Erstes Valeo-Fußballturnier in Lippstadt

30 Jahren in der Medizin eine nur geringere Rolle gespielt. Erst An-
fang der 90er Jahre haben wir angefangen, darüber nachzudenken.
Die medizinische Ausbildung sah dazu bislang ja nichts vor“, räumt
der Chefkardiologe ein.
„Mitarbeiterführung wurde früher eher aus dem Bauch heraus be-
trieben und aufgrund familiärer Erfahrungen“, so Behrens. In sei-
nem Team arbeiten 40 Personen, alle hoch motiviert. Trotzdem gab
es viel zu lernen.
„Medizin und Management’ hat uns gezeigt, wie wir einerseits un-
sere Mitarbeiter noch intensiver motivieren und andererseits unse-
re Klinik nach außen besser vertreten können. Dieses bezieht sich
sowohl auf andere Kliniken, auf die Verwaltung, aber auch auf nie-
dergelassene Kollegen. Besonders interessant für mich war meine
Selbsteinschätzung, die ich mit der Beurteilung durch die ande-
ren Kursteilnehmer abgleichen konnte. Obgleich sie in den meis-
ten Punkten übereinstimmte, gab es doch einzelne Unterschiede.
So hielt ich mich selbst für sehr kompromissbereit, während ande-
re mich eher als jemanden sahen, der sich häufig durchsetzt. Jetzt
nehme ich die Dinge anders wahr und beziehe die Mitarbeiter stär-
ker ein“, erklärt Behrens.
Personalführung durch Zielvereinbarungen
Derart genaue Analysen vorzunehmen, das war bislang nicht üb-
lich bei Vivantes. Für das Humboldt-Klinikum sind aus den Füh-
rungskräfteprogramm regelmäßige informelle Chefarztrunden ge-
worden. Sie haben eine gewisse Vertraulichkeit, die zu einer besse-
ren Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Kliniken führt. „Das
ist vielleicht das größte Verdienst von ,Medizin und Management’,
wir sind tatsächlich zu einem Team geworden und haben Visionen
entwickelt“, so Behrens weiter. „Wir konnten auf diese Weise schon
viele Schwachstellen beheben, etwa im Bereich Ultraschall. Gegen-
wärtig erstellen wir abteilungsübergreifend ein neues Ultraschall-
konzept für das ganze Haus. Das war vorher einfach nicht durchzu-
setzen.“
Behrens wünscht sich daher, das Programm in einem Jahr zu wie-
derholen, um das Gelernte aufzufrischen. Chef- und auch Oberärz-
te müssen erst in die Managementaufgaben hineinwachsen. Daher
gibt es bei Vivantes vom Herbst an ein neues Programm-Modul,
jetzt auch für die Oberärzte. Auch sie übernehmen Aufgaben der
Personalführung bis hin zu Zielvereinbarungsgesprächen. Ein Kli-
nikdirektor allein wäre damit überfordert. Sicherlich ist inzwischen
das ökonomische Denken in den Köpfen viel besser verankert. Aber
wenn es um konkretes Sparen geht, dann wird es auch schnell wie-
der vergessen. Darum ist es wichtig, dass Chefärzte wie Behrens es
unterstützen, möglichst viele, also auch die Oberärzte, in die Ma-
nagement-Weiterbildung einzubeziehen. Auch wenn das Zeitbud-
get der Abteilung dadurch zusätzlich belastet wird. „Aber die Frage
ist doch: Wo stehen wir im Wettbewerb? Wenn wir uns nicht gut po-
sitionieren, haben wir schlechte Karten. Das bedeutet auch, sich im
Management gut aufzustellen“, so Behrens.
AUSBLICK - Was machen die anderen?
Das Klinikum Friederichshain gehört zur Vivantes-Gruppe
Auf einem hart umkämpften Markt muss sich derzeit auch die Ge-
schäftsführerin der Rehabilitation GmbH bei Vivantes behaupten.
Ein Bereich, der 2003 gegründet wurde und heute 40 Mitarbeiter
hat. Das Novum ist die räumliche Anbindung der Reha direkt an die
Akutklinik, das Auguste-Victoria-Klinikum in Schöneberg. So ist die
Patientenbetreuung direkter, es entsteht nach der OP kein Betreu-
ungsvakuum und die Reha ist vollständig ambulant, das spart Kos-
ten. „Wir probieren hier gerade viel Neues“, erklärt Gabriele Dutiné.
Daher war sie froh über die Möglichkeit zur Weiterbildung, für sie
auch ein Stück Selbstvergewisserung. „Medizin und Management“
bezeichnet sie als eine „gelungene Mischung aus Technik und Frei-
raum“. „Die Berater haben schnell erkannt, wo unsere konkreten
Bedürfnisse als Gruppe liegen und haben die praktischen Übun-
gen sehr genau danach ausgerichtet. In der Gesprächsführung und
beim Projektmanagement haben wir gelernt, genau zu fragen: Wo
will ich damit hin, und wie kann ich das vermitteln? Auch heißt es
herauszufinden: Was sind in meinem Bereich die Entscheidungs-
hindernisse, wo sind sie bei anderen?“, so die Geschäftsführerin.
„Ein Erneuerungsprozess ist dann erfolgreich, wenn sich Gewohn-
heiten im Unternehmen geändert haben“, beschreibt Dr. Christiane
Dithmar selbst ihren Ansatz für die Arbeit mit den Top-Führungs-
kräften. „Große Veränderungen lassen sich nur durchsetzen, wenn
es gelingt, eine Vertrauenskultur zu etablieren. Für uns ist der wei-
che Faktor Unternehmenskultur einer der härtesten, wenn es dar-
um geht, Veränderungen durchzusetzen. Diese sollte jedes Unter-
nehmen als Chance begreifen. Dabei gilt es herauszufinden: Wie ist
unsere Fehlerkultur? Wie können wir Frustrationen aufheben und
durch die Ausrichtung auf neue Unternehmensziele ersetzen? Wie
sehen unsere Visionen aus und lassen sich die alten Bilder durch
neue ersetzen? Welche Formen der Machtkultur gibt es im Unter-
nehmen? Diese Frage zu beantworten ist ein wesentlicher Schritt
hin zu einer neuen Unternehmenskultur“, so Dr. Christiane Dith-
mar.
Text: Susanne Tenhagen, Journalistin, Berlin
September 2005 • Valeo mittendrin • 43