Initiativkreis Europäische Metropolregion München

Expertise zum Aufbau eines Initiativkreises Europäische Metropolregion München
5 Organisationsstrukturen
Die Konstitution einer einzelne Projekte übergreifenden Zusammenarbeit in der Europäischen
Metropolregion München (EMM) steht am Anfang, gleichzeitig finden sich in der EMM bereits
eine Vielzahl existierender Netzwerke und Initiativen. Die wichtigen Akteure und Stakeholder
wünschen sich schlanke und transparente Strukturen für die Kooperation in der EMM und
wollen dabei die vorhandenen Ansätze integrieren. Das scheint auch angemessen zu sein für
die mögliche inhaltliche Strategie „Less Is More“ der Zusammenarbeit, bei der anfangs auf eine
begrenzte Anzahl von Themenfeldern und Projekten gesetzt wird. Der Vergleich der vier
Metropolregionen zeigt aber, dass wohl ein Mindestmaß an Organisationsstruktur und damit
verbundenen finanziellen Mitteln notwendig ist, will man auf dem Maßstab der Metropolregion
tatsächlich dauerhaft kooperieren. Gleichzeitig ist es notwendig, mit der Organisationsform das
Nebeneinander vorhandener Kooperationen zusammenzuführen und zu strukturieren.
Wesentlich für den Erfolg der Zusammenarbeit sind aber vor allem die Personen, welche diese
Strukturen erst mit Leben erwecken. Das bedeutet auch, dass in der gewählten
Organisationsform genügend Raum vorhanden sein muss für das Engagement der
verschiedenen Akteure und Stakeholder.
Herausforderungen und Erkenntnisse für die Wahl der Organisationsstrukturen
Aus dem Quervergleich der Kooperationsformen der vier untersuchten Metropolregionen und
dem Wunsch nach einfachen und transparenten Strukturen der Zusammenarbeit in der
Europäischen Metropolregion München ergeben sich die wesentlichen Herausforderungen für
die Wahl der geeigneten Organisationsstrukturen.
• Trennung von Entscheidungs- und Arbeitsebene
Die Trennung von Entscheidungs- und Arbeitsebene findet sich in allen vier
untersuchten Metropolregionen. Die Entscheidungsebene ist abgesehen von der
Metropolregion Rhein-Neckar ausschließlich besetzt mit demokratisch legitimierten
Vertretern der Gemeinden, Landkreise und auch der Bundesländer. Auf der
Arbeitsebene können weitere Akteure eingebunden werden. Für das Verhältnis von
Entscheidungs- und Arbeitsebene sind ausreichende Koordination, Überblick und
gegebenenfalls auch Kontrolle der Entscheidungsträger über die Aktivitäten in den
Arbeitskreisen und Projekten einerseits, aber auch die möglichst große
Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit für die in konkreten Projekten aktiven
Akteure anderseits wichtig. Letzteres ist dann besonders hervorzuheben, wenn die
Entscheidungsebene nur das Label und die Plattform Metropolregion zur Verfügung
stellen kann, nicht aber finanzielle Mittel oder personelle Ressourcen zur Umsetzung
von Projekten. Dann sind die Fragen der Attraktivität des auch finanziellen
Engagements und der möglichst großen Motivation der unmittelbar Beteiligten
entscheidend. Die Verbindung von Entscheidungs- und Arbeitsebene kann dabei über
die Kriterien für die Vergabe des Labels Metropolregion geschehen oder über die
Besetzung der Arbeitskreise zum Beispiel mit Vertretern der Politik, um eine personelle
Kontinuität zwischen den beiden Ebenen zu bewahren (Nürnberg) oder umgekehrt
durch die Einbindung von den auf der Arbeitsebene maßgeblich beteiligten Akteuren
aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verbänden in die Entscheidungsebene (Rhein-
Neckar). Eine vierte Möglichkeit besteht in der zusätzlichen Schaffung einer
strategischen Ebene, die sich aus Vertretern beider Ebenen zusammensetzt
(Nürnberg).
• Entscheidungsebene, oberstes Beschlussgremium der Metropolregion
Für die Organisation der Entscheidungsebene der Metropolregion sind die Fragen der
Arbeitsfähigkeit nach innen, der Repräsentation nach außen sowie der demokratischen
Legitimation wesentlich. Die Gliederung des obersten Beschlussgremiums in eine
Vollversammlung der konstituierenden Mitglieder der Metropolregion und einen daraus
gewählten Lenkungskreis bzw. Präsidium scheint sich zu bewähren (Hamburg und
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