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AUSBLICK - Was machen die anderen? Kommunales Krankenhaus-Management Managercoaching bei Vivantes - Nur die Mannschaft zählt! Ein Team erfolgreich zu führen braucht Strate- gie und Kreativität. Der Berliner Krankenhaus- konzern Vivantes un- terstützte mithilfe einer Managementberatung gezielt seine Top- Füh- rungskräfte in Zeiten der Sanierung und ent- wickelte dabei eine moderne Führungskultur, die auch den Teamgeist entdeckte. Zu einer modernen Karri- ere gehört es heute, den fachlichen und ökonomi- schen Erfolg seines Un- ternehmens zu befördern und damit dessen Iden- tität zu stärken. Das ver- langt auf der Chefebene die Fähigkeit, strukturiert zu führen, die Mitarbeiter zu motivieren, sie mitzunehmen. Um die strukturellen und prozessbezogenen Veränderungen nach- haltig zu verankern und die TOP-Führungskräfte als Gestalter und Motoren dieser Veränderungsprozesse einzusetzen, wurde eine neue Führungskultur erforderlich. „Mittelbar dient dies sogar dazu, die Kosten zu senken und die Fallzahlen zu erhöhen, denn ohne eine neue Führungsqualität kämen wir mit den harten Anforderun- gen, die uns auferlegt sind, sicher weniger gut zurecht“, erklärt Re- gina Ostrower, Direktorin für Personalentwicklung beim Vivantes- Klinikum. Neuerungen brauchen Rückhalt bei Mitarbeitern Heute beschäftigt der Konzern 14 000 Mitarbeiter an neun Klinik- standorten in der Hauptstadt Berlin. Es geht nicht nur darum, bei verbesserter Qualität Kosten zu sparen. Der Konzern muss auch noch die neuen Anforderungen einer Tarifreform verkraften. Dazu kommt, dass man in der jahrelang geteilten Stadt doppelte Kapazi- täten aufgebaut hatte. „Seit 2001 heißt es, Häuser nicht nur organi- 42 • Valeo mittendrin • September 2005 Regina Ostrower (Personaldirektorin bei Vivantes), Dr. Christiane Dithmar (Managementberatung) und Ernst Otto Kock (Geschäftsführer von Vivantes) satorisch, sondern auch „mental“ zu fusionieren. Da haben wir es mit äußerst unterschiedlichen Führungskulturen, z.B. auch in Ost und West, zu tun“, ergänzt Regina Ostrower. Um die Fülle von Problemen professionell anzugehen, hat sich der Konzern externer Unterstützung durch die Managementberatung Dr. Dithmar + Partner bedient. „Die Beratungsfirma hat das Pro- gramm ,Medizin und Management’ für unsere Top-Führungskräf- te mit dem Vivantes - Direktorat Personalentwicklung zusammen konzipiert . Es soll ein kontinuierlicher Prozess im Unternehmen werden“, sagt Arbeitsdirektor Ernst Otto Kock, der sich dafür stark gemacht hat, dass das Programm „Medizin und Management“ ini- tiiert wurde. „Wir wollen zu einer neuen Corporate Identity für das Unternehmen kommen. Denn die ökonomische Wirkung der Um- gestaltung ist gefährdet, wenn die neue Unternehmenskultur nicht verankert werden kann. Massive Neuerungen brauchen Rückhalt bei den Mitarbeitern, sonst sind sie nicht durchsetzbar“, so Kock. Das sieht Professor Steffen Behrens, Klinikdirektor der Kardiologie am Humboldt-Klinikum, genauso. Er hat an an dem Führungskräf- teprogramm teilgenommen und seitdem hat sich für ihn selbst und für das ganze Humboldt-Klinikum einiges geändert. „Die Themen Ökonomie und Management haben in Deutschland in den letzten
30 Jahren in der Medizin eine nur geringere Rolle gespielt. Erst An- fang der 90er Jahre haben wir angefangen, darüber nachzudenken. Die medizinische Ausbildung sah dazu bislang ja nichts vor“, räumt der Chefkardiologe ein. „Mitarbeiterführung wurde früher eher aus dem Bauch heraus be- trieben und aufgrund familiärer Erfahrungen“, so Behrens. In sei- nem Team arbeiten 40 Personen, alle hoch motiviert. Trotzdem gab es viel zu lernen. „Medizin und Management’ hat uns gezeigt, wie wir einerseits unsere Mitarbeiter noch intensiver motivieren und andererseits unsere Klinik nach außen besser vertreten können. Dieses bezieht sich sowohl auf andere Kliniken, auf die Verwaltung, aber auch auf nie- dergelassene Kollegen. Besonders interessant für mich war meine Selbsteinschätzung, die ich mit der Beurteilung durch die anderen Kursteilnehmer abgleichen konnte. Obgleich sie in den meis- ten Punkten übereinstimmte, gab es doch einzelne Unterschiede. So hielt ich mich selbst für sehr kompromissbereit, während andere mich eher als jemanden sahen, der sich häufig durchsetzt. Jetzt nehme ich die Dinge anders wahr und beziehe die Mitarbeiter stär- ker ein“, erklärt Behrens. Personalführung durch Zielvereinbarungen Derart genaue Analysen vorzunehmen, das war bislang nicht üb- lich bei Vivantes. Für das Humboldt-Klinikum sind aus den Füh- rungskräfteprogramm regelmäßige informelle Chefarztrunden geworden. Sie haben eine gewisse Vertraulichkeit, die zu einer besse- ren Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Kliniken führt. „Das ist vielleicht das größte Verdienst von ,Medizin und Management’, wir sind tatsächlich zu einem Team geworden und haben Visionen entwickelt“, so Behrens weiter. „Wir konnten auf diese Weise schon viele Schwachstellen beheben, etwa im Bereich Ultraschall. Gegen- wärtig erstellen wir abteilungsübergreifend ein neues Ultraschall- konzept für das ganze Haus. Das war vorher einfach nicht durchzusetzen.“ Behrens wünscht sich daher, das Programm in einem Jahr zu wie- derholen, um das Gelernte aufzufrischen. Chef- und auch Oberärz- te müssen erst in die Managementaufgaben hineinwachsen. Daher gibt es bei Vivantes vom Herbst an ein neues Programm-Modul, jetzt auch für die Oberärzte. Auch sie übernehmen Aufgaben der Personalführung bis hin zu Zielvereinbarungsgesprächen. Ein Kli- nikdirektor allein wäre damit überfordert. Sicherlich ist inzwischen das ökonomische Denken in den Köpfen viel besser verankert. Aber wenn es um konkretes Sparen geht, dann wird es auch schnell wie- der vergessen. Darum ist es wichtig, dass Chefärzte wie Behrens es unterstützen, möglichst viele, also auch die Oberärzte, in die Ma- nagement-Weiterbildung einzubeziehen. Auch wenn das Zeitbud- get der Abteilung dadurch zusätzlich belastet wird. „Aber die Frage ist doch: Wo stehen wir im Wettbewerb? Wenn wir uns nicht gut po- sitionieren, haben wir schlechte Karten. Das bedeutet auch, sich im Management gut aufzustellen“, so Behrens. AUSBLICK - Was machen die anderen? Das Klinikum Friederichshain gehört zur Vivantes-Gruppe Auf einem hart umkämpften Markt muss sich derzeit auch die Ge- schäftsführerin der Rehabilitation GmbH bei Vivantes behaupten. Ein Bereich, der 2003 gegründet wurde und heute 40 Mitarbeiter hat. Das Novum ist die räumliche Anbindung der Reha direkt an die Akutklinik, das Auguste-Victoria-Klinikum in Schöneberg. So ist die Patientenbetreuung direkter, es entsteht nach der OP kein Betreu- ungsvakuum und die Reha ist vollständig ambulant, das spart Kos- ten. „Wir probieren hier gerade viel Neues“, erklärt Gabriele Dutiné. Daher war sie froh über die Möglichkeit zur Weiterbildung, für sie auch ein Stück Selbstvergewisserung. „Medizin und Management“ bezeichnet sie als eine „gelungene Mischung aus Technik und Frei- raum“. „Die Berater haben schnell erkannt, wo unsere konkreten Bedürfnisse als Gruppe liegen und haben die praktischen Übun- gen sehr genau danach ausgerichtet. In der Gesprächsführung und beim Projektmanagement haben wir gelernt, genau zu fragen: Wo will ich damit hin, und wie kann ich das vermitteln? Auch heißt es herauszufinden: Was sind in meinem Bereich die Entscheidungs- hindernisse, wo sind sie bei anderen?“, so die Geschäftsführerin. „Ein Erneuerungsprozess ist dann erfolgreich, wenn sich Gewohn- heiten im Unternehmen geändert haben“, beschreibt Dr. Christiane Dithmar selbst ihren Ansatz für die Arbeit mit den Top-Führungs- kräften. „Große Veränderungen lassen sich nur durchsetzen, wenn es gelingt, eine Vertrauenskultur zu etablieren. Für uns ist der wei- che Faktor Unternehmenskultur einer der härtesten, wenn es darum geht, Veränderungen durchzusetzen. Diese sollte jedes Unter- nehmen als Chance begreifen. Dabei gilt es herauszufinden: Wie ist unsere Fehlerkultur? Wie können wir Frustrationen aufheben und durch die Ausrichtung auf neue Unternehmensziele ersetzen? Wie sehen unsere Visionen aus und lassen sich die alten Bilder durch neue ersetzen? Welche Formen der Machtkultur gibt es im Unter- nehmen? Diese Frage zu beantworten ist ein wesentlicher Schritt hin zu einer neuen Unternehmenskultur“, so Dr. Christiane Dith- mar. Text: Susanne Tenhagen, Journalistin, Berlin September 2005 • Valeo mittendrin • 43
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