfe der Entschädigungsprogramme<br />
des Konzerns sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
gewonnen, gehalten, motiviert und belohnt werden,<br />
damit die finanziellen und strategischen Ziele des Unternehmens<br />
realisiert werden können. Zugleich soll erreicht<br />
werden, dass die Verdienstmöglichkeiten innerhalb des<br />
Konzerns gerecht verteilt sind und auch im externen<br />
Vergleich konkurrenzfähig sind.<br />
Das Entschädigungsprogramm des Konzerns für die<br />
Konzernleitung umfasst im Wesentlichen die folgenden<br />
fünf Bausteine:<br />
– Grundgehalt<br />
– Bonus<br />
– Nebenleistungen
– Sozialleistungen (z. B. Pensionsplan)<br />
– Übergangsvereinbarungen (Sonderkonditionen für<br />
Auslandseinsätze).<br />
Grundgehalt und Nebenleistungen<br />
Das Jahresgrundgehalt und die Nebenleistungen dienen<br />
als Zahlung für die geleistete Arbeit. Sie werden anhand<br />
des Lohnniveaus auf dem Heimatmarkt und branchenüblichen<br />
Standards berechnet. Das Jahresgrundgehalt<br />
soll auch im konzerninternen Vergleich gerecht sein.<br />
Bonus<br />
Mit Hilfe des Bonussystems können die leitenden Angestellten<br />
ihre Verdienstmöglichkeiten kurzfristig maximieren.<br />
Nur über die Steigerung von Gewinn und Wachstum<br />
des Unternehmens können sie eine wesentlich höhere<br />
Vergütung als das Grundgehalt erzielen.<br />
Marktkräfte<br />
Damit die <strong>SR</strong> Technics Holding bei den Verdienstmöglichkeiten<br />
ihrer Belegschaft mit anderen Unternehmen<br />
konkurrieren kann, prüft sie kontinuierlich die Marktbedingungen.<br />
Zur Ermittlung konkurrenzfähiger Löhne<br />
und Gehälter und zur Bestimmung der Leitlinien für<br />
Entgeltsteigerungen untersucht <strong>SR</strong> Technics in den einzelnen<br />
Ländern einmal jährlich das Gehaltsniveau und<br />
die Konjunkturdaten.<br />
Gewährte Darlehen<br />
Im Oktober 2004 wurde einem Mitglied der oberen<br />
Führungsebene ein Darlehen zu einem festen Zinssatz<br />
von 2,5% per annum gewährt; die Zinsen sind nicht<br />
in bar zahlbar, sondern werden aufgerechnet und<br />
dem Darlehensbetrag zugeschlagen. Das Darlehen ist<br />
mit Geschäftsanteilen des Darlehensnehmers an der<br />
<strong>SR</strong> Technics Holding gesichert. Ende <strong>2005</strong> belief sich<br />
der Darlehensbetrag auf 0,619 Millionen CHF (2004:<br />
0,604 Millionen CHF), einschliesslich aufgelaufener<br />
Zinsen.<br />
Zugeteilte Aktien<br />
Im Geschäftsjahr <strong>2005</strong> wurden aktiven Mitgliedern der<br />
Entscheidungsgremien keine Aktien verkauft.<br />
Gehaltene Aktienbezugsrechte<br />
Es wurden weder den Mitgliedern des Verwaltungsrats<br />
noch den Mitgliedern der Konzernleitung Aktienbezugsrechte<br />
gewährt.<br />
AKTIONÄR<strong>SR</strong>ECHTE<br />
Auskunftsrechte<br />
Nach Schweizer Recht kann jeder Aktionär an der Generalversammlung<br />
vom Verwaltungsrat Auskunft verlangen,<br />
sofern keine schutzwürdigen Interessen des Unternehmens<br />
einschliesslich Geschäftsgeheimnisse berührt werden<br />
und die gewünschte Auskunft für die Ausübung der<br />
Aktionärsrechte notwendig ist. Die Einsichtnahme in die<br />
Geschäftsbücher und sonstigen Aufzeichnungen der Gesellschaft<br />
durch die Aktionäre bedarf der Zustimmung des<br />
Verwaltungsrats oder der Generalversammlung. Lehnt die<br />
Gesellschaft die Erteilung der gewünschten Auskunft ab,<br />
so können die Aktionäre den Zugang zu den entsprechenden<br />
Informationen gerichtlich einklagen. Darüber hinaus<br />
kann jeder Aktionär in dem Fall, dass sich die Kontroll- und<br />
Auskunftsrechte der Aktionäre als unzureichend erweisen,<br />
auf der Generalversammlung die Ernennung eines<br />
Sonderbeauftragten beantragen, der bestimmte konkrete<br />
Geschäftsvorfälle oder andere Umstände im Rahmen einer<br />
so genannten Sonderprüfung untersucht. Nimmt die<br />
Generalversammlung einen solchen Antrag an, kann die<br />
Gesellschaft oder ein beliebiger Aktionär das zuständige<br />
Gericht am Hauptsitz der Gesellschaft binnen 30 Tagen<br />
um die Ernennung eines Sonderprüfers bitten. Lehnt die<br />
Generalversammlung den Antrag auf Ernennung eines<br />
Sonderprüfers ab, so können ein oder mehrere Aktionäre,<br />
der bzw. die mindestens 10% des Aktienkapitals oder Aktien<br />
im Nennwert von mindestens 2 Millionen CHF<br />
hält bzw. halten, bei einem zuständigen Gericht eine<br />
Verfügung über die Ernennung eines Sonderprüfers beantragen.<br />
Dem Antrag wird entsprochen, wenn glaubhaft<br />
gemacht werden kann, dass Gründer oder Organe Gesetz<br />
oder Statuten verletzt und damit die Gesellschaft oder die<br />
Aktionäre geschädigt haben. Die Kosten der Sonderprüfung<br />
sind grundsätzlich von der Gesellschaft und nur in<br />
Ausnahmefällen von den Antragstellern zu tragen.<br />
Corporate Governance<br />
31
Generalversammlung: Traktanden, Einberufung und<br />
Eintragung im Aktienbuch<br />
Nach Schweizer Aktienrecht muss innerhalb von sechs<br />
Monaten nach Ende eines Geschäftsjahres eine Ordentliche<br />
Generalversammlung stattfinden. Ausserordentliche<br />
Generalversammlungen können vom Verwaltungsrat<br />
oder bei Bedarf von der Revisionsstelle der <strong>SR</strong> Technics<br />
Holding einberufen werden. Des Weiteren kann eine ausserordentliche<br />
Generalversammlung auf entsprechenden<br />
Beschluss der Aktionäre auf einer früheren Generalversammlung<br />
oder zu jedem beliebigen Zeitpunkt von<br />
Aktionären, die mindestens 10% des Aktienkapitals auf<br />
sich vereinigen, einberufen werden.<br />
Die Bestimmungen des Schweizerischen Obligationenrechts<br />
gelten für das Recht zur Beantragung der Aufnahme<br />
eines bestimmten Punktes in die Traktandenliste<br />
einer Generalversammlung. Die Inhaber von Aktien der<br />
<strong>SR</strong> Technics Holding mit einem Nennwert von mindestens<br />
1 Million CHF können beantragen, dass auf der<br />
nächsten Generalversammlung über einen bestimmten<br />
Vorschlag beraten und abgestimmt wird. Die Mitteilung<br />
über die Einberufung einer Generalversammlung hat,<br />
wenn die Namen und Adressen aller Aktionäre bekannt<br />
sind, per Post oder anderenfalls spätestens 20 Tage vor<br />
der Versammlung mittels Anzeige im Schweizerischen<br />
Handelsamtsblatt zu erfolgen. In der Einberufungsmitteilung<br />
sind die Traktandenliste und die Anträge des Verwaltungsrats<br />
und derjenigen Aktionäre aufzuführen, von<br />
denen die Einberufung der Generalversammlung verlangt<br />
worden ist. An der Generalversammlung teilnehmen<br />
kann jeder Aktionär, der im Aktienbuch der Gesellschaft<br />
eingetragen ist. Nur eingetragene Aktionäre sind stimmberechtigt.<br />
Vertretung der Aktionäre<br />
Ein Aktionär kann sich nur von:<br />
– seinem ordnungsgemäss bevollmächtigten Vertreter,<br />
– einem anderen stimmberechtigten Aktionär,<br />
– einem Organ der <strong>SR</strong> Technics Holding,<br />
– einem schriftlich bevollmächtigten unabhängigen<br />
Stimmrechtsvertreter oder<br />
– einer Depotbank vertreten lassen.<br />
32 Corporate Governance<br />
Die Abstimmungen in den Generalversammlungen der<br />
Gesellschaft erfolgen per Handzeichen.<br />
Stimmenmehrheit<br />
Die Einberufung einer Generalversammlung hat auf<br />
schriftlichen Antrag eines oder mehrerer Aktionäre zu erfolgen,<br />
der bzw. die mindestens 10% des Aktienkapitals<br />
auf sich vereinigt bzw. vereinigen. In dem Antrag sind die<br />
Themen und Vorschläge zu benennen, die der Generalversammlung<br />
unterbreitet werden sollen. Die Generalversammlung<br />
fasst ihre Beschlüsse mit einfacher Mehrheit<br />
der abgegebenen Stimmen. Über die gesetzlichen oder<br />
statutengemäss vorgeschriebenen Stimmenmehrheiten<br />
hinaus bedürfen die folgenden Beschlüsse der Zustimmung<br />
der absoluten Mehrheit der Stimmen der in Umlauf<br />
befindlichen A-Aktien:<br />
– Statutenänderungen einschliesslich Kapitalerhöhung<br />
und Kapitalherabsetzung;<br />
– Beschlüsse über Fusionen, Änderungen der Rechtsform<br />
oder eine Kombination daraus;<br />
– Auflösung der Gesellschaft mit oder ohne Liquidation<br />
(Fusion inbegriffen) sowie Veräusserung eines wesentlichen<br />
Teils des Gesellschaftsvermögens;<br />
– Dividendenbeschlüsse;<br />
– Wahl oder Abwahl der Revisionsstelle.<br />
Zusätzlich ist die Generalversammlung zuständig, über<br />
Änderungen der Statuten von <strong>SR</strong> Technics Holding (Umwandlung<br />
von Namensaktien in Inhaberaktien inbegriffen)<br />
abzustimmen, die Mitglieder des Verwaltungsrats, die<br />
Revisionsstelle und Sonderprüfer für Kapitalerhöhungen<br />
zu wählen, den Geschäftsbericht mitsamt der gesetzlichen<br />
Abschlüsse und der Konzernabschlüsse zu genehmigen<br />
und die Höhe der Dividende für das Geschäftsjahr<br />
zu beschliessen.<br />
Dividendenausschüttung<br />
Eine Dividende darf höchstens einmal pro Geschäftsjahr<br />
ausgeschüttet werden und bedarf der Zustimmung der<br />
Generalversammlung. Die Ausschüttung von Zwischendividenden<br />
bedarf ebenfalls der Zustimmung der Aktionäre.<br />
Grundlage für Zahlung und Höhe der Dividende sind die<br />
Empfehlungen des Verwaltungsrats und die Zustimmung<br />
der Generalversammlung der <strong>SR</strong> Technics Holding. Die
Bestimmung der Höhe von Aktienkapital, Reserven und<br />
Bilanzgewinn zur Berechnung der zulässigen Dividende<br />
erfolgt gemäss den Vorschriften des Schweizer Rechts.<br />
Weitere Kapitaleinforderungen durch die Gesellschaft<br />
Das Aktienkapital der <strong>SR</strong> Technics Holding ist voll einbezahlt.<br />
Die Aktionäre sind somit nicht verpflichtet, weiteres<br />
Kapital in die Gesellschaft einzuzahlen.<br />
Bezugsrechte<br />
Nach schweizerischem Recht hat jeder Aktionär der<br />
<strong>SR</strong> Technics Holding bei der Ausgabe neuer Aktien ein<br />
anteiliges Bezugsrecht, das sich nach dem Nennwert der<br />
von ihm gehaltenen Aktien bemisst. Die Ausgabe neuer<br />
Aktien der <strong>SR</strong> Technics muss ungeachtet dessen, ob<br />
sie gegen Barzahlung oder gegen Sacheinlage erfolgt,<br />
von der Generalversammlung genehmigt werden. Der<br />
vorübergehende Ausschluss des Bezugsrechts darf nur<br />
aus wichtigem Grund erfolgen und bedarf eines mit<br />
qualifizierter Mehrheit gefassten Generalversammlungsbeschlusses.<br />
ÄNDERUNGEN DER EIGENTUMSVERHÄLT-<br />
NISSE UND ABWEHRMASSNAHMEN<br />
Pflicht zur Unterbreitung eines Angebots<br />
Die Statuten der <strong>SR</strong> Technics Holding enthalten keine<br />
Befreiung von der Pflicht zur Unterbreitung eines<br />
öffentlichen Kaufangebotes, keine Freizeichnungs- oder<br />
Erhöhungsklauseln.<br />
Änderung der Eigentumsverhältnisse<br />
Die Statuten der <strong>SR</strong> Technics Holding enthalten keine<br />
Regelungen über Änderungen der Eigentumsverhältnisse<br />
an <strong>SR</strong> Technics Holding.<br />
Die mit leitenden Angestellten geschlossenen Verträge<br />
enthalten keinerlei Regelungen über Änderungen der<br />
Eigentumsverhältnisse, die finanzielle Auswirkungen<br />
haben könnten.<br />
REVISIONSGESELLSCHAFT<br />
Dauer des Mandats der Revisionsgesellschaft<br />
Das Mandat für die KPMG Fides Peat (Zürich) hat eine<br />
Dauer von einem Jahr. KPMG und der zuständige Revisionsleiter<br />
sind seit dem 19. November 2001 im Amt<br />
(<strong>SR</strong> Technics Switzerland).<br />
Honorar für die Abschlussprüfung<br />
Im Geschäftsjahr <strong>2005</strong> stellte KPMG der <strong>SR</strong> Technics<br />
Holding und deren Tochterunternehmen für die Prüfung<br />
des Jahresabschlusses der <strong>SR</strong> Technics Holding und der<br />
Jahresabschlüsse ihrer Tochterunternehmen sowie für die<br />
Prüfung des Konzernabschlusses der <strong>SR</strong> Technics Holding<br />
Gebühren in Höhe von 1 036 235 CHF in Rechnung.<br />
Zusätzliche Honorare<br />
Des Weiteren stellte KPMG der <strong>SR</strong> Technics Holding und<br />
deren Tochterunternehmen für zusätzliche Dienst leis tungen<br />
Honorare in Höhe von 1 594 204 CHF in Rechnung.<br />
Aufsicht und Beurteilung der Revisionsstellen<br />
Der Revisionsausschuss des Verwaltungsrats prüft<br />
einmal jährlich Leistung, Vergütung und Unabhängigkeit<br />
der statutarischen und Konzernrevisionsstelle und<br />
schlägt dem Verwaltungsrat eine externe Revisionsstelle<br />
zur Wahl durch die Generalversammlung vor. Anschliessend<br />
prüft der Revisionsausschuss den Umfang der<br />
externen Abschlussprüfung, die Prüfungspläne und die<br />
entsprechenden Prozesse und bespricht die Prüfungsergebnisse<br />
mit der Revisionsstelle.<br />
INFORMATIONSPOLITIK<br />
Die offiziellen Verlautbarungen der Gesellschaft erscheinen<br />
im Schweizerischen Handelsamtsblatt. Mitteilungen<br />
an die Aktionäre erfolgen per Post an die letzte bekannte<br />
Adresse.<br />
Weitere Informationen sind unter der Kontaktadresse<br />
auf der Rückseite sowie auf der Internetseite der Gesellschaft<br />
(www.srtechnics.com) zu finden.<br />
Corporate Governance<br />
33
12.21 Uhr,<br />
Komponente angeliefert,<br />
20 Minuten bis zum Start
36<br />
Marktüberblick<br />
Marktüberblick<br />
NEUE HERAUSFORDERUNGEN AM HIMMEL<br />
Der Weltmarkt für den Unterhalt gewerblich genutzter Flugzeuge wird auf ein Volumen<br />
von 38,7 Milliarden US-Dollar geschätzt (Quelle: AeroStrategy) – ein in hohem Masse<br />
spezialisiertes Geschäft, das die Grundlage für sicheres Fliegen bildet.<br />
Dieses Geschäft besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen: zum einen aus dem praktischen<br />
Unterhalt im Hangar wie Wartung, Reparatur und Überholung von Flugzeugzellen,<br />
Triebwerken und Systemkomponenten, zum anderen aus ganzheitlichen Lösungsangeboten<br />
für die technische Betreuung von Flotten. Während der hangargestützte Teil<br />
vor allem die Arbeiten direkt am Objekt umfasst, beinhaltet die ganzheitliche Lösung<br />
sämtliche Aspekte des Flottenmanagements. Dieses integrierte Lösungsangebot<br />
ermöglicht den Fluggesellschaften, ihr komplexes Netz mit Hilfe eines massgeschneiderten<br />
Leistungspakets reibungslos zu steuern, ohne dass sie sich um die einzelnen<br />
Dienstleistungen kümmern müssen.<br />
Der hangargestützte Unterhalt umfasst die Routine-Inspektionen und die Behebung<br />
kleinerer Mängel zwischen zwei Flügen, die planmässige Nachtwartung, grössere<br />
Wartungs- oder Überholungsarbeiten im Hangar wie planmässige Kontrollen und Inspektionen<br />
sowie die Reparatur und Überholung von Komponenten und Triebwerken in<br />
Spezialwerkstätten.<br />
Die Vollversorgung kann alle diese Aufgaben beinhalten. Darüber hinaus umfasst sie die<br />
Lieferung von Ersatzteilen an den Kunden oder die Lagerung von Ersatzteilen beim Kunden<br />
sowie die Einzelbetreuung von Flugzeugen und Triebwerken oder die Bewirtschaftung<br />
ganzer Flotten. Für Kontrollaufgaben, die Errichtung und Überwachung technischer<br />
Abteilungen können zudem Expertenteams bereitgestellt werden. Zusammengefasst ist<br />
dieses massgeschneiderte Dienstleistungsangebot für Fluggesellschaften unter der Bezeichnung<br />
«integrated maintenance solutions» (integrierte Unterhaltslösungen) bekannt.<br />
Die Marktführer<br />
Als weltweit grösster unabhängiger Anbieter integrierter Unterhaltslösungen hat<br />
sich <strong>SR</strong> Technics einen Namen für Qualität und Sicherheit erworben. Die härtesten
Wettbewerber in Europa, Lufthansa Technik und der Zusammenschluss aus Air France<br />
Industries und KLM Engineering & Maintenance, sind zwar grösser als <strong>SR</strong> Technics, als<br />
Tochtergesellschaften grosser Fluglinien jedoch nicht unabhängig.<br />
Weitere Wettbewerber, die aufgrund ihrer Grösse Lösungen für ganze Flugzeugflotten<br />
anbieten können, sind Singapore Technologies Aerospace (ST Aero) sowie einige unabhängige<br />
amerikanische Unternehmen.<br />
Marktentwicklung<br />
Die Nachfrage nach integrierten Unterhaltslösungen hat im Gefolge der Terroranschläge<br />
vom 11. September 2001 zugenommen. Bis dahin hatten die meisten etablierten Fluggesellschaften<br />
ihre Wartungsarbeiten intern ausgeführt. Der von den Anschlägen ausgelöste<br />
weltweite Konjunkturabschwung hatte jedoch ein Umdenken der Airlines und<br />
Restrukturierungen zur Folge. Ältere, wartungsintensivere Maschinen wurden zugunsten<br />
neuerer Typen ausgesondert, die nur noch einen Bruchteil des Wartungsumfangs<br />
ihrer Vorgänger benötigen.<br />
Etwa zur gleichen Zeit zeigten Billigfluggesellschaften, dass sich Flotten, die aus neueren<br />
Maschinen bestehen und von zuverlässigen Fremdfirmen gewartet werden, kostengünstiger<br />
betreiben lassen. Dieser strukturelle Wandel stellte die bis dahin übliche<br />
Wartungspraxis in Frage und zwang diejenigen Fluglinien zum Überdenken ihrer Strukturen,<br />
die eigene Wartungskapazitäten und grosse Bestände an Komponenten hielten.<br />
Dieser Druck hat zur Entstehung eines Markts für integrierte Lösungen geführt, die<br />
von Dienstleistungsunternehmen als Partner der Fluggesellschaften erbracht werden.<br />
Inzwischen können auf diese Art ganze Flugzeugflotten betreut werden, so dass sich<br />
die Airlines auf den Verkauf der Tickets und die Einhaltung des Flugplans konzentrieren<br />
können. Genau diese Lösung stellt <strong>SR</strong> Technics beispielsweise für easyJet bereit. Dazu<br />
sind allerdings nur Unternehmen in der Lage, die über grosse Erfahrung in der technischen<br />
Betreuung von Flugzeugflotten verfügen. Eine Erfahrung, die nicht von einem Tag<br />
auf den anderen aufgebaut wird.<br />
Marktüberblick<br />
37
38 Marktüberblick<br />
Der aktuelle Markt<br />
Der Markt für Flugzeugunterhalt gliedert sich heute in Fluggesellschaften mit eigenen<br />
Wartungskapazitäten und solche ohne diese Kapazitäten. Die zweite Gruppe umfasst<br />
die in den letzten Jahren neu entstandenen Tiefpreis-Airlines und andere Fluggesellschaften,<br />
die erkannt haben, dass Auslagerungen der Schlüssel für Kostensenkungen<br />
und den Fortbestand des Unternehmens sind.<br />
Viele europäische Fluglinien sind überhaupt erst aus dem Gedanken der Kostendämpfung<br />
entstanden. Andere haben dieses Modell übernommen und strukturieren ihren<br />
Betrieb entsprechend um. Zudem werden ständig neue Tiefpreis-Airlines gegründet,<br />
und da die Fluggesellschaften den mit Hangars, Komponentenlagern und Lohnkosten<br />
verbundenen Ballast nicht mehr tragen wollen, wird Europa zu einer Region mit einem<br />
hohen Bedarf an integrierten Lösungen. Die grössten Zuwächse im europäischen Luftverkehr<br />
dürfte es im Osten geben. Die IATA erwartet für Polen 11%, für Ungarn 9,6%<br />
und für die Tschechische Republik 9,1% Mehrverkehr.<br />
Bei den Airlines des Nahen Ostens hat man eigene Ambitionen. So sind die in den<br />
Vereinigten Arabischen Emiraten (VAE) beheimateten Gesellschaften Emirates, Etihad<br />
und Qatar Airlines dabei, Hangars für ihre wachsenden Flotten zu bauen und Ingenieure<br />
und Mechaniker einzustellen.<br />
In Indien kamen im letzten Jahr zu den vier bestehenden Fluggesellschaften vier neue<br />
hinzu und für das laufende Jahr sind weitere Neugründungen geplant. Zwar könnte die<br />
vielschichtige indische Bürokratie die Wachstumsbestrebungen des Landes dämpfen,<br />
doch die hohe Einwohnerzahl bedeutet zusammen mit dem Mangel an Wartungsinfrastruktur<br />
massives Marktpotenzial.<br />
Die grössten Marktchancen eröffnen der asiatisch-pazifische Raum und China. Den neuesten<br />
Untersuchungen des Beratungsinstituts International Bureau of Aviation zufolge<br />
sind in China gegenwärtig 570 Flugzeuge mit je 130 bis 230 Sitzen im Einsatz.<br />
<strong>2005</strong> haben chinesische Fluggesellschaften fast 400 neue Maschinen bestellt. Davon<br />
entfielen rund 170 auf die A320-Familie oder auf die Boeing 737NG. Für weitere 150<br />
A320 handelten sechs chinesische Airlines mit Airbus besondere Bedingungen aus. Des<br />
Weiteren bestellten fünf chinesische Gesellschaften 50 bis 60 Boeing 787. Hinzu kamen
Bestellungen von China Eastern und Air China für A330 sowie von China Southern für<br />
A380. Motor dieses Booms ist der Umstand, dass die chinesische Luftfahrt mit jährlich<br />
12,5% wächst (Quelle: IATA). Laut Airbus entfallen auf den asiatisch-pazifischen Raum<br />
über 45% der im Jahr <strong>2005</strong> eingegangenen 1111 Bestellungen. Darunter waren über<br />
500 Festaufträge von 13 Kunden. 270 davon entfielen auf A320 für Tiefpreis-Airlines<br />
wie AirAsia, Air Deccan, IndiGo und Tiger Airways.<br />
Boeing erhielt im Jahr <strong>2005</strong> Bestellungen von mehr als 72 Kunden für 1016 Flugzeuge:<br />
569 B737, 154 B777, 235 B787, 43 B747 und 15 B767. Zusammen mit den über 700<br />
Flugzeugen, die <strong>2005</strong> in Dienst gestellt wurden, stützen diese Zahlen die Prognose von<br />
Airbus und Boeing, dass sich die Zahl der Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen von 16 500<br />
auf geschätzte 33 800 im Jahr 2024 weltweit mehr als verdoppeln werde. Bei Boeing<br />
geht man davon aus, dass der asiatisch-pazifische Raum 36% jener 17 000 Flugzeuge<br />
aufnehmen wird, die in den nächsten 20 Jahren benötigt werden.<br />
In den USA sind die etablierten Fluggesellschaften, die ihre Kosten nicht mit Hilfe von<br />
Auslagerungen senken konnten, auf Schwierigkeiten gestossen. Berücksichtigt man<br />
dann noch die Pensionsverpflichtungen und die hohe Verschuldung bei einigen der<br />
grösseren Gesellschaften, sieht die Zukunft unsicher aus. Trotzdem werden im Fall von<br />
Fusionen oder Zusammenbrüchen neue Unternehmen in die Bresche springen. Zudem<br />
haben auch die mit Schwierigkeiten kämpfenden Airlines nach wie vor erheblichen<br />
Wartungsbedarf.<br />
Marktaussichten<br />
Die Absatzprognosen der Flugzeughersteller sind gute Nachrichten für die Anbieter integrierter<br />
Gesamtlösungen. Mehr Flugzeuge führen zu komplexeren Flottenstrukturen,<br />
die durch erfahrene technische Dienstleister betreut werden müssen. Zudem schlagen<br />
Schwankungen im Flugverkehr nicht unmittelbar auf den Sekundärmarkt durch, da die<br />
Wartung nicht von den Passagierzahlen abhängt. Zu beachten ist auch, dass der Unterhalt<br />
im Voraus geplant werden muss, damit er stets rechtzeitig erfolgen kann. Deshalb<br />
ist dieser Markt wesentlich stabiler als das schwankungsanfällige Fluggeschäft selbst.<br />
In den nächsten fünf Jahren werden drei neue Flugzeugtypen abheben: der Airbus-<br />
Riese A380, die A350 und die Boeing 787. <strong>SR</strong> Technics beobachtet diese Entwicklung<br />
aufmerksam und ist mit den Flugzeugherstellern im Gespräch.<br />
Marktüberblick<br />
39
13.44 Uhr,<br />
Echtzeit-Zugriff auf das<br />
Netzwerk,<br />
Informationen abgerufen
<strong>SR</strong> Technics hat ihre Kompetenzen auf einen weltweit<br />
immer stärker werdenden Trend bei Fluggesellschaften<br />
abgestimmt: die Wartung von Flugzeugen, Triebwerken<br />
und Komponenten ganz oder teilweise zu massgeschneiderten<br />
Paketen zu bündeln und deren Betreuung<br />
an erfahrene externe Dienstleister zu übertragen. Der<br />
Reiz eines solchen Modells liegt darin, dass sich Airlines<br />
durch die Übertragung der technischen Verantwortung<br />
für Flugzeugflotten auf Instandhaltungsspezialisten voll<br />
und ganz auf ihren Flugbetrieb konzentrieren können.<br />
Zudem bietet die Zusammenarbeit mit einem unabhängigen<br />
Dienstleister noch einen weiteren, nicht zu unterschätzenden<br />
Vorteil. Denn keine Fluggesellschaft will<br />
riskieren, bei einem Airline-Konzern, der auch technische<br />
Dienstleistungen für externe Kunden bietet, mit zweiter<br />
Priorität behandelt zu werden.<br />
Das Modell der integrierten Lösungen<br />
Als Reaktion auf diesen Trend, und um die Kundenorientierung<br />
weiter zu verstärken, ist <strong>SR</strong> Technics dabei, die<br />
globalen Lösungsangebote in drei Geschäftsbereiche zu<br />
gliedern. Diese können dann gemeinsam Lösungspakete<br />
schnüren oder einzeln als Dienstleister tätig werden.<br />
Diese Geschäftsbereiche sind:<br />
– Integrated Airline Solutions (IAS)<br />
– Integrated Component Solutions (ICS)<br />
– Integrated Engine Solutions (IES)<br />
Integrated Airline Solutions (IAS)<br />
An der Spitze dieser Struktur steht der Bereich Integrated<br />
Airline Solutions (IAS) unter der Leitung von<br />
Executive Vice President Tim Talaat. IAS bietet technisches<br />
Flottenmanagement für den Airline-Weltmarkt an.<br />
Dies zusätzlich zu den klassischen Wartungs-Services<br />
wie Line Maintenance, Base Maintenance und Heavy<br />
Maintenance, die Ein- und Ausgliederung von Flugzeugen,<br />
Engineering und Modifikationen. Der Bereich<br />
IAS ist für die Unterhaltsplanung, die Ausführung von<br />
Wartungspaketen, das technische Management und<br />
die Beaufsichtigung der Leistungen verantwortlich. Zum<br />
Geschäftsmodell<br />
UPGRADE ZUR INTEGRIERTEN LÖSUNG<br />
Produktspektrum gehören alle wichtigen, weit verbreiteten<br />
Flugzeuge, die noch eine Lebensdauer von 15 bis 30<br />
Jahren vor sich haben. Dies sind die Modelle 737, 757<br />
und 767 von Boeing sowie die A320, A330 und A340<br />
von Airbus.<br />
ICS und IES als hausinterne Partner von IAS können<br />
aufgrund ihrer Strukturierung das Produktangebot von<br />
IAS durch weitere Spezialdienste wie die Überholung<br />
von Triebwerken, das Komponentenmanagement und<br />
die zugehörige Finanzierung sowie das Leasing von<br />
Komponenten erweitern. Alle diese Leistungen können<br />
Bestandteil eines IAS-Pakets sein oder jeweils einzeln<br />
erworben werden.<br />
«Aus dieser Struktur ergibt sich ein breit gefächertes<br />
Spek trum von Auswahlmöglichkeiten», erklärt Tim Talaat.<br />
«Weil zur Erfüllung von Kundenwünschen keine Einheitslösung<br />
mehr in Frage kommt und die Kunden bei<br />
der Entwicklung ihrer Lösung mitreden wollen, haben<br />
wir die Pflicht, die Anforderungen zu diskutieren und die<br />
für die Kunden-Bedürfnisse erforderliche Flexibilität an<br />
den Tag zu legen. Bestmögliche Ergebnisse setzen ein<br />
gutes, langfristiges Verhältnis voraus, bei dem Vertrauen<br />
wachsen und gedeihen kann. Tatsächlich müssen derartige<br />
Verträge langfristig sein: Wenn uns Fluggesellschaften<br />
ihre Flotte anvertrauen, werden unsere Ressourcen<br />
aufgestockt und dem betrieblichen Wachstum entsprechend<br />
ausgebaut. Ein gutes Beispiel hierfür ist unser<br />
Zehnjahresvertrag mit easyJet.»<br />
Integrated Component Solutions (ICS)<br />
ICS ist der zweite Kernbereich von <strong>SR</strong> Technics. Das<br />
Angebot umfasst das Komponentenmanagement, die<br />
Wartung und Logistik sowie die zugehörige Finanzierung.<br />
Heute stehen rund 650 Flugzeuge bei ICS unter<br />
Vertrag – mehr als bei jedem anderen Mitbewerber. Das<br />
macht ICS zum Marktführer für Komponentendienste<br />
mit einem erheblichen Mass an einsetzbaren Mitteln.<br />
Geschäftsmodell<br />
41
Nach Aussagen von Mike Humphreys, dem für den<br />
Geschäftsbereich ICS zuständigen Executive Vice<br />
President, sollen die Kapitalrenditen maximiert und für<br />
jeden Kunden soll der bestmögliche Nutzen gewährleistet<br />
werden. Dazu können entweder interne Fachkompetenzen<br />
in Anspruch genommen oder Aufträge an<br />
externe Unternehmen vergeben werden.<br />
Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, hat ICS die<br />
Reparaturmanagementprozesse in Zürich und Stansted<br />
sowie in den Kernwerkstätten in Dublin optimiert. Darüber<br />
hinaus wurden mit Refinanzierungslösungen die<br />
Mittel für finanzierte Produkte erweitert. Dabei werden<br />
Komponentenbestände von Fluggesellschaften gekauft<br />
und durch Komponenten-Support ersetzt – eine Lösung,<br />
die nach Überzeugung von Mike Humphreys für die Airlines<br />
ausserordentlich attraktiv ist: «Mit dieser Lösung<br />
können die Gesellschaften Kapital freimachen und ihren<br />
Lagerbestand gegen eine ‹ausserbilanzielle› Alternative<br />
eintauschen. Dies ist eine Lösung mit festen Kosten, die<br />
von grössenbedingten Einsparungen profitiert.»<br />
Nebst den Werkstätten hat ICS Logistikzentren in<br />
Heathrow, Zürich und Hongkong eingerichtet, die mit<br />
ausgeklügelten Logistikprozessen Airline-Flotten in der<br />
ganzen Welt betreuen. Aktuellen Untersuchungen des<br />
Marktforschungsunternehmens AeroStrategy zufolge<br />
wird ICS einer der massgeblichen Wachstumsträger<br />
Bei der Strukturierung dieses Bereichs standen drei<br />
Zielsetzungen im Mittelpunkt: kürzere Durchlaufzeiten<br />
bei der Reparatur und Überholung von Triebwerken, eine<br />
massgeschneiderte Abstimmung von Überholungsdiensten<br />
auf die Bedürfnisse des Kunden und der Ausbau der<br />
Geschäftsaktivitäten.<br />
Kürzere Durchlaufzeiten werden durch eine Umgestaltung<br />
der Werkstätten begünstigt, so dass Abläufe und<br />
Prozesse ohne Qualitätseinbussen optimiert werden<br />
können. Bis Mitte 2006 werden hieraus deutlich bessere<br />
Durchlaufzeiten für alle Triebwerkprodukte erwartet.<br />
«Massgeschneiderte Leistungen für Triebwerke bedeutet,<br />
herkömmliche Methoden in Frage zu stellen», sagt Tim<br />
Talaat, der den Bereich IES leitet. «In der Vergangenheit<br />
hat man bei einer Triebwerküberholung den Auftrag so<br />
gut wie möglich erledigt, es erfolgte keine spezifisch auftragsbezogene<br />
Überholung. Doch genau das streben wir<br />
mit IES an. Arbeiten an jedem Triebwerk werden genau<br />
auf die Vorgaben des Kunden abgestimmt, inklusive der<br />
Beschaffung von Teilen auf dem Weltmarkt, um die Kostenvorgaben<br />
einzuhalten. «Selbst wenn Kunden Produkte<br />
ausserhalb unseres Portfolios haben, wie zum Beispiel<br />
Rolls-Royce-Trent- oder CF6-Triebwerke, können diese<br />
in unsere Systeme einbezogen und der Auftrag als Teil<br />
eines Pakets abgewickelt werden».<br />
Hohe Priorität hat für IES auch ein Ausbau der Dienste im<br />
für die <strong>SR</strong> Technics-Gruppe sein, da sich der gesamte asiatisch-pazifischen Raum. Tim Talaat bestätigt, dass<br />
erreichbare Markt für diese Art von Dienstleistungen derzeit aktiv nach Möglichkeiten für Joint Ventures bei<br />
auf rund 2 Milliarden US-Dollar beläuft. Noch bedeu- Triebwerken oder Kooperationen mit Fluggesellschaften<br />
tender ist, dass der Markt für Komponentendienste ein in dieser Region Ausschau gehalten werde. Ausserdem<br />
Gesamtwachstum von 8% pro Jahr verzeichnet.<br />
weist er darauf hin, dass sich durch neue Triebwerkmodelle<br />
wie GENx für die Boeing 787 und Trent 900 für die<br />
Integrated Engine Solutions (IES)<br />
A380 von Airbus, die in den kommenden fünf Jahren in<br />
Das dritte Standbein ist der Bereich Integrated Engine Dienst gestellt werden, weiteres Potenzial eröffnet.<br />
Solutions (IES), der Triebwerkmanagement- und -wartungsdienste,<br />
die Aufarbeitung von Triebwerkteilen und IT ist der Schlüssel<br />
die Triebwerküberwachung anbietet. Ausserdem kann die Der Schlüssel für die Integration einer derart breit<br />
Finanzierung von Triebwerken vermittelt werden. Zu den gefächerten Mischung von Leistungen und Lieferanten<br />
von IES betreuten Produkten gehören zwei der weltweit ist das IT-System auf Basis von SAP, das auf das neue<br />
am meisten verbreiteten Triebwerkstypen – die CFM56- Geschäftsmodell des Unternehmens abgestimmt wurde.<br />
3-, -5B- und 7B-Reihe und Pratt & Whitney PW4000. «Wir haben das System so weit verfeinert, dass wir jede<br />
42 Geschäftsmodellolut
Integrated Engine Solutions (IES)<br />
• Engine Maintenance<br />
• Engine Management<br />
• Engine Financing<br />
• Engine Parts Refurbishment<br />
• Engine Fleet Management<br />
• Engine Engineering &<br />
Condition Monitoring<br />
Fluggesellschaft aufnehmen können», erklärt Tim Talaat.<br />
«Alles, was ein Kunde braucht, ist ein PC mit Internet-<br />
Anschluss, um in Echtzeit auf seine Wartungsdaten<br />
zugreifen zu können. Sämtliche relevanten Informationen<br />
stehen nach der Übernahme in unser System sofort zur<br />
Verfügung.»<br />
Integrated Airline Solutions (IAS)<br />
• Fleet Technical Management<br />
• Maintenance Contracting<br />
• Line Maintenance<br />
• Base Maintenance<br />
• Heavy Maintenance<br />
• Aircraft Phase-In and Phase-Out<br />
• Aircraft Engineering<br />
• Aircraft Modification<br />
Integrated Component Solutions (ICS)<br />
• Component Management<br />
• Component Maintenance<br />
• Component Financing<br />
• Component Logistics<br />
• Component Loan,<br />
Exchange & Sales<br />
• 24/7 AOG Desk<br />
Die Unternehmensphilosophie<br />
«Unsere modulare Servicestrategie ist ausschliesslich<br />
auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet», sagt Tim<br />
Talaat. «Das heisst, dass wir den jeweiligen Bedürfnissen<br />
mit der kostengünstigsten Lösung gerecht werden.<br />
Wir können daher nicht einfach nur unsere internen<br />
Lieferanten in Anspruch nehmen, wenn diese Leistun-<br />
Dieses leistungsstarke System basiert zwar auf einem gen für einen Kunden nicht das Richtige sind. Unsere<br />
zentralen Management technischer Aufzeichnungen eigenen Betriebe müssen ihre Wettbewerbsfähigkeit<br />
und Daten, es bietet aber auch die Möglichkeit, entspre- unter Beweis stellen. Wenn ein internes Angebot bei<br />
ions<br />
chende Informationen und Freigaben von Arbeitskarten Qualität, Preis und Durchlaufzeit mithalten kann, suchen<br />
an fern gelegenen Standorten zu erfassen. Auch wenn wir nicht nach einem anderen Lieferanten. Doch wenn<br />
anschliessend die Verarbeitung zentral erfolgt, kann es Sinn macht, setzen wir auch externe Anbieter ein.<br />
überall auf der Welt auf die Informationen zugegriffen So ist es manchmal unter Umständen besser, mit einem<br />
werden. So kann <strong>SR</strong> Technics mit diesem System exakt lokalen Lieferanten zusammenzuarbeiten, dem sowohl<br />
auf die technischen Belange von Dragonair in Hongkong die Airline als auch <strong>SR</strong> Technics vertrauen. Natürlich<br />
eingehen und die Flotte von easyJet mit ihrem immer werden auch Fälle unvermeidlich sein, in denen wir Joint<br />
grösser werdenden Netzwerk flexibel unterstützen. Die Ventures eingehen oder in Infrastrukturen investieren<br />
besondere IT-Lösung ist das zentrale Nervensystem für müssen, weil es keine qualitativ genügende Alternative<br />
das Leistungsangebot von <strong>SR</strong> Technics und verschafft gibt. Unsere Strategie der integrierten Dienstleistungen<br />
dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber schliesst daher weitere Investitionen in Wartungsanla-<br />
anderen Anbietern von Wartungsleistungen, die nicht die gen nicht aus, wenn diese profitabel sind. Unser Joint<br />
Erfahrungen oder die Systeme für das hochkomplexe, Venture mit FASCO in China ist da sicherlich nur die<br />
globale Flottenmanagement besitzen.<br />
Spitze des Eisbergs.»<br />
Geschäftsmodell 43
15.17 Uhr,<br />
Inspektion beendet,<br />
Flug nach Nizza<br />
zum Einsteigen bereit
easyJet, die in Europa zu den führenden Fluggesellschaften<br />
im Tiefpreissegment zählt, hat sich zur viertgrössten<br />
Linienfluggesellschaft auf diesem Markt entwickelt. Ein<br />
wichtiger Teil dieser Erfolgsgeschichte ist die Zusammenarbeit<br />
mit <strong>SR</strong> Technics.<br />
Im August <strong>2005</strong> schlossen die beiden Unternehmen<br />
einen für die Flugzeugwartungsbranche wegweisenden<br />
Vertrag über die technische Gesamtbetreuung der<br />
Airbus A319-Flotte von easyJet ab. Diese zählt gegenwärtig<br />
64 Flugzeuge, bis 2008 soll deren Anzahl auf 120<br />
steigen. Die über zehn Jahre laufende Vereinbarung mit<br />
einem Volumen von einer Milliarde US-Dollar gehörte zu<br />
den grössten Aufträgen, die bis dahin von einer Fluglinie<br />
für die Wartung eines einzelnen Flugzeugtyps erteilt<br />
worden waren. Mit diesem Vertrag dürfte easyJet über<br />
die gesamte Vertragsdauer hinweg mehr als 25% der<br />
Wartungskosten für die A319-Flotte sparen. <strong>SR</strong> Technics<br />
ist auch für die technische Betreuung der 32 Flugzeuge<br />
zählenden Boeing 737-700-Flotte zuständig.<br />
Im Rahmen des neuen Zehnjahresvertrages erbringt<br />
<strong>SR</strong> Technics einen Vollservice, der von der Line-, Lightund<br />
Base-Maintenance, der Planung und Steuerung der<br />
gesamten Wartung, dem Engineering bis hin zu Komponentenwartung<br />
und Komponentenmanagement reicht.<br />
Kunden<br />
INTEGRIERTE LÖSUNGEN FÜR SENKRECHTSTARTER<br />
Die Unterstützung von easyJet erfolgt hauptsächlich aus<br />
Luton (durch easyTech, dem Wartungs-Joint Venture<br />
von <strong>SR</strong> Technics und easyJet), London-Stansted und<br />
Zürich. Dabei ist Luton für die normalen Wartungsarbeiten<br />
verantwortlich. Stansted und Zürich übernehmen<br />
mit Hilfe des von <strong>SR</strong> Technics eingesetzten leistungsfähigen,<br />
integrierten Systems das Datenmanagement der<br />
schnell wachsenden Flotte. Zudem ist <strong>SR</strong> Technics dank<br />
ihres internationalen Verbunds aus Aussenstationen und<br />
bewährten Lieferanten in der Lage, die Flugzeuge von<br />
easyJet dort zu betreuen, wo dies notwendig ist.<br />
Diese Flexibilität wird dadurch ermöglicht, dass <strong>SR</strong> Technics<br />
für bestimmte Vertragsleistungen selbst bestimmen<br />
kann, wie, wann und wo diese erbracht werden.<br />
Mit Hilfe moderner Wartungssysteme teilt <strong>SR</strong> Technics<br />
die nötigen Kontroll- und Wartungsarbeiten neu ein:<br />
Die Checks werden in jeweils gleich lange Blöcke von<br />
sechs Stunden Dauer aufgeteilt, womit sie genau in die<br />
Zeitspanne passen, in der die easyJet-Flugzeuge am<br />
Boden bleiben.<br />
Werfen Sie nun einen Blick hinter die Kulissen und<br />
verfolgen Sie einen Tag in der Betreuung der easyJet-<br />
Flotte.<br />
Kunden<br />
45
Auf dem hart umkämpften Markt für Billigflüge kann sich<br />
nur derjenige einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der<br />
die eigenen Ressourcen, vor allem die Flugzeuge, maximal<br />
einsetzt. <strong>SR</strong> Technics und easyTech werden daran<br />
gemessen, inwieweit sie in der Lage sind, zur maximalen<br />
Einsatzdauer der easyJet-Flotte von 18 Stunden pro Tag<br />
beizutragen. Auch spielt die Fähigkeit von <strong>SR</strong> Technics,<br />
auf unvorhergesehene Situationen reagieren zu können,<br />
eine massgebliche Rolle.<br />
Mittwoch<br />
04:00 Die Störungen als Folge der Ausbesserungsarbeiten<br />
an der Start- und Landebahn in Luton sind nicht mehr<br />
spürbar. Es ist dunkel und kalt. Aber für den Wartungstechniker,<br />
dessen anstrengende Nachtschicht sich dem<br />
Ende zuneigt, gibt es noch reichlich zu tun.<br />
04:30 Maintenance Operations Control/MOC ist von der<br />
Abteilung Flugbetrieb davon unterrichtet worden, dass<br />
die Flugzeuge wegen ungewöhnlich niedriger Temperaturen<br />
früher als üblich aufgewärmt werden müssen. In ganz<br />
Europa werden die Techniker von Luton aus telefonisch<br />
angewiesen, bei vielen der 44 Boeing- und 64 Airbus-<br />
Flugzeuge von easyJet die Hilfstriebwerke zu starten<br />
und die Klima- und Heizungsanlagen einzuschalten. Die<br />
Beschäftigten bei MOC und den 16 Aussenstationen an<br />
Flughäfen, in denen die Flugzeuge über Nacht bleiben,<br />
sorgen an 365 Tagen im Jahr dafür, dass die Verpflichtungen<br />
von <strong>SR</strong> Technics gegenüber easyJet erfüllt werden.<br />
Sie gewährleisten, dass die nachts zu erfüllenden Wartungsaufgaben<br />
erledigt werden, damit easyJet tagsüber<br />
zuverlässig und sicher fliegen kann.<br />
05:00–06:30 Die Flugzeuge sind mittlerweile aufgewärmt<br />
und aufgetankt. Die Passagiere sind an Bord.<br />
Die erste Startwelle hebt von 16 Standorten in Grossbritannien<br />
und Kontinentaleuropa ab. Pünktlichkeit ist<br />
zu dieser Zeit oberstes Gebot, ansonsten kann der gesamte<br />
Flugplan für den Tag durcheinander geraten. Bei<br />
Wartezeiten von 20 bis 30 Minuten zwischen Ankunft<br />
46 Kunden<br />
EIN TAG IM LEBEN ...<br />
und Abflug gibt es kaum Gelegenheit, Verspätungen<br />
aufzuholen.<br />
08:45 Alle Flugzeuge in Europa sind in der Luft. Jetzt haben<br />
die Planungsabteilungen in Luton und Zürich die Möglichkeit,<br />
die Wartungsprotokolle der vergangenen Nacht zu<br />
prüfen. MOC, die 16 Aussenstationen und easyJet führen<br />
zusammen die Leistungskontrolle für den Vortag durch<br />
und erstellen die Planung für den nächsten Flugtag.<br />
09:00 Die Pläne für die nächste Nachtwartung werden<br />
besprochen. Die Wartungsaufgaben für die A319 von<br />
easyJet werden in Pakete gleicher Länge aufgeteilt und<br />
während der Nacht erledigt. Damit wird gewährleistet,<br />
dass bei diesen Flugzeugen mindestens für die ersten<br />
fünf Einsatzjahre keine Ausfallzeit entsteht. Eine komplexe<br />
planerische Herausforderung für <strong>SR</strong> Technics, wenn<br />
man bedenkt, dass sich gegenwärtig 64 Airbus-Maschinen<br />
im Dienst befinden und diese Zahl bis zum Jahr 2008<br />
auf 120 steigen soll.<br />
09:20 Die Sitzung geht zu Ende. Die Planung steht und<br />
es wird beraten, wie zusätzliche Wartungskapazitäten für<br />
ein nicht einsatzfähiges Flugzeug bereitgestellt werden<br />
können, das sich gegenwärtig in Stansted befindet.<br />
11:00 Die Zeit verrinnt. Die notwendigen administrativen<br />
Tätigkeiten verlangen angesichts der hektischen Betriebsamkeit<br />
von allen Beteiligten Zeit und Aufmerksamkeit.<br />
12:00 Die Arbeitsgruppe Flughafen trifft sich zu einer<br />
Besprechung, deren Thema die jüngsten Ankündigungen<br />
über eine Ausweitung des Netzes von easyJet und die<br />
Einrichtung zusätzlicher Strecken ist. In drei Monaten wird<br />
Mailand als neue Aussenstation hinzukommen, und spätestens<br />
Mitte des Sommers wird easyJet erstmals Ziele<br />
in Nordafrika, Kroatien und der Türkei anfliegen. easyTech<br />
wird angefragt, ob man den Wartungsdienst für diese<br />
neuen Ziele einrichten könne. «Selbstverständlich», lautet<br />
die Antwort. Und schon beginnt ein neues Aufbauprojekt.
13:00 MOC erhält einen Anruf vom Kapitän einer A319 in<br />
Prag. Er hat während des Starts bei Triebwerk Nummer<br />
1 eine Leistungsschwankung bemerkt und ist zu seinem<br />
Standplatz zurückgekehrt. MOC überprüft die Kontrollvorschriften<br />
des Herstellers nach möglichen Problemlösungen.<br />
14:00 Die wöchentliche Prüfung der technischen Verfügbarkeit<br />
beginnt. An der Konferenzschaltung nehmen die<br />
involvierten Beschäftigten von <strong>SR</strong> Technics in Grossbritannien<br />
und in der Schweiz teil. easyJet möchte darüber<br />
informiert werden, welche technischen Probleme im Lauf<br />
der Woche aufgetreten sind, wie sie behoben wurden<br />
und wie hoch die Kosten sein werden.<br />
14:30 Eine halbe Stunde nach Beginn wird die Sitzung<br />
unterbrochen. MOC meldet sich zum Triebwerkproblem<br />
in Prag. Damit das Flugzeug schnell wieder seinen Dienst<br />
aufnehmen kann, wird ein Triebwerkwechsel empfohlen.<br />
Die Instandstellungsplanung für nicht einsatzfähige Flugzeuge<br />
(Aircraft On Ground/AOG) beginnt.<br />
15:00 MOC beschliesst die Aufteilung der Arbeit der<br />
nächsten Nacht auf die Aussenstationen, in denen die<br />
Flugzeuge über Nacht bleiben werden. Die Aufgaben für<br />
die Routinewartung, für die spätere Mängelbehebung<br />
und für die Beantragung zusätzlicher Inspektionen sind<br />
vergeben. Viele Stationen müssen mit Flugzeugmaterial<br />
und Flugzeugteilen beliefert werden. Der Versand durch<br />
die Logistikzentren von <strong>SR</strong> Technics an die Stationen hat<br />
bereits begonnen.<br />
17:00 In Prag wächst der Zeitdruck. Das Austauschtriebwerk<br />
steht in Paris bereit und muss auf dem<br />
Landweg weitertransportiert werden. Aus Prag teilt die<br />
Wartungsabteilung unterdessen mit, dass die Hangars<br />
dort voll seien und man kein Personal mehr habe, das<br />
bei Triebwerkswechsel helfen könne. Um die Unterbrechungen<br />
so kurz wie möglich zu halten, muss easyTech<br />
eine Fremdfirma in Anspruch nehmen. Glücklicherweise<br />
kann ein Unternehmen, das bereits auf einem anderen<br />
Flughafen mit <strong>SR</strong> Technics zusammenarbeitet, noch für<br />
denselben Abend Techniker nach Prag entsenden.<br />
18:30 Der AOG-Plan steht. Das Triebwerk aus Paris ist<br />
unterwegs, acht Techniker fliegen von München und<br />
Düsseldorf nach Prag. Auf dem Prager Flughafen wird<br />
ein alter Hangar für die Arbeit am Flugzeug geöffnet.<br />
Ein Beispiel für grenzüberschreitende Zusammenarbeit<br />
erster Güte!<br />
20:00 Die MOC-Mitarbeiter der Nachtschicht haben übernommen<br />
und sorgen dafür, dass die letzten Flugstunden<br />
planmässig ablaufen. Immer noch gehen viele Anrufe ein,<br />
immer noch gibt es viel zu tun, denn schliesslich muss<br />
der Betrieb weiterlaufen und die Flugzeuge müssen ihren<br />
Bestimmungsort erreichen. Die Nachtschicht sorgt dafür,<br />
dass die im Tagesverlauf besprochenen Wartungsaufgaben<br />
planmässig erledigt werden und die Zeit am Boden<br />
so gut wie möglich genutzt wird.<br />
21:20 MOC wird telefonisch mitgeteilt, dass ein Flugzeug<br />
mit einem Defekt am Autopiloten nach Liverpool zurückkehrt.<br />
Die Techniker in Liverpool werden benachrichtigt<br />
und stehen schon bereit, als die Maschine ankommt. Das<br />
Problem wird durch Austausch eines defekten Bauteils<br />
schnell gelöst.<br />
23:59 Aus Prag wird gemeldet, dass das Triebwerk aus<br />
Paris eingetroffen ist. Zwei Techniker stehen schon bereit,<br />
die übrigen sechs werden bald da sein. Allerdings<br />
verschlechtert sich gerade das Wetter. Starker Schneefall<br />
und stürmischer Wind behindern die Mitarbeiter, aber sie<br />
schaffen es, das Flugzeug in den Hangar zu manövrieren.<br />
Bis zum frühen Morgen wollen sie die Maschine wieder<br />
flugbereit haben.<br />
24:00 In ganz Europa hat die nächtliche Wartung der<br />
Flugzeuge begonnen. Bei <strong>SR</strong> Technics und easyTech<br />
bereitet man sich auf einen neuen Tag vor.<br />
Kunden<br />
47
Ein weiterer <strong>SR</strong> Technics-Kunde ist die in Hongkong<br />
ansässige Gesellschaft Dragonair. Die Geschäftsbeziehung<br />
mit Dragonair ist Beleg dafür, dass grosse<br />
Entfernungen bei der globalen Erbringung integrierter<br />
technischer Dienstleistungen kein Hindernis darstellen.<br />
Dragonair wurde 1985 gegründet. Die Airline fliegt<br />
mittlerweile 23 Ziele in ganz China an und erweitert<br />
gegenwärtig ihr Streckennetz in ganz Asien. Die<br />
Flotte des Unternehmens besteht derzeit aus zwölf<br />
Maschinen des Typs Airbus A330–300, sechs A321<br />
und zehn A320. Hinzu kommen im Frachtbereich vier<br />
Boeing 747-200/-300 sowie je eine geleaste A300B4<br />
und eine Boeing 747-400. Wie die meisten modernen<br />
Fluggesellschaften betreibt auch Dragonair ihr Kerngeschäft<br />
mit einer kleinen Verwaltung und vergibt<br />
die nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aufgaben an<br />
externe Spezialisten.<br />
Nach einer Ausschreibung im Jahr 2003 beschloss<br />
Dragonair, <strong>SR</strong> Technics mit der technischen Betreuung<br />
ihres wachsenden Bestands an Flugzeugen der Airbus-<br />
A320-Familie zu beauftragen. Damit entschied sich<br />
erstmals eine asiatische Airline für einen europäischen<br />
Wartungsanbieter, der immerhin in über 10 000 km<br />
Entfernung ansässig ist. Massgebend für die Entscheidung<br />
war die langjährige Erfahrung von <strong>SR</strong> Technics<br />
im technischen Management einer grossen Flotte in<br />
Europa. Der Vertrag mit Dragonair schliesst auch das<br />
Komponenten-Management ein.<br />
48 Kunden<br />
DEN DRACHEN FLIEGEN LASSEN<br />
Eine zentrale Herausforderung bei der Vereinbarung<br />
war, Dragonair die Flexibilität zu ermöglichen, die<br />
eigenen Kapazitäten dem veränderten Bedarf des<br />
asiatischen Marktes im Personenverkehr anzupassen.<br />
Zudem bedient Dragonair viele Flughäfen, an denen<br />
nur begrenzte Wartungsleistungen erbracht werden<br />
können. Damit erhält auch der Faktor Zuverlässigkeit<br />
eine besondere Bedeutung. Zur Unterstützung vor Ort<br />
platzierte <strong>SR</strong> Technics zwei Teams in Hongkong: Vier<br />
Mitarbeiter kümmern sich um das technische Flottenmanagement<br />
und fünf um die Bewirtschaftung der<br />
Komponenten- und Materialbestände.<br />
Der Aufgabenbereich des ersten Teams umfasst die<br />
kurz-, mittel- und langfristige Planung aller Wartungsintervalle<br />
sowie die Gewährleistung der technischen<br />
Zuverlässigkeit und die kontinuierliche Kontrolle der<br />
technischen Leistungsfähigkeit der Flotte. Die zweite<br />
Gruppe kümmert sich um die Steuerung des Bestands<br />
an Komponenten und Ersatzteilen. Dies umfasst auch<br />
die Vorbereitung von Bausätzen vor einer Inspektion<br />
und die Aufbereitung der zugehörigen Unterlagen.<br />
<strong>SR</strong> Technics trägt in Absprache mit dem Dragonair-Engineering<br />
die technische Gesamtverantwortung. Dazu<br />
zählen auch Abschluss und Überwachung von Verträgen<br />
mit Drittanbietern – dies zusammen mit einem lokalen<br />
Anbieter, der vor Ort selbst Leistungen wie Flugzeugwartung<br />
und -überholung erbringt. Das Wartungskontrollzentrum<br />
von <strong>SR</strong> Technics in Zürich ist rund um die Uhr<br />
über Internet, Telefon und Telex erreichbar. Es liefert
statistische Daten, leistet IT-Unterstützung und gibt<br />
ausführlichen Support bei der Behebung von Problemen.<br />
Die Datenaufzeichnungen der Flugzeuge stehen auch<br />
dem lokalen Wartungsanbieter in Hongkong zur Verfügung.<br />
Die lokalen Aufsichtsbehörden führen jährlich eine<br />
Prüfung der involvierten <strong>SR</strong> Technics-Organisation in<br />
Zürich durch.<br />
Einer der wichtigsten Aspekte in der Arbeit von<br />
<strong>SR</strong> Technics ist die Line Maintenance, also die Kontrollen<br />
und Arbeiten zwischen der Landung und dem nächsten<br />
Start eines Flugzeugs. Hierzu zählt die Bereithaltung<br />
von Spezialistenteams, die auf Abruf eingesetzt werden<br />
können.<br />
Die Störungserkennung und -behebung durch <strong>SR</strong> Technics<br />
bringt Dragonair einen grossen zusätzlichen Nutzen, da<br />
auf diese Weise die Zuverlässigkeit der Flotte erheblich<br />
gesteigert wird. Die Techniker an den Aussenstationen<br />
können bei Flugzeugproblemen auf das leistungsfähige<br />
IT-System von <strong>SR</strong> Technics zugreifen. Sie können so<br />
sämtliche Daten des betroffenen Flugzeugs aufrufen<br />
und haben auch Zugriff auf die Daten von <strong>SR</strong> Technics<br />
über ähnliche Flugzeugtypen. Dieser Zugriff auf ein leistungsfähiges,<br />
zentrales Informationssystem erlaubt eine<br />
schnellere und effizientere Problemlösung und bewirkt,<br />
dass betroffene Flugzeuge innerhalb kürzester Zeit wieder<br />
in die Luft gehen können. Letztlich ist es eine der<br />
Hauptaufgaben von <strong>SR</strong> Technics, die Problemlösungsfähigkeit<br />
der in der Line Maintenance tätigen Mitarbeiter<br />
und somit auch die betriebliche Effizienz zu verbessern.<br />
Die Techniker von <strong>SR</strong> Technics werden alle 12 bis 18<br />
Monate zwischen Zürich und Hongkong ausgetauscht,<br />
damit sie ihre Kenntnisse und Erfahrungen im Unternehmen<br />
und an die Kunden weitergeben können.<br />
Die Bewirtschaftung der Komponenten für die Dragonair-Flotte<br />
erfolgt durch eine massgeschneiderte, ganzheitliche<br />
Lösung. <strong>SR</strong> Technics steuert und überwacht<br />
die Bereitstellung und den Transport von Vorräten sowie<br />
Reparaturen und Logistik für Ersatzteile, Flugzeugkomponenten<br />
und Verbrauchsmaterial. Dabei werden die<br />
vorhandene Lieferantenstruktur von Dragonair und der<br />
benötigte Leistungsumfang berücksichtigt. So kann<br />
Dragonair den Kapitaleinsatz beschränken und die eigenen<br />
Risiken minimieren.<br />
Durch die Eingliederung der eigenen Dienstleistungen<br />
in den Dragonair-Betrieb hat <strong>SR</strong> Technics für die Airline<br />
den Arbeitsaufwand verringert, Kosten gespart und<br />
gleichzeitig die Effizienz der Flotte erhöht. Schlüsselfaktor<br />
in diesem Konzept ist der Umstand, dass jedes<br />
der von <strong>SR</strong> Technics angebotenen Lösungspakete ganz<br />
präzis auf die Risikoneigung und die Lieferantenstruktur<br />
der Fluggesellschaft zugeschnitten wird.<br />
Kunden<br />
49
16.52 Uhr,<br />
Zimmer 267,<br />
Training in vollem<br />
Gang
Die Marke <strong>SR</strong> Technics ist in der Luftfahrt für Qualität<br />
und Zuverlässigkeit bekannt – ein klares Indiz für die Qualifikation<br />
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens.<br />
Ein wichtiger Grund dafür ist die Bedeutung,<br />
die <strong>SR</strong> Technics der persönlichen Weiterentwicklung<br />
ihrer Mitarbeitenden auf allen Hierarchiestufen beimisst.<br />
Die Schwerpunkte bilden internationale Austauschprogramme,<br />
fortlaufende operative Verbesserungen, Führungskräfteschulungen<br />
und erstklassiges Training.<br />
Seit der Einführung der drei integrierten Geschäftsbereiche<br />
IAS, ICS und IES fördert <strong>SR</strong> Technics die Integration<br />
mit dem konzernweiten Austausch von Mitarbeitenden.<br />
Im Rahmen dieses Programms wurden im Jahr <strong>2005</strong><br />
über 60 Beschäftigte aller Ebenen versetzt – für Projekte,<br />
längere Arbeitseinsätze oder aber auf Dauer. Dieses<br />
Konzept der «gegenseitigen Befruchtung» erweist<br />
sich bereits als erfolgreich; es stärkt nicht nur die Beziehungen<br />
zwischen den einzelnen Standorten, sondern<br />
fördert auch eine einheitliche, standortübergreifende<br />
Arbeitsweise.<br />
Die Beschäftigten werden auch bei einem Programm<br />
zur Erzielung von fortlaufenden operativen Verbesserungen<br />
miteinbezogen, das <strong>2005</strong> in der Schweiz gestartet<br />
wurde und im laufenden Jahr konzernweit umgesetzt<br />
werden soll. Im Rahmen dieses Programms sollen die<br />
Beschäftigten Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsabläufen,<br />
Lösung von Problemen oder Kostensenkung<br />
machen. Jede neue Idee wird zentral geprüft und bei<br />
Eignung realisiert.<br />
Die Wertvorstellungen von <strong>SR</strong> Technics<br />
Die ganzheitliche Strategie des Unternehmens gründet<br />
unter anderem auf den Wertvorstellungen, die<br />
hinter der Marke <strong>SR</strong> Technics stehen. Sie gliedern<br />
sich in die Bereiche Sicherheit, Qualität, Mitarbeiter,<br />
Kunden, Ethik, Kommunikation und Gesellschaft. Im<br />
Jahr <strong>2005</strong> wurden im Rahmen des Programms «Be<br />
The Brand» durchschnittlich 15% der Beschäftigten an<br />
Mitarbeiter<br />
ERSTKLASSIGE CREW<br />
allen Standorten gefragt, wie gut die Wertvorstellungen<br />
verstanden und bei der täglichen Arbeit berücksichtigt<br />
werden. Zudem können die Beschäftigten bei Umfragen<br />
dieser Art Verbesserungsvorschläge unterbreiten.<br />
Das lokale Management sorgt für die Umsetzung von<br />
guten Vorschlägen.<br />
Seit <strong>2005</strong> wird die Einhaltung der Wertvorstellungen<br />
durch die Beschäftigten mit Hilfe des Programms<br />
«Brand Excellence Award» gewürdigt. Wer die Wertvorstellungen<br />
in besonderer Weise in seine Tätigkeit<br />
integriert, kann von den Kolleginnen und Kollegen für<br />
den Preis vorgeschlagen werden. Im Jahr <strong>2005</strong> wurden<br />
36 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgezeichnet.<br />
Von den 36 Preisträgern<br />
erhielten Larry Rooney aus<br />
Irland und Cesar Camenzind<br />
aus der Schweiz als besondere<br />
Auszeichnung den<br />
«Chairman’s Brand Excellence<br />
Award». Larry Rooney<br />
wurde wegen seines<br />
Larry Rooney<br />
grossen Engagements und<br />
seines Einsatzes zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse<br />
von Kolleginnen und Kollegen in seiner eigenen Abteilung<br />
und anderen Abteilungen gewählt. Larry ist immer<br />
wieder kurzfristig eingesprungen, um die rechtzeitige<br />
Rückgabe von Flugzeugen an Kunden zu ermöglichen.<br />
Einer der Kunden war derart beeindruckt, dass er Larry<br />
wegen dessen herausragender Arbeit ein persönliches<br />
Dankesschreiben sandte. Ein<br />
Flugzeug dieses Kunden war<br />
mit Problemen an einem<br />
Wochenende gelandet, an<br />
dem Larry eigentlich frei<br />
hatte. Larry sprang ein und<br />
sorgte dafür, dass die Maschine<br />
rechtzeitig in den Einsatz<br />
zurückkehren konnte.<br />
Cesar Camenzind<br />
Mitarbeiter<br />
51
Cesar Camenzind tat sich durch eine bemerkenswerte<br />
Idee hervor. Zunächst analysierte er den Waschvorgang<br />
für Triebwerke des Typs CFM56-5C4. Dann entwickelte<br />
und baute er eine neue Wascheinrichtung, mit der sich<br />
der Waschvorgang verbessern lässt und sich Kosten einsparen<br />
lassen. Dank seines zukunftsorientierten Denkens<br />
können diese Triebwerke jetzt bei <strong>SR</strong> Technics gereinigt<br />
werden, ohne dass beim Waschvorgang die Schmierstoffe<br />
von den Fanschaufeln weggewaschen werden.<br />
Damit gehören auch die N1-Vibrationen, die vielerlei Probleme<br />
verursachen, der Vergangenheit an. Ausserdem<br />
ist diese neue Einrichtung mit geringfügigen Änderungen<br />
auch für andere Triebwerktypen verwendbar.<br />
Im Jahr <strong>2005</strong> wurde in der Schweiz das Leadership-<br />
Programm für Führungskräfte gestartet, mit dem die<br />
Wertvorstellungen des Unternehmens noch stärker in<br />
das Bewusstsein der Mitarbeitenden gerückt werden<br />
sollen. Vorgesetzte auf allen Hierarchieebenen wurden<br />
in der Anwendung von Führungsgrundsätzen im Tagesgeschäft<br />
geschult. Das vom Chief Executive Officer des<br />
Konzerns geleitete Programm wird 2006 auf alle Standorte<br />
ausgedehnt.<br />
Aus- und Weiterbildung<br />
Die Aus- und Weiterbildung ist ein Schlüsselelement der<br />
Personalpolitik von <strong>SR</strong> Technics. Ziel ist es, die Mitarbeitenden<br />
zu befähigen, flexibel auf die Bedürfnisse der<br />
Kunden reagieren zu können und ihnen die gewünschten<br />
individuellen Lösungen anzubieten. Als einer der führenden<br />
Anbieter technischer Schulungen und hochwertiger<br />
Ausbildungsprogramme hat <strong>SR</strong> Technics die Gruppe<br />
«Technische Aus- und Weiterbildung» ins Leben gerufen.<br />
Deren Aufgabe ist es, die an den einzelnen Standorten<br />
verfügbaren Kurse und Lehrpläne zu koordinieren. An den<br />
grösseren Standorten führt <strong>SR</strong> Technics Kurse für angehende<br />
Flugzeugtechniker durch. Im Rahmen des Lehrlingsprogramms<br />
in der Schweiz, das eines der grössten<br />
seiner Art ist, werden 160 Jugendliche in verschiedenen<br />
Berufsrichtungen zu Fachkräften ausgebildet.<br />
Den Bedürfnissen der Vollzeitbeschäftigten entsprechend<br />
finden die Ausbildungskurse bis zur Abschlussprü-<br />
52 Mitarbeiter<br />
fung berufsbegleitend statt. Das Fächerspektrum reicht<br />
von Projekt- und Prozessmanagement über Englisch und<br />
Mathematik bis hin zur Buchführung. Die Kurse sind für<br />
jene Beschäftigten von <strong>SR</strong> Technics gedacht, die schon<br />
bestimmte Qualifikationen erworben haben, sich jedoch<br />
für ihr berufliches Fortkommen weiterbilden oder etwas<br />
für ihre persönliche Entwicklung tun wollen.<br />
Für die im Schichtbetrieb tätigen Beschäftigten wird der<br />
Unterricht auch via Internet angeboten. Dazu sind an den<br />
grösseren Standorten von <strong>SR</strong> Technics in Grossbritannien<br />
und Irland so genannte «offene Lernzentren» eingerichtet<br />
worden. Neben flugzeugspezifischen Fächern<br />
können auch Kurse für Führungsstil, Zeitmanagement<br />
und PC-Programme belegt werden.<br />
Die Leitidee der Sicherheit – einer der Kernwerte<br />
von <strong>SR</strong> Technics – wird durch Kurse zur Schärfung<br />
des Bewusstseins der Beschäftigten für die Kosten<br />
menschlichen Fehlverhaltens zusätzlich gestärkt. Grundlage<br />
hierfür ist ein von der Europäischen Agentur für<br />
Flugsicherheit ausgearbeiteter Unterricht in Faktoren,<br />
die Fehler am Arbeitsplatz verursachen könnten. Dazu<br />
gehören Müdigkeit, schlechte Beleuchtung oder eine<br />
unzureichende Übergabe beim Schichtwechsel. Diese<br />
Kurse sind zwar in erster Linie für Mitarbeiter in den produktiven<br />
Bereichen konzipiert, bei <strong>SR</strong> Technics werden<br />
sie aber auch von den Büromitarbeitenden absolviert.<br />
Mit Blick auf die Zukunft nahmen im Jahr <strong>2005</strong> über 20<br />
Beschäftigte aus allen Standorten des Unternehmens an<br />
einem gemeinsamen Managementprogramm teil, in dessen<br />
Rahmen besonders befähigte Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter bei <strong>SR</strong> Technics gefördert werden sollen. Das<br />
Programm umfasste drei separate Module von jeweils einer<br />
Woche. Dazu gehörte zwischen den letzten zwei Modulen<br />
auch ein Gruppenprojekt, bei dem mehrere Teams eine<br />
konkrete Problemstellung aus der <strong>SR</strong> Technics-Praxis zu<br />
lösen hatten. Ein zusätzlicher Nutzen war die Gelegenheit,<br />
Kontakte und Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen<br />
aus anderen Unternehmensteilen, Ländern und Kulturkreisen<br />
zu etablieren. Derzeit wird geprüft, ob das Programm<br />
künftig jedes Jahr durchgeführt werden soll.
18.43 Uhr,<br />
PW4000 überholt,<br />
Komponenten ersetzt
21.13 Uhr,<br />
A340 gelandet,<br />
auf dem Weg<br />
zum Gate
A320-Familie (A320 FAM): Bezeichnet Flugzeuge des Typs<br />
Airbus A318, A319, A320 und A321.<br />
A-Check: Der häufigste regelmässige Check, der bei Flugzeugen<br />
durchgeführt wird (neben dem Check vor jedem<br />
Abflug und dem täglichen Check). A-Checks erfolgen im<br />
Allgemeinen alle 8 bis 12 Wochen und werden auch als<br />
Light-Maintenance-Checks bezeichnet. Diese Checks können<br />
durchnummeriert werden. So gehören z. B. zu einem<br />
2A-Check einige Aufgaben mehr als zu einem 1A-Check.<br />
Aircraft Availability – Flugzeugverfügbarkeit: Die Zeit,<br />
die ein Flugzeug für den Flugdienst zur Verfügung stand;<br />
wird üblicherweise in Prozent angegeben.<br />
Aircraft On Ground (AOG): Wenn ein Flugzeug aus technischen<br />
Gründen nicht fliegen darf, bezeichnet man es<br />
als AOG. Damit das Flugzeug repariert und so schnell wie<br />
möglich wieder in Betrieb gehen kann, erfolgt eine Dringlichkeitsanforderung<br />
für Komponenten oder technische<br />
Unterstützung.<br />
Aircraft Phase-In: Wenn ein neues oder gebrauchtes Flugzeug<br />
erstmals an einen Betreiber ausgeliefert wird, muss die<br />
Fluggesellschaft selbst oder ihr Wartungspartner in ihrem<br />
Wartungsplanungs- und -kontrollsystem sämtliche Teilenummern,<br />
Seriennummern und Wartungsplanungsdokumente<br />
für alle Komponenten erfassen. Hierzu gehören auch die<br />
bisherigen Flugstunden und Flugzyklen jeder Komponente<br />
sowie die bereits aufgelaufene Zeit bei allen installierten<br />
Teilen mit begrenzter Lebensdauer.<br />
Aircraft Phase-Out: Gegenteil des Phase-In; erfolgt beim<br />
Verkauf oder Leasing eines Flugzeugs an einen anderen<br />
Betreiber. Die Vorgängergesellschaft oder ihr Wartungspartner<br />
muss alle fortlaufend aktualisierten Phase-In-Daten<br />
übergeben. Auf diese Weise werden alle aufgelaufenen<br />
Zeiten und Wartungsereignisse erfasst. Dieser Begriff<br />
bezeichnet die Arbeiten an der Maschine, Triebwerken und<br />
Komponenten, die zur Erfüllung der Rückgabebedingungen<br />
Glossar<br />
FLUGS VERSTANDEN<br />
(bei Leasing) bzw. der Abnahme-/Lieferbedingungen (beim<br />
Verkauf) durchgeführt werden.<br />
Airworthyness Authority – Luftfahrtbehörde: Eine staatliche<br />
Stelle, die für die Beaufsichtigung verschiedener Aspekte der<br />
zivilen Luftfahrt innerhalb eines Staatsgebietes (und in einigen<br />
Fällen auch darüber hinaus) zuständig ist. Zu den Aufgaben<br />
gehören unter anderem die Luftverkehrskontrolle (wenn diese<br />
nicht in Eigenregie erfolgt, wird sie zumindest überwacht), die<br />
Beaufsichtigung des Flugbetriebs, der Flugzeugregistrierung, die<br />
Überwachung von Herstellern sowie alle Fragen der Sicherheit.<br />
So hat die US-amerikanische Federal Aviation Administration<br />
(FAA) beispielsweise nicht nur darum ganz erheblichen Einfluss,<br />
weil die Vereinigten Staaten besonders viele zivile Flugzeuge<br />
im In- und Ausland in Betrieb haben, sondern auch, weil in den<br />
USA viele Hersteller von Flugzeugen, Triebwerken, zugehörigen<br />
Komponenten und Ausrüstungsteilen ansässig sind.<br />
Approved Standard – Genehmigter Standard: Bezeichnet<br />
einen Standard für die Fertigung, die Konstruktion, die<br />
Wartung oder die Qualitätskontrolle, der von der zuständigen<br />
Behörde genehmigt wurde.<br />
Auxiliary Power Unit (APU) – Hilfsturbine: Eine kleine Turbine,<br />
die üblicherweise am Heck des Flugzeugs montiert ist<br />
und zusätzliche Energie für den Bordbetrieb liefert (z. B. für<br />
Elektrik, Hydraulik, Klimatisierung, Starten der Triebwerke).<br />
Im Normalfall kommt das Aggregat nur dann zum Einsatz,<br />
wenn sich die Maschine am Boden befindet und die Haupttriebwerke<br />
ausgeschaltet sind. An einigen Flughäfen ist der<br />
Betrieb der Hilfsstromaggregate (meist aus Umweltschutzgründen)<br />
nicht zulässig.<br />
Avionics – Avionik: Moderne Passagierflugzeuge sind stark<br />
automatisiert und auf Computerunterstützung angewiesen.<br />
Häufig sagt man, sie hätten «gläserne Cockpits» (im<br />
Gegensatz zu den altmodischen Analoginstrumenten). Die<br />
zahlreichen Elektronikgeräte wie die verschiedenen Rechner<br />
selbst sowie Schnittstellen, Displaygeneratoren, Sensoren,<br />
Signalverteiler werden allgemein als Avionik bezeichnet.<br />
Glossar<br />
55
C-Check: Nach einem A-Check der nächst häufige Check,<br />
der im Allgemeinen alle 12 bis 18 Monate stattfindet. Auch<br />
diese Checks können durchnummeriert werden.<br />
Component Maintenance – Komponentenwartung: Komponentenwartung<br />
bedeutet, nicht mehr benutzbare («unserviceable»)<br />
Komponenten eines Flugzeugs wieder in einen<br />
lufttauglichen Zustand zu versetzen. Diese Wartung kann<br />
intern oder extern durchgeführt werden und folgende Aufgaben<br />
jeweils einzeln oder miteinander kombiniert umfassen:<br />
Reparatur, Überholung, Test, Modifikation, Inspektion und<br />
Rezertifizierung. Auch der Einbezug von Lufttüchtigkeitsanweisungen<br />
gehört zu den Komponentenwartungsleistungen.<br />
Komponentenwartungsleistungen erfüllen die Lufttüchtigkeitsanforderungen<br />
der für die Fluggesellschaft zuständigen<br />
Behörde und erfolgen im Einklang mit den Vorgaben des Lieferanten<br />
oder Verkäufers beziehungsweise des betreffenden<br />
Komponentenwartungshandbuchs.<br />
Component Management – Komponentenmanagement:<br />
Das Komponentenmanagement umfasst das Reparaturzyklusmanagement,<br />
das Lagerbestandsmanagement, das<br />
technische Komponentenmanagement und das Garantie-<br />
spätungen entstehen, enthält der Konsignationsbestand die<br />
wichtigsten Komponenten, die wahrscheinlich in einem kurzen<br />
Zeitrahmen erforderlich sind. Welche Komponenten sich<br />
im Konsignationsbestand befinden, hängt weitgehend vom<br />
Leistungsverhalten und von den betrieblichen Erfordernissen<br />
eines Betreibers ab.<br />
Component – Komponente: Bezeichnet eine Umlaufkomponente<br />
(Rotable) oder eine reparierbare, wieder verwendbare<br />
Komponente. Flugzeugkomponenten, deren Wartungsintervalle<br />
einzeln und getrennt von den Wartungsintervallen<br />
des Flugzeugs selbst terminiert werden müssen.<br />
Cycle – Zyklus: Zyklus bezeichnet einen Start und die anschliessende<br />
Landung eines Flugzeugs. Häufig werden Wartungsintervalle<br />
und Lebensdauer für Räder, Reifen, Bremsen<br />
und andere Teile aufgrund der Zyklen berechnet.<br />
D-Check: Eine grosse Überholung des Flugzeugs sowie vieler<br />
seiner Komponenten. Wird im Allgemeinen alle 5 bis 8<br />
Jahre durchgeführt. Wird häufig auch als Heavy (auch Major<br />
oder Base) Maintenance bezeichnet.<br />
management. Darüber hinaus sorgt dieser Dienst für eine Deferred Defect Rectification – Instandsetzungsbedürf-<br />
höhere Zuverlässigkeit (Auswertung von Unterlagen über die tige Mängel: Fehler oder Mängel an einem Flugzeug, die<br />
echnic<br />
Komponentenhistorie, Analyse von Modifikationsvorschlä- keine sofortigen Massnahmen erfordern, sondern deren<br />
gen usw.) und sichert die Verfügbarkeit von austauschbaren Instandsetzung auf einen späteren Zeitpunkt verschoben<br />
und qualitativ gleichwertigen Komponenten.<br />
werden kann. Ein solcher Status wird nur für einen streng<br />
begrenzten Zeitraum erteilt, und die Instandsetzung muss<br />
Consignment Stock – Konsignationsbestand: Der Kon- vor Verstreichen dieser Frist erfolgen.<br />
signationsbestand ist der an der Hauptbasis einer Fluggesellschaft<br />
oder einem anderen Ort gehaltene Bestand an EASA (European Aviation Safety Agency) – Europäische<br />
Komponenten. Die Komponenten gehören dabei nach wie Agentur für Flugsicherheit: Legt allgemeine Sicherheits- und<br />
vor <strong>SR</strong> Technics. Damit nicht aus technischen Gründen Ver- Umweltstandards auf europäischer Ebene fest. Zu ihren Verant-<br />
56 Glossar
wortlichkeiten gehören die Formulierung von Sicherheitsvorschriften<br />
sowie die technische Beratung für die europäischen<br />
Institutionen und Mitgliedstaaten, Inspektionen, Sicherheitsund<br />
Umwelttypenbescheinigungen für Flugzeuge, Triebwerke<br />
und Flugzeugteile, Genehmigung und Beaufsichtigung von<br />
Flugzeugentwicklungsunternehmen in aller Welt sowie von<br />
Produktions- und Wartungsunternehmen ausserhalb der EU,<br />
die Erhebung von Daten sowie die Analyse und Forschung zur<br />
Verbesserung der Sicherheit im Flugverkehr.<br />
easyTech: easyTech ist ein Joint Venture-Betrieb in London-<br />
Luton von <strong>SR</strong> Technics und easyJet, der Wartungsleistungen<br />
für die Fluggesellschaft easyJet erbringt. Dieses Gemeinschaftsunternehmen<br />
trägt die Bezeichnung <strong>SR</strong> Technics<br />
easyTech Limited – und <strong>SR</strong> Technics ist daran zu 75%<br />
beteiligt.<br />
Engine Condition Monitoring (ECM) – Triebwerküberwachung:<br />
Bei Triebwerken werden Werkstatt-«Besuche»<br />
heute normalerweise zustandsabhängig disponiert. Um<br />
den Zustand eines am Flugzeug installierten Triebwerks<br />
(On-Wing) festzustellen, werden verschiedene Parameter<br />
regelmässig überwacht und zum Vergleich mit Normvorga-<br />
ben, die in einer speziellen PC-Software gespeichert sind,<br />
ally<br />
in grafischer Form dargestellt. Durch den Vergleich von<br />
aktuellen Parametern mit vorhergehenden Werten sowie<br />
einer Gegenüberstellung mit gespeicherten Normvorgaben<br />
lässt sich der Austausch eines Triebwerks mit einer gewissen<br />
Genauigkeit vorhersagen. Zusammen mit ergänzenden<br />
Verfahren wie z.B. der Untersuchung von Schmierölproben<br />
oder Partikeln in Filterelementen sowie dem Einsatz von<br />
Boreskopen, mit denen sich verschiedene interne Teile im<br />
On-Wing-Zustand in der Maschine überprüfen lassen, kann<br />
eine ziemlich genaue Planung von Servicearbeiten an Triebwerken<br />
erfolgen.<br />
Engine Engineering – Triebwerk-Engineering: Die Auswertung<br />
und das Erstellen individueller Arbeitspakete für das<br />
Triebwerk eines Kunden.<br />
Engine Financing – Triebwerkfinanzierung: Die Triebwerkfinanzierung<br />
bedeutet die Inanspruchnahme von Materialaustauschdiensten<br />
(Bereitstellung von Lagerbeständen) sowie<br />
den Leasingdienst für Triebwerke, mit denen die Verfügbarkeit<br />
von Ersatzteilen für Kunden gewährleistet wird.<br />
Engine Fleet Management – Triebwerk-Flottenmanagement:<br />
Das Triebwerk-Flottenmanagement umfasst die<br />
Überwachung von Trends bei Triebwerken (Auswertung<br />
des Leistungsverhaltens eines Triebwerks im montierten<br />
Zustand), die Trendanalyse und die Empfehlung von Wartungsmassnahmen<br />
im montierten Zustand. Mit dem Triebwerkflottenmanagement<br />
wird im Wesentlichen das Ziel verfolgt,<br />
für jedes einzelne Triebwerk den am besten geeigneten<br />
Plan für einen Austausch festzulegen.<br />
Engine Maintenance – Triebwerkwartung: Wartungsar beiten<br />
im demontierten Zustand, die in einer Werkstatt durchgeführt<br />
werden. Hierzu gehören die Überholung und Reparatur<br />
kompletter Triebwerke, Module, Zubehörteile und Triebwerkeinsätze,<br />
die Reparatur von Triebwerkkomponenten, das<br />
Testen von Triebwerk und Zubehör, der Einbezug von Service<br />
Bulletins und Lufttüchtigkeitsanweisungen, Kampagnen und<br />
Modifikationen sowie das Management des gesamten Reparaturzyklus.<br />
Engine Management – Triebwerkmanagement: Das<br />
Triebwerkmanagement umfasst das Management des<br />
Werkstattbesuchs, die Engineeringaktivitäten, das Triebwerk<br />
flottenmanagement, die Unterstützung durch das<br />
Glossar<br />
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On-Wing- und das Feldteam (24 Stunden am Tag/365 Tage<br />
im Jahr), das Garantiemanagement (einschliesslich Spezialberichten,<br />
Ereignisanalysen mit Kunden und den Herstellern<br />
von Originalteilen), das Datenmanagement, den Austausch<br />
und den Transport von Triebwerken sowie den<br />
Zugang zum Wartungskontrollzentrum rund um die Uhr und<br />
an 365 Tagen im Jahr.<br />
Federal Aviation Administration (FAA): Die Luftfahrtbehörde<br />
der USA.<br />
Federal Aviation Regulation (FAR): Von der FAA herausgegebene<br />
Vorschriften.<br />
Fleet Technical Management – Technisches Flotten management:<br />
Als technisches Flottenmanagement be zeichnet<br />
man Aufgaben wie Terminierung von Wartungsarbeiten,<br />
Bewertung von Lufttüchtigkeitsanweisungen und Service<br />
Bulletins, Überwachung von Kosten und Zuverlässigkeit<br />
der Wartung, Massnahmen zur Eskalation von Wartungsintervallen<br />
usw. Dies kann sich auch auf einen Wartungspartner<br />
beziehen, der die technische Verantwortung für eine<br />
Flotte trägt.<br />
Heavy Maintenance Visit (HMV) – Grossüberholung: Der<br />
Wartungs-«Besuch» zur Durchführung eines D-Checks oder<br />
ähnlicher umfangreicher Arbeiten.<br />
Integrated Airline Solutions (IAS): Das gesamte Leistungsangebot<br />
von <strong>SR</strong> Technics für Fluggesellschaften. (Siehe hierzu<br />
auch das Kapitel über das Geschäftsmodell von <strong>SR</strong> Technics.)<br />
Integrated Component Solutions (ICS): Das gesamte Leistungsangebot<br />
von <strong>SR</strong> Technics für Komponenten. (Siehe hierzu<br />
auch das Kapitel über das Geschäftsmodell von <strong>SR</strong> Technics.)<br />
Integrated Engine Solutions (IES): Das gesamte Leistung-<br />
sangebot von <strong>SR</strong> Technics für Triebwerke. (Siehe Kapitel<br />
über das Geschäftsmodell von <strong>SR</strong> Technics.)<br />
Integrated Maintenance Services: Wartungsdienste, die<br />
für eine Airline durch einen Wartungspartner wie <strong>SR</strong> Technics<br />
erbracht werden. Diese Dienste können von dem Wartungspartner<br />
selbst durchgeführt oder an andere zuverlässige<br />
Lieferanten vergeben werden. In diesem Falle übernimmt der<br />
Wartungspartner die Beaufsichtigung und «Integration» aller<br />
Aspekte der für die Fluggesellschaft erbrachten Leistungen.<br />
Flight Hour – Flugstunde: Bezugsgrösse für die Messung Integrated Service Provider – Integrierter Dienstleister:<br />
der<br />
peakin<br />
Betriebsdauer, bevor Wartungsarbeiten fällig werden. Ein Wartungspartner, der für alle technischen Leistungen<br />
Die Flugstunde gibt eine geflogene Zeitstunde an.<br />
für eine Fluggesellschaft verantwortlich ist. Diese Dienste Dienst Dienste<br />
können von dem Wartungspartner partn selbst selbst durchgeführt oder<br />
Ground Time – Standzeit: Sta : Ausdruck für die gesamte ge<br />
an andere ndere zuverlässige Lieferanten vergeben vergeben werden.<br />
Zeit, die die ein ein Flugzeug Flugzeug für für einen bestimmten Wartungscheck<br />
Wartungschec<br />
benötigt. tigt.<br />
International Bureau Of Of Aviation:<br />
Aviation: Die IBA IBA Group Group wurde<br />
wurd<br />
im m Jahre Jahre 1988 1988 gegründet gegründet und und ist ist ein ein Beratungsunternehmen,<br />
Beratungsunternehmen,<br />
Beratungsunternehme<br />
Heavy Maintenance – Grossüberholung:<br />
Grossüberholu Siehe D-Check<br />
das völlig völlig unabhängig von von Finanzinstitutionen, Leasinggesel-<br />
Leasinggese<br />
und und Heavy Heavy Maintenance Maintenance Visit.<br />
Visit.<br />
lschaften, Herstellern Herstellern oder oder Lieferanten Lieferanten ist.<br />
ist.<br />
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Inventory Technical Management – Technisches Bestands<br />
management: Das technische Management für den<br />
Komponentenbestand zur Unterstützung der Flotte einer<br />
Fluggesellschaft.<br />
Landing Gear – Fahrwerk: Die komplette Baugruppe, bestehend<br />
aus Streben, Rädern, Bremsen, Steuermechanismus<br />
usw., mit dem sich ein Flugzeug am Boden fortbewegen und<br />
steuern lässt.<br />
Light Maintenance: Siehe A-Check.<br />
Line-Engineer: Ein amtlich zugelassener Techniker, der<br />
Line-Maintenance-Funktionen wahrnehmen darf.<br />
Line Maintenance: Arbeiten, die üblicherweise während des<br />
täglichen Flugbetriebs durchgeführt werden, beispielsweise<br />
tägliche Checks vor und zwischen Flügen.<br />
Maintenance Control Centre (MCC) – Wartungskontrollzentrum<br />
/ Maintenance Operations Control (MOC)<br />
– Wartungsbetriebskontrolle: Eine Stelle bei einem Wartungs<br />
unternehmen (oder Fluggesellschaft), die rund um die<br />
Uhr im Einsatz steht, die mit qualifizierten technischen Spezialisten<br />
besetzt ist und die über die entsprechende Ausstattung<br />
verfügt, gum mit Technikern und Piloten von Flugzeu-<br />
gen in der Luft oder am Boden mündlich münd und schriftlich zu<br />
kommunizieren.<br />
kommunizieren<br />
Modifikation: Veränderung eines Flugzeugs oder einer<br />
Komponente im Einklang mit einem genehmigten Standard.<br />
MRO: Abkürzung für Maintenance, Repair and Overhaul, also<br />
Wartung, Reparatur und Überholung.<br />
N1-Vibrationen: N1 bezieht sich auf die Drehzahl des Nie-<br />
derdruckrotors in einem Triebwerk.<br />
New Paradigm Carrier: Neue Nischenmarkt-Airlines, bei<br />
denen es sich zwar nicht um Billiganbieter handelt, für die<br />
jedoch die gleichen anspruchsvollen Grundsätze einer fortlaufenden<br />
Senkung ihrer Kosten gelten.<br />
Original Equipment Manufacturer (OEM) – Hersteller<br />
von Originalteilen: Ein Hersteller von Originalteilen ist ein<br />
Unternehmen, das Produkte oder Komponenten baut, die in<br />
von einem anderen Unternehmen verkauften Erzeugnissen<br />
zum Einsatz kommen.<br />
Rotables / Rotable Components – Umlaufteile: Flug-<br />
zeugkomponenten, deren Wartungsintervalle jeweils einzeln<br />
und unabhängig von den Wartungsintervallen des Flugzeugs<br />
terminiert werden.<br />
Turn Around Time (TAT) – Durchlaufzeit: Die Zeit zwi-<br />
schen dem Eintreffen eines Teils in der Werkstatt und dem<br />
Abschluss der Überholung bzw. der Freigabe des Teils für<br />
den Betrieb.<br />
Type Course – Typenschulung: Technische Schulungen<br />
für bestimmte Flugzeugtypen wie die B737-300 von Boeing<br />
oder die A320 von Airbus.<br />
Work Scope – Arbeitsumfang: Offizielles Dokument (im<br />
Allgemeinen Bestandteil des Vertrags zwischen einem<br />
Wartungsunternehmen und einem bestimmten Flugzeugbetreiber<br />
oder -eigner), das genau die Arbeiten definiert,<br />
die bei einer bestimmten Standzeit durchgeführt werden<br />
müssen.<br />
Glossar<br />
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KONTAKTINFORMATION<br />
<strong>SR</strong> Technics Holding<br />
Industriestrasse 47<br />
CH-6300 Zug<br />
Schweiz<br />
Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte<br />
Corporate Communications:<br />
Marco Imboden<br />
VP Corporate Communications<br />
Telefon: +41 43 812 87 10<br />
Fax: +41 43 812 14 98<br />
Mobile: +41 79 734 90 43<br />
E-Mail: marco.imboden@srtechnics.com<br />
www.srtechnics.com<br />
Dieser Geschäftsbericht erscheint in<br />
englischer Sprache sowie in deutscher<br />
Übersetzung. Die Version in englischer<br />
Sprache ist verbindlich.<br />
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