Reverse Economy - Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle ...
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Arbeitsberichte des <strong>Lehrstuhl</strong>s <strong>für</strong> <strong>Allgemeine</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Industrielle</strong> Betriebswirtschaftslehre an der<br />
Technischen Universität München<br />
Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.)<br />
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THE AUTHORS’ WRITTEN PERMISSION !!!<br />
Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Begriff, Wertschöpfungsmodelle <strong>und</strong><br />
Erfolgsfaktoren k<strong>und</strong>enorientierten<br />
Unternehmertums im Informationszeitalter<br />
von Ralf Reichwald <strong>und</strong> Frank T. Piller<br />
Arbeitsbericht Nr. 25 (Feb. 2001) des <strong>Lehrstuhl</strong>s <strong>für</strong> <strong>Allgemeine</strong> <strong>und</strong> <strong>Industrielle</strong><br />
Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München<br />
Leopoldstrasse 139, 80804 München, Tel. 089 / 36078 200, piller@ws.tum.de.<br />
www.mass-customization.de <strong>und</strong> www.reichwald-online.de<br />
ISSN 0942-5098<br />
© Copyright 2001 by Ralf Reichwald <strong>und</strong> Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten.
Arbeitsberichte des <strong>Lehrstuhl</strong>s <strong>für</strong> <strong>Allgemeine</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Industrielle</strong> Betriebswirtschaftslehre an der<br />
Technischen Universität München<br />
Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.)<br />
Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Begriff, Wertschöpfungsmodelle <strong>und</strong> Erfolgsfaktoren k<strong>und</strong>enorientierten<br />
Unternehmertums im Informationszeitalter<br />
von Ralf Reichwald <strong>und</strong> Frank T. Piller<br />
Abstract: Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> bezeichnet als Fortentwicklung der Kennzeichen der Internet-<br />
Ökonomie eine Form der Wertschöpfung, bei der die Abnehmer die Rolle des Auslösers <strong>und</strong><br />
Mitakteurs einer k<strong>und</strong>enspezifischen Leistungserstellung einnehmen. Der Beitrag betrachtet die<br />
besonderen Eigenschaften der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> im Vergleich zu den traditionellen Gr<strong>und</strong>sätze<br />
erfolgreicher Unternehmensführung. Als Ergebnis werden sechs neue Prinzipien abgeleitet, die<br />
durch die Potentiale der neuen IuK-Technologien auch im Bereich physischer Leistungen neue<br />
Formen unternehmerischen Handelns ermöglichen. Diese Prinzipien werden anschließend<br />
hinsichtlich des Grads der notwendigen Interaktion mit den Abnehmern <strong>und</strong> der Digitalisierbarkeit<br />
systematisiert. Die so entstehenden idealtypischen Formen weisen jeweils verschiedene<br />
Schwerpunkte der Umsetzung der Prinzipien der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> auf.<br />
Abstract: While the „new economy“ (Internet economy) is discussed mainly within the context<br />
of digital products and services, the potentials of modern information and communication<br />
technologies also establish new ways of creating value for manufacturers and providers of<br />
physical services. One major principle becomes the strong integration of the customer into the<br />
configuration of mass customized integrated products and services establishing a customerspecific<br />
value chain. The advent of this “reverse economy” breaks with the “principles of common<br />
wisdom” building the success factors of the “old economy”. After discussing the new<br />
principles of the reverse economy, we deploy a systematization to structure different forms.<br />
Four fields can be derived based on the degree of interaction required between the customer and<br />
manufacturer and the digitizability of the products and services.<br />
Hinweis: Eine veränderte Fassung dieses Arbeitspapiers wird in der Zeitschrift <strong>für</strong><br />
Betriebswirtschaftslehre, 71 (2001) SH. 2, veröffentlicht.<br />
Arbeitsbericht Nr. 25 (Feb. 2001) des <strong>Lehrstuhl</strong>s <strong>für</strong> <strong>Allgemeine</strong> <strong>und</strong> <strong>Industrielle</strong> Betriebswirtschaftslehre<br />
der Technischen Universität München. © Copyright 2001 by Ralf<br />
Reichwald <strong>und</strong> Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten. Kontakt: TUM - AIB, Leopoldstrasse<br />
139, 80804 München. Tel. +49 / 89 / 36078 200, Fax. +49 / 89 / 36078<br />
222, piller@ws.tum.de. www.mass-customization.de <strong>und</strong> www.reichwald-online.de
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 2<br />
Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Begriff, Wertschöpfungsmodelle <strong>und</strong> Erfolgsfaktoren k<strong>und</strong>en-<br />
orientierten Unternehmertums im Informationszeitalter<br />
von Ralf Reichwald <strong>und</strong> Frank T. Piller<br />
1 Die „New <strong>Economy</strong>“ .......................................................................................... 3<br />
2 Von der alten zur neuen Ökonomie:<br />
Die Entstehung der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>............................................................ 5<br />
2.1 Gr<strong>und</strong>sätze erfolgreicher Unternehmensführung der Old <strong>Economy</strong>.... 5<br />
2.2 Mass Customization als Konkretisierung der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>......... 7<br />
2.3 Fallstudie: iBoD − Individual Book-on-Demand ................................ 10<br />
2.4 Der Weg zur <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>............................................................ 13<br />
2.5 Gr<strong>und</strong>sätze erfolgreicher Unternehmensführung<br />
der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>............................................................................ 15<br />
3 Ausprägungsformen der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>.................................................23<br />
3.1 Beschreibungskriterien .......................................................................... 23<br />
3.2 Vier Wertschöpfungsmodelle der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>.......................... 25<br />
4 Schlußfolgerung................................................................................................31
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 3<br />
1 Die „New <strong>Economy</strong>“<br />
Ausgelöst durch die technischen Entwicklungen <strong>und</strong> neuen Anwendungsgebiete der<br />
heutigen Informations- <strong>und</strong> Kommunikations- (IuK)Technologien unterliegen indus-<br />
trielle Wertschöpfungsaktivitäten seit einigen Jahren einem starken Wandel. Die „New<br />
<strong>Economy</strong>“ steht dabei als (Leit-)Bild einer Wirtschafts- <strong>und</strong> Gesellschaftsform, in der<br />
die Gewinnung, Speicherung, Verarbeitung <strong>und</strong> Nutzung von Informationen die zentra-<br />
le Rolle spielen <strong>und</strong> bekannte Prämissen wirtschaftlichen Erfolgs ergänzen oder gar<br />
ablösen (Arthur 1996; Picot/Neuburger 2000; Kelly 1999; Locke et al. 2000; Zerdick et<br />
al. 2000). Damit ändert sich auch die Rolle des K<strong>und</strong>en. Eine höhere Markttransparenz<br />
oder geringere Transaktionskosten führen zu einer neuen Macht des K<strong>und</strong>en. Beispiele<br />
sind die Ausschreibung von Kaufwünschen oder die Angabe von Höchstpreisen.<br />
Hieraus ergeben sich teilweise völlig neue Geschäftsmodelle, die in den letzten Jahren<br />
ausführlich im Rahmen der sogenannten „Internet-Ökonomie“ untersucht wurden.<br />
Online-Tageszeitungen, innovative Arten des Musikvertriebs (Stichwort: Napster),<br />
Internet Communities oder mCommerce stehen schlagwortartig <strong>für</strong> neue Formen des<br />
Informations- <strong>und</strong> Leistungsaustausches, bedingt in erster Linie durch die transaktions-<br />
kostenreduzierende Wirkung der Internet-Technologie. Ein wesentlicher Aspekt dieser<br />
Transaktionen besteht darin, daß der eigentliche Leistungsprozeß − die Interaktion der<br />
Transaktionspartner − durch den Abnehmer ausgelöst <strong>und</strong> dieser in oft starkem Ausmaß<br />
in die Leistungserstellung integriert wird.<br />
Bislang wurden diese Veränderungen im Zusammenhang mit Informationsprodukten<br />
diskutiert. Informationsprodukte werden auf elektronischen Märkten zu digitalen Pro-<br />
dukten (Albers et al. 1998; Bieberbach/Hermann 1999). Sie stehen im Mittelpunkt<br />
vieler Analysen elektronischer Märkte bzw. des E-Commerce, da ihre wirtschaftliche<br />
Bedeutung immer mehr zunimmt <strong>und</strong> die Bedingungen ihrer Produktion <strong>und</strong> Distributi-<br />
on sich von denen traditioneller Güter unterscheiden. Materielle Güter dagegen werden<br />
in der New <strong>Economy</strong> lediglich im Zusammenhang mit neuen Formen der Vermarktung
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 4<br />
<strong>und</strong> des Vertriebs standardisierter Güter betrachtet (z.B. der Vertrieb von Markenpro-<br />
dukten mit Hilfe personalisierter Web-Sites; Online-Communities zur gegenseitigen<br />
Kommunikation der Käufer eines Produkts).<br />
Zunehmend verändern jedoch die Prinzipien der Internet-Ökonomie auch die Produkti-<br />
on materieller Güter. Ursache ist die partielle Digitalisierung von Produkten, Produkti-<br />
ons- <strong>und</strong> Vertriebsprozessen. Dank der Potentiale der neuen IuK-Technologien bilden<br />
sich verstärkt innovative Modelle unternehmerischer Wertschöpfung: Ähnlich wie bei<br />
den Leistungserstellungs- <strong>und</strong> Vermarktungsprozessen digitaler Produkte nimmt auch<br />
im Bereich materieller Wertschöpfungsprozesse der Abnehmer die Rolle des Auslösers<br />
<strong>und</strong> Mitakteurs der betrieblichen Leistungserstellung ein. Damit drehen sich traditionel-<br />
le Wertschöpfungsprozesse um. In diesem Fall soll von „<strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>“ gesprochen<br />
werden.<br />
Ziel dieser Ausführungen ist es, die besonderen Eigenschaften der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> im<br />
Vergleich zur „Old <strong>Economy</strong>“ zu betrachten <strong>und</strong> die dahinter stehenden „umgekehrten“<br />
ökonomischen Wertschöpfungsprinzipien zu analysieren. Dazu werden im folgenden<br />
Teil zunächst die traditionellen Gr<strong>und</strong>sätze erfolgreicher Unternehmensführung be-<br />
schrieben <strong>und</strong> diesen anschließend die Prinzipien der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> gegenüber<br />
gestellt. Dabei wird als Konkretisierung auf das Konzept der Mass Customization zu-<br />
rückgegriffen. Die dabei herausgestellten Prinzipien der neuen Wertschöpfung werden<br />
anschließend hinsichtlich verschiedener Leistungskategorien systematisiert, um so<br />
genauer die dahinterstehenden Wertschöpfungsmechanismen zu beschreiben.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 5<br />
2 Von der alten zur neuen Ökonomie: Die Entstehung der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
2.1 Gr<strong>und</strong>sätze erfolgreicher Unternehmensführung der Old <strong>Economy</strong><br />
Auch wenn die neuen Rahmenbedingungen des Wettbewerbs im Mittelpunkt der aktuel-<br />
len Diskussionen stehen, beherrscht nach wie vor das Erfahrungswissen der traditionel-<br />
len Industrieorganisation („Old <strong>Economy</strong>“ 1 ) das Handeln im Unternehmensalltag (Pi-<br />
cot/Reichwald/Wigand 2001; Reichwald et al. 2000; Reichwald/Koller 1996). Die<br />
Strategien zur Rationalisierung der Güterproduktion sind im wesentlichen das Ergebnis<br />
klassischer Konzepte der Unternehmensführung <strong>und</strong> -organisation, die zu Beginn dieses<br />
Jahrh<strong>und</strong>erts mit den Managementprinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung<br />
festgelegt wurden. <strong>Industrielle</strong> Rationalisierungsstrategien konzentrierten sich vor allem<br />
auf die Produktion von Massengütern in Großunternehmen <strong>und</strong> sind von der Erfolgsge-<br />
schichte der industriellen Massenproduktion <strong>und</strong> der ökonomischen Nutzung des Seri-<br />
eneffekts gekennzeichnet.<br />
Die dahinter stehende industrielle Arbeitsorganisation beeinflußte Struktur <strong>und</strong> Prozeß<br />
von Unternehmen, Produktivität <strong>und</strong> Wertschöpfung der Leistungserstellung, aber auch<br />
die Entwicklung des klassischen betriebswirtschaftlichen Instrumentariums der Füh-<br />
rungs-, Anreiz- <strong>und</strong> Kontrollsysteme. Wesentliche Merkmale dieser klassischen Indu-<br />
strieorganisation waren die Hierarchie, die funktionale Arbeitsteilung in der Aufbauor-<br />
ganisation <strong>und</strong> der mit den Methoden der Arbeitsanalyse systematisch entwickelte „one<br />
best way” der Ablauforganisation. So entstanden mit der Zeit die bekannten klassischen<br />
Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung – Lutz (1996) nennt sie die „Principles<br />
of Common Wisdom” der industriellen Innovationsstrategie:<br />
1 Der Ausdruck „Old <strong>Economy</strong>“ wird hier als Metapher traditioneller Industrieorganisation verwendet <strong>und</strong> nicht,<br />
wie teilweise in der populärwissenschaftlichen Fachpresse, als Kennzeichnung aller Branchen bzw. Unternehmen,<br />
die nicht zur neuen „Internetwirtschaft“ gehören.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 6<br />
(1) Maximale Durchplanung <strong>und</strong> Effektivierung aller betrieblichen Abläufe;<br />
(2) klare arbeitsteilige Abgrenzung von Ressorts, fachlichen Zuständigkeiten <strong>und</strong><br />
hierarchischen Verantwortlichkeiten;<br />
(3) eindeutige Präferenz <strong>für</strong> unternehmensinterne Lösungen;<br />
(4) Marktbehauptung vor allem durch inkrementale Produktinnovationen (schritt-<br />
weise Verbesserung existierender Produkte);<br />
(5) Primat von arbeitssparenden Investitionen <strong>und</strong> Innovationen;<br />
(6) maximale Nutzung des Serieneffekts (economies of scale).<br />
Jedoch beruhen die beachtlichen Erfolge dieser Prinzipien durch die systematische<br />
Gewinnung, Perfektionierung <strong>und</strong> Anwendung von Optimierungsmethoden industrieller<br />
Fertigungsprozessen auf der Prämisse, daß sie die langfristig stabilen Rahmenbedingun-<br />
gen des Wirtschaftens adäquat abbildeten <strong>und</strong> in klare Leitlinien unternehmerischen<br />
Handelns übersetzten. Zu diesen Prämissen gehören relativ lange Lebenszyklen der<br />
Produkte, stabile Absatzmärkte, eine begrenzte Zahl von Wettbewerbern mit bekannten<br />
Stärken <strong>und</strong> Schwächen, niedrige Kosten natürlicher Ressourcen <strong>und</strong> geringe Umwelt-<br />
lasten <strong>für</strong> die Unternehmen <strong>und</strong> die reichliche Verfügbarkeit von hoch motivierten, gut<br />
qualifizierten oder problemlos qualifizierbaren Arbeitskräften (Picot/Reichwald/Wigand<br />
2001, S. 7f.). Bis in die späten 1970er Jahre entsprachen diese Prämissen den tatsächli-<br />
chen Rahmenbedingungen <strong>und</strong> sicherten mit diesem Typ der Industrieorganisation den<br />
Erfolg vieler Unternehmen <strong>und</strong> gaben dem tayloristischen Typ der Industrieorganisation<br />
bis in die frühen 1990er Jahre seine Rechtfertigung. Heute jedoch gelten diese Prämis-<br />
sen überwiegend nicht mehr.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 7<br />
2.2 Mass Customization als Konkretisierung der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Heutige Märkte sind vor allem durch drei zentrale wettbewerbsstrategische Herausfor-<br />
derungen geprägt:<br />
(1) Die zunehmende Dynamik wirtschaftlichen Handelns löst einen Innovations-<br />
wettbewerb aus, der eine ständige Anpassung des Leistungsprogramms not-<br />
wendig <strong>und</strong> eine langfristige Planung in vielen Fällen unmöglich macht<br />
(Adam 1998, S. 27; Belz 1998).<br />
(2) Der steigende internationale Wettbewerbsdruck führt dazu, daß heute in den<br />
meisten Branchen das Beherrschen eines Positionsvorteils nicht mehr aus-<br />
reicht, sondern vielmehr eine Spitzenposition auf allen relevanten Aktions-<br />
feldern erlangt werden muß: Zur günstigen Kostenstruktur kommt die Forde-<br />
rung nach hoher Qualität <strong>und</strong> technologischem Vorsprung, aber auch nach<br />
Agilität <strong>und</strong> hohem Lieferservice. In der Folge verschiebt sich die Preis-<br />
Leistungs-Relation: Die Abnehmer stellen auch bei einem günstigen Absatz-<br />
preis relativ hohe Ansprüche an Qualität, Service, Varietät oder Funktionalität<br />
bzw. haben umgekehrt bei einer ausgeprägten Differenzierung des Produkts<br />
gewisse Mindestanforderungen an dessen Preisgestaltung (Fleck 1995, S. 46;<br />
Kaluza 1996, S. 194).<br />
(3) Die dritte Herausforderung ist die Fragmentierung klassischer Massenmärkte<br />
im Sinne einer Heterogenisierung <strong>und</strong> Individualisierung der Nachfrage<br />
(Frese 1995; Fulkerson/Shank 2000; von Hippel 1998; Jacob/Kleinaltenkamp<br />
1994; Lee/Barua/ Whinston 2000; Zahn 1997). Der Trend zum Erlebnisein-<br />
kauf, die steigende Zahl an Single-Haushalten, Designorientierung, ein neues<br />
Qualitäts- <strong>und</strong> Funktionalitätsbewußtsein, das langlebige <strong>und</strong> verläßliche<br />
Produkte fordert, die genau den spezifischen Vorstellungen eines Abnehmers<br />
entsprechen, <strong>und</strong> hedonistisch begründete Individualisierungsbedürfnisse vie-<br />
ler Nachfrager stellen die Anbieter heute vor die Herausforderung einer indi-
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 8<br />
viduellen K<strong>und</strong>enansprache <strong>und</strong> k<strong>und</strong>enspezifischen Leistungserstellung. 2<br />
Zwar ist jedes wirtschaftliche Handeln letztendlich k<strong>und</strong>enbezogen ausgerich-<br />
tet (ausgedrückt durch den Beitrag an der gesamtwirtschaftlichen Bedarfs-<br />
deckung im Sinne des Sachziels eines Unternehmens).<br />
Jedoch richtete sich das Augenmerk in der Vergangenheit (insbesondere im<br />
Konsumgüterbereich) nur im Ausnahmefall auf den einzelnen K<strong>und</strong>en mit<br />
seinen individuellen Wünschen. Im Mittelpunkt stand ein bestimmtes Seg-<br />
ment des Gesamtmarktes, d.h. eine weitgehend anonyme Nachfragerschaft,<br />
während der einzelne Abnehmer lediglich als statistische Größe in Erschei-<br />
nung trat. Toffler (1970) war einer der ersten Autoren, der aufbauend auf der<br />
These einer zunehmenden Individualisierung der Gesellschaft („Entmas-<br />
sung“) den Verfall der Massenmärkte <strong>und</strong> eine zunehmende Differenzierung<br />
von Angebot <strong>und</strong> Nachfrage vorhersagte.<br />
Die veränderten Rahmenbedingungen verlangen von den Unternehmen Flexibilität <strong>und</strong><br />
Innovationsfähigkeit statt Produktivitätssteigerung durch starre Arbeitsteilung. Neue<br />
Formen interorganisationaler Wertschöpfung stellen die Grenzen der Unternehmung in<br />
Frage <strong>und</strong> eröffnen im Zusammenhang mit neuen produktionstechnischen Potentialen<br />
die Möglichkeit zur Verfolgung neuer Wettbewerbsstrategien. Hier setzt das Konzept<br />
der Mass Customization (k<strong>und</strong>enindividuellen Massenproduktion) an, das als wesentli-<br />
ches Kennzeichen der New <strong>Economy</strong> gilt (z.B. bei Choi/Stahl/Whinston 1997;<br />
Lee/Barua/Whinston 2000; Piller/Schoder 1999; Smith/Bailey/Brynjolfsson 2000;<br />
Weiber 2000; Zahn 1997). Ziel ist die Produktion von Gütern <strong>und</strong> Leistungen, welche<br />
die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers treffen (Differenzie-<br />
rungsoption), <strong>für</strong> einen (relativ) großen Absatzmarkt, zu Kosten, die ungefähr denen<br />
einer massenhaften Fertigung eines zugr<strong>und</strong>eliegenden Standardprodukts entsprechen<br />
(Kostenoption). Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erho-<br />
2 Die Ursachen <strong>für</strong> diese Entwicklung sind vielfältig <strong>und</strong> können an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden;<br />
siehe z.B. Ludwig 2000, S. 50ff.; Piller 2000, S. 79ff.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 9<br />
ben werden, dienen zum Aufbau einer dauerhaften individuellen Beziehung zu jedem<br />
einzelnen Abnehmer (Beziehungsoption) (Davis 1987; Piller 1998, 2000; Pine 1993).<br />
Mass Customization überwindet damit die von Porter formulierte Alternativhypothese<br />
zwischen Kostenführerschaft <strong>und</strong> Differenzierung − eine gleichsam wie die oben ge-<br />
nannten Prinzipien „langjährig bewährte Maxime erfolgreicher Unternehmensführung“ .<br />
Die Alternativhypothese steht jedoch bereits seit längerem im Mittelpunkt kritischer<br />
Betrachtungen (Corsten/Will 1994; Fleck 1995; Knyphausen/Ringlsetter 1991;<br />
Miller/Dess 1993; Murray 1988; Proff/Proff 1997). So belegen zahlreiche empirische<br />
Beispiele, daß gerade viele Unternehmen mit hybriden Wettbewerbsstrategien – ver-<br />
standen als Synthese aus Kosten- <strong>und</strong> Differenzierungsstrategien – beachtliche Erfolge<br />
erzielen. Das Zusammenspiel aus Differenzierungs-, Kosten- <strong>und</strong> Beziehungsoption der<br />
Mass Customization begründet eine solche Wettbewerbssituation.<br />
Als Objekt von Mass Customization wird in erster Linie die Individualisierung materiel-<br />
ler Güter <strong>und</strong> nicht-digitalisierbarer Dienstleistungen gesehen. Das Konzept hat seinen<br />
Ursprung in den produktionswirtschaftlichen Potentialen flexibler Fertigungstechnolo-<br />
gien <strong>und</strong> einer computerintegrierten Produktion (CIM) (siehe Piller 2000). Die Indivi-<br />
dualisierung digitaler Produkte <strong>und</strong> Informationsdienstleistungen wird dagegen oft als<br />
„Personalization“ bezeichnet (Locke 1999; Peppers/Rogers 2000). Hier steht in der<br />
Regel die Individualisierung der Kommunikation mit den Abnehmern unter Einsatz<br />
neuer Internettechnologien im Sinne eines One-to-One-Marketing im Vordergr<strong>und</strong>.<br />
Verschiedene Abnehmer werden entsprechend ihrer Profile klassifiziert <strong>und</strong> differen-<br />
ziert behandelt. Die dabei benötigte Information kann entweder explizit durch Befra-<br />
gung oder implizit durch Auswertung vorhandener Daten erfolgen. Der Versandhändler<br />
Landsend bietet beispielsweise in seinem Online-Shop den Nutzern die Möglichkeit, an<br />
einem ihrer Figur nachempf<strong>und</strong>enen virtuellen Model Kleidung anprobieren zu können.<br />
Auch werden aufgr<strong>und</strong> des so erzeugten Profils Stilvorschläge generiert. Mass Custo-<br />
mization dagegen bezieht sich auf die Individualisierung der eigentlichen Kernleistung,<br />
z.B. im Bekleidungsbereich die Erstellung von Maßkonfektion. Jedoch bedingen sich<br />
Mass Customization <strong>und</strong> Personalization gegenseitig. Ein gutes Mass-Customization-
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 10<br />
Konzept sollte auch eine Individualisierung der Kommunikation im Sinne von Persona-<br />
lization beinhalten.<br />
2.3 Fallstudie: iBoD - Individual Book-on-Demand<br />
Bevor im nächsten Abschnitt gezeigt wird, wie durch eine Revison der klassischen<br />
Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung heutigen Wettbewerbsbedingungen gerecht<br />
werden kann <strong>und</strong> damit eine neue Form unternehmerischer Wertschöpfung in der Re-<br />
verse <strong>Economy</strong> entsteht, soll anhand einer einleitenden Fallstudie gezeigt werden, wie<br />
eine Branche durch die Potentiale der neuen IuK-Technologien <strong>und</strong> die Prinzipien der<br />
Mass Customization völlig revolutioniert werden kann: die Buchindustrie.<br />
Eine Vielzahl miteinander verb<strong>und</strong>ener neuer Produktionstechniken <strong>und</strong> innovativer<br />
Dienstleistungen ermöglicht in der Buchindustrie heute die Abkehr vom (Groß-) Seri-<br />
enprodukt Buch, das vorgefertigt <strong>und</strong> auf Lager gelegt wird, durch ein Individualbuch<br />
(„Individual Book-on-Demand“, iBod), das erst nach Bedarf zusammengestellt <strong>und</strong><br />
gedruckt wird. Die klassische Buchherstellung ist gerade im Fachbuchbereich durch<br />
eine hohe Komplexität <strong>und</strong> uneffiziente Prozesse geprägt. Ein beim führenden deut-<br />
schen betriebswirtschaftlichen Wissenschaftsverlag verlegtes Fachbuch kostet trotz oft<br />
sehr hoher Druckkostenzuschüsse (oft 20 bis 30 DM pro Exemplar) <strong>und</strong> marginaler<br />
Autorentantieme (ca. 3,5% des Buchhandelspreises) im Handel Seitenpreise von DM<br />
0,50 <strong>und</strong> mehr. Marketingmaßnahmen finden abgesehen von rein internistisch motivier-<br />
ten (<strong>und</strong> selbst finanzierten) Werbeaktionen des Autors nicht statt. Dennoch ist die<br />
Rendite aus diesen Büchern auch <strong>für</strong> den Verlag recht gering, da den Büchern ein unsi-<br />
cheres Absatzpotential gegenüber steht, vor allem, seit die Bibliotheken deutlich bewuß-<br />
tere Einkaufsentscheidungen treffen. Hinzu kommen sehr aufwendige Produktionsver-<br />
fahren (Copydruck) <strong>und</strong> ein bei den Kleinauflagen uneffizientes Distributionssystem.<br />
Nach dem Book-on-Demand-Konzept dagegen wird das Buch zunächst nur auf einem<br />
Server gespeichert <strong>und</strong> bei jeder Bestellung einzeln gedruckt. Der Text ist ohne jedes<br />
Auflagenrisko „lebenslang“ lieferbar <strong>und</strong> kostet bei weit besserer Ausstattungsqualität<br />
(z.B. beim Modell von Libri, siehe www.bod.de) im Laden in der Regel die Hälfte der<br />
üblichen Preise, trotz circa zehnmal so hoher Autorentantieme. Der auch hier in Form
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 11<br />
einer Einrichtungspauschale zu zahlende „Druckkostenzuschuß“ des Autors beträgt<br />
circa 10 Prozent der klassischen Kosten (der <strong>für</strong> diese Spanne auch zur aktiven Bewer-<br />
bung motiviert wird).<br />
In einer zweiten Stufe kann dieses „made-to-order“-System noch durch eine Individua-<br />
lisierung der Inhalte erweitert werden, indem die Leser nach einem modularen System<br />
Teile des Inhalts selbst zusammenstellen können (Fallstudien, Funktionen, Anwendun-<br />
gen etc.). Damit reduziert sich das Auflagenrisiko weiter, da ein Buch eher an die Präfe-<br />
renzen eines Lesers angepaßt werden kann. Beispiele im populären Bereich kommen<br />
von booktailor.com (Reisebücher), individualbuch.de (Geschenkbücher) oder yourno-<br />
vel.com (Liebesromane). Im amerikanischen Lehrbuchbereich haben Harvard Business<br />
School Press, Adison-Wesley <strong>und</strong> andere dieses System sehr professionell umgesetzt.<br />
Damit kann auch in diesem Bereich der zunehmenden Heterogenisierung der Nachfrage<br />
Rechnung getragen werden. Zwar beherrschen auch den Fachbuchmarkt einige große<br />
Titel, jedoch verteilt sich der Großteil der Umsätze auf eine immer wachsende Zahl an<br />
Titeln in kleinen Auflagen. Eine Zusammenstellung der Buchinhalte je einzelnen Leser<br />
(durch diesen) würde hier das Planungsrisiko stark verringern. Hinzu kommt durch die<br />
mögliche Ausdehnung des Angebots (steigende Varietät des Angebots) der potentielle<br />
Abnehmermarkt. Ein weiterer Vorteil ist der völlige Abbau der Lagerkosten der Bücher<br />
sowie Abschriften <strong>für</strong> nicht abgesetzte Exemplare.<br />
„Enabler“ des iBoD-Systems ist ein Bündel ineinandergreifender technologischer Inno-<br />
vationen, die von der Satz- <strong>und</strong> Layoutphase über die Druckvorstufe, bei der die gesam-<br />
te Vorlagenerstellung ersetzt wurde, <strong>und</strong> neue Produktionssysteme, die Auflagen in<br />
Losgröße 1 genauso ökonomisch drucken <strong>und</strong> endverarbeiten wie Massenauflagen, bis<br />
hin zu Konfigurationssystemen reichen, mit denen sich der Leser seinen Wunschinhalt<br />
zusammenstellt. Diese Systeme führen zu einer weitgehenden Digitalisierung aller<br />
zugr<strong>und</strong>eliegenden Prozesse.<br />
Damit wirken die Prinzipien der Internet-Ökonomie letztendlich auch auf materielle<br />
Produkte. Da jedoch das ausgelieferte Produkt weiterhin materiell ist, besteht eine Zah-<br />
lungsbereitschaft der Nutzer, die weit über die Zahlungsbereitschaft digitalisierter In-<br />
formationen hinausgeht. Denn es hat sich inzwischen gezeigt, daß die meisten Internet-
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 12<br />
Nutzer lediglich bereit sind, <strong>für</strong> „Connectivity“ zu zahlen, nicht aber <strong>für</strong> Content. Bis<br />
heute hat sich in keinem Markt des Internets (von wenigen Ausnahmen wie Wall Street<br />
Journal Online oder Erwachsenen-Diensten abgesehen) eine Preisforderung der Anbie-<br />
ter durchsetzen können, wenn <strong>für</strong> rein digitalen Inhalt bezahlt werden soll. So entsteht<br />
eine paradoxe Situation: Für eine im Online-Shop gekauft CD mit Musik ist ein Käufer<br />
bereit, einen entsprechenden Preis zu zahlen, <strong>für</strong> die selbe Musik in rein digitaler Form<br />
nicht. Gleiches gilt <strong>für</strong> elektronische Texte, wie der euphorisch gestartete, dann aber<br />
eingestellte Versuch von Stephen King zeigt.<br />
Entsprechend der Prinzipien der Internet-Ökonomie überwiegen auch im iBoD-System<br />
die hohen fixen Kosten zur Produktion der ersten Einheit die Herstellungskosten aller<br />
weiteren Einheiten. Die weitgehende Digitalisierung <strong>und</strong> entsprechend integrierte<br />
Druckmaschinen, welche die komplette Erstellung des Buchs automatisiert übernehmen,<br />
ermöglichen die Erstellung kleinster Auflagen ohne zusätzliche Rüstkosten. Die bei<br />
Büchern noch nötigen physischen Prozesse des Drucks <strong>und</strong> der Distribution können<br />
dann sehr effizient erbracht werden, wenn sie bei Dienstleistern angesiedelt sind, die<br />
diese Schritte auch schon in der „alten“ Welt erbracht haben: den Buchgroßhändlern<br />
<strong>und</strong> entsprechenden Logistikern (z.B. Libri). Zwar sind aufgr<strong>und</strong> mangelnder Speziali-<br />
sierungseffekte <strong>und</strong> mangelnder Maschinengrößendegression die Herstellungskosten<br />
pro Individualbuch höher als bei einem massenhaft erstellten Buch, jedoch stehen die-<br />
sen zusätzlichen Kosten aufgr<strong>und</strong> der wegfallenden Lagerkosten, dem fehlenden Pla-<br />
nungsrisiko <strong>und</strong> entfallender Abschreibungen <strong>für</strong> nicht abgesetzte Bücher deutliche<br />
Kostensenkungspotentiale in anderen Bereichen gegenüber. Die wesentlichen zusätzli-<br />
chen Kosten dieses iBoD-Prinzips fallen auf der Informationsebene an (Verarbeitung<br />
des einzelnen Auftrags, Ansteuerung der Druckmaschine, individuelle Distribution,<br />
Tracking der K<strong>und</strong>endaten), stellen also im weitestem Sinne Transaktionskosten dar.<br />
Hier wiederum ermöglichen aber die Prinzipien der New <strong>Economy</strong> <strong>und</strong> die neuen IuK-<br />
technischen Möglichkeiten eine deutliche Reduktion dieser zusätzlichen Kosten.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 13<br />
2.4 Der Weg zur <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Der Weg zur <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> führte in der Praxis über das Variantenmanagement <strong>und</strong><br />
die Konzeption des Customer Relationship Management. Viele Anbieter begegnen der<br />
Heterogenisierung der Nachfrage mit einer immer ausgedehnteren Modell- <strong>und</strong> Varian-<br />
tenvielfalt. Moderne flexible Fertigungssysteme scheinen in Zusammenhang mit neuen<br />
Ansätzen in der Entwicklung (Rapid Prototyping, Simultaneous Engineering) die effi-<br />
ziente Produktion von unzähligen Varianten in kürzester Zeit zu ermöglichen. Doch die<br />
vermeintlich marktbezogene Variantenfertigung bedeutet in der Regel eine große Pro-<br />
duktpalette ähnlicher Erzeugnisse in geringen Mengen, die vorab auf Lager produziert<br />
werden. Dabei sind die genauen Absatzzahlen aber immer schwerer zu prognostizieren<br />
(Huchzermeier 1998; Lee/Padmanabhan/Whang 1997), da die Fertigung lediglich auf<br />
Marktprognosen <strong>und</strong> Schätzungen des Vertriebs basiert. Ein Einbezug des einzelnen<br />
Abnehmers findet nicht statt. Damit wird eine Hauptchance, die die neuen Internet-<br />
Technologien bieten, nicht genutzt: der Aufbau enger Bindungen zum K<strong>und</strong>en.<br />
Customer Relationship Management (CRM) zielt deshalb darauf ab, durch eine indivi-<br />
duelle Gestaltung der wechselseitigen Interaktion (Kommunikation) „die Käufer in ein<br />
<strong>für</strong> beide Seiten nachhaltig wertestiftendes Austauschverhältnis einzubinden” (Wehr-<br />
li/Krick 1998, S. 63; siehe auch Hildebrand 1997; Ludwig 2000; Meffert 1998; Mor-<br />
gan/Hunt 1994). Jedoch hat die vermehrte Anwendung entsprechender Methoden in der<br />
Praxis dazu geführt, daß Konsumentengruppen sich gegen zu aufdringliche Unterneh-<br />
men wehren <strong>und</strong> der Nutzung ihrer K<strong>und</strong>endaten widersprechen (Fournier/Dob-<br />
scha/Mick 1998). Auch wenn viele Konzeptionen heute über eine „Individualisierung“<br />
in Form mikrosegmentierter Serienbriefe hinausgehen, so beziehen sie sich in der Regel<br />
lediglich auf standardisierte, vorproduzierte Güter. Aus Sicht der Abnehmer ist eine<br />
individuelle Beziehung zu einem Anbieter jedoch nur dann vorteilhaft, wenn sie Pro-<br />
dukte oder Leistungen erhalten, die ihren Bedürfnissen genau entsprechen, oder sie eine<br />
wesentliche Vereinfachung der Transaktionsabwicklung erfahren (Peppers/Rogers<br />
1997; Wehrli/Wirtz 1997).<br />
Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> wurde im ersten Abschnitt als Wertschöpfungsform beschrieben,<br />
in der jeder Abnehmer Auslöser eines Leistungsprozesses wird, womit sich traditionelle
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 14<br />
Wertschöpfungsprozesse umdrehen. Ziel ist es, im Sinne einer Individualisierung des<br />
Angebots Präferenzen zu schaffen, indem im Konsumgüterfall die Eigenschaften der<br />
angebotenen Produkte <strong>und</strong> Leistungen auf die spezifischen Bedürfnisse des Käufers<br />
ausgerichtet <strong>und</strong> im Industriegüterbereich das Angebot den individuellen Besonderhei-<br />
ten seiner Verwendung in der Wertkette des Nachfragers angepaßt werden (Jacob<br />
1995). Auch wenn der Individualisierungsbegriff primär auf die Leistungserstellung bezo-<br />
gen wird, kann er eine individuelle Gestaltung der Geschäftsbeziehung zwischen Hersteller<br />
<strong>und</strong> Abnehmer einschließen (Hildebrand 1997).<br />
Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> umfaßt die sie bezüglich der Leistungserstellung konkretisierende<br />
Konzeption der Mass Customization, aber auch die Interaktions- <strong>und</strong> Kommunikations-<br />
prozesse zwischen Abnehmer <strong>und</strong> Anbieter („Personalization“). Sie besitzt damit fol-<br />
gende Merkmale:<br />
• Der Abnehmer steht im Mittelpunkt <strong>und</strong> ist Auslöser jeder einzelnen k<strong>und</strong>enspezifi-<br />
schen Wertschöpfungskette. Er wird in die Wertschöpfung integriert <strong>und</strong> wirkt ins-<br />
besondere im Rahmen der Leistungskonfiguration mit.<br />
• Die erstellten Produkte <strong>und</strong> Leistungen sind nach dem „made-to-order“-Prinzip auf<br />
die individuellen Bedürfnisse <strong>und</strong> Ansprüche jedes einzelnen Abnehmers ausgerich-<br />
tet.<br />
• Die Leistungserstellung ist zu einem Kostenniveau möglich, das der Zahlungs-<br />
bereitschaft des Abnehmers <strong>für</strong> den (zusätzlichen) Nutzen der Individualisierung<br />
entspricht. Dabei zielt die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> i.d.R. nicht auf kleine Marktnischen im<br />
Hochpreissegment, sondern auf relativ große Marktsegmente. Deshalb fallen Auf-<br />
schläge, wie sie bei einer klassischen k<strong>und</strong>enindividuellen Einzelfertigung üblich<br />
sind, nicht an.<br />
Während die klassischen Gewinnmaximierungsprobleme davon ausgehen, daß die<br />
verschiedenen Qualitätsmerkmale <strong>und</strong> der Preis Substitute sind, d.h. schlechte Qualität
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 15<br />
durch einen geringen Preis kompensiert werden kann (Lee/Barua/Whinston 2000), wird<br />
diese Annahme in der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> herausgefordert: Diese Eigenschaften werden<br />
als komplementär angesehen, d.h. eine Preisreduzierung ist komplementär zu einer<br />
Erhöhung der Qualitätseigenschaften (im Sinne eines „fit“ zwischen den individuellen<br />
Ansprüchen jedes Abnehmers <strong>und</strong> den Gütereigenschaften, der Zeitgerechtigkeit der<br />
Leistungserstellung <strong>und</strong> der Dauerhaftigkeit der erstellten Leistungen). 3<br />
2.5 Gr<strong>und</strong>sätze erfolgreicher Unternehmensführung der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Eine Leistungserstellung, die diesen Gr<strong>und</strong>sätzen folgt, besitzt andere Erfolgsprinzipien<br />
als die oben beschriebenen „Principles of Common Wisdom“ der klassischen Unter-<br />
nehmensführung (Duray et al. 2000, S. 605f.). Klassischerweise müssen sich Unter-<br />
nehmen zwischen völlig verschiedenen Prozessen entscheiden, die entweder die<br />
Produktion von massenhaften oder aber von individuellen Gütern unterstützen (Pine<br />
1998; Victor/Boynton 1998). Während bei der klassischen Einzelfertigung flexible<br />
Produktionsprozesse <strong>für</strong> jeden Auftrag „neu erf<strong>und</strong>en“ werden, ist die<br />
Massenproduktion durch das Streben nach Skalenvorteilen <strong>und</strong> Bündelungseffekte<br />
gekennzeichnet. Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> bricht mit dieser Vorstellung: Auf Basis stabiler<br />
Prozesse sollen flexible, k<strong>und</strong>enindividuelle Produkte <strong>und</strong> Leistungen erstellt werden.<br />
Die neuen Gr<strong>und</strong>sätze erfolgreicher Unternehmensführung in der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
werden im folgenden näher betrachtet (Tab. 1). Dabei wird zur Konkretisierung der<br />
Ausführungen auf das Konzept der Mass Customization bezug genommen. 4<br />
3 Diese Auffassung orientiert sich gr<strong>und</strong>legend am Ansatz Milgrom/Roberts 1990, 1995, die Komplementaritäten<br />
zwischen den einzelnen Aktivitäten eines Unternehmens <strong>und</strong> den verschiedenen Elementen seiner organisationalen<br />
Struktur beschreiben.<br />
4 Empirische Basis der Ausführung ist eine qualitative Fallstudienuntersuchung von ca. 250 Unternehmen der<br />
<strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>, siehe hierzu Piller 2000; Piller/Reichwald/Möslein 2000.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 16<br />
Tab. 1: Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung<br />
Old <strong>Economy</strong> <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
maximale Durchplanung <strong>und</strong> Effektivierung aller<br />
betrieblichen Abläufe<br />
klare arbeitsteilige Abgrenzung von Ressorts,<br />
fachlichen Zuständigkeiten <strong>und</strong> hierarchischen<br />
Verantwortlichkeiten<br />
eindeutige Präferenz <strong>für</strong> unternehmensinterne<br />
Lösungen<br />
Marktbehauptung durch inkrementale Produktinnovationen<br />
Primat von arbeitssparenden Investitionen <strong>und</strong><br />
Innovationen<br />
maximale Nutzung des Serieneffekts (economies of<br />
scale)<br />
flexible Konkretisierung von Leistungspotentialen<br />
durch Interaktion zwischen Leistungsgebern <strong>und</strong><br />
-nehmern<br />
weitgehende Modularisierung der Unternehmensprozesse<br />
<strong>und</strong> der Leistungen<br />
Vernetzung spezialisierter Akteure in Wertschöpfungspartnerschaften<br />
innerhalb von Netzwerken<br />
Marktbehauptung durch integrierte, k<strong>und</strong>enindividuell<br />
konfigurierte Produkt-Service-Bündel<br />
Primat der Produktionsfaktoren Mensch <strong>und</strong><br />
Wissen als strategische Ressource<br />
maximale Nutzung der Kostensenkungspotentiale<br />
durch K<strong>und</strong>enintegration (economies of interaction)<br />
(1) Flexible Konkretisierung von Leistungspotentialen durch Interaktion zwischen<br />
Leistungsgebern <strong>und</strong> -nehmern<br />
Klassischerweise müssen sich Unternehmen zwischen völlig verschiedenen Prozessen<br />
entscheiden, die entweder die Produktion von massenhaften oder aber von individuellen<br />
Gütern unterstützen (Pine 1998; Victor/Boynton 1998). Während bei der klassischen<br />
Einzelfertigung flexible Produktionsprozesse <strong>für</strong> jeden Auftrag „neu erf<strong>und</strong>en“ werden,<br />
ist die Massenproduktion durch das Streben nach Skalenvorteilen <strong>und</strong> Bündelungseffek-<br />
te gekennzeichnet. Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> bricht mit dieser Vorstellung: Auf Basis<br />
stabiler Prozesse sollen flexible, k<strong>und</strong>enindividuelle Produkte <strong>und</strong> Leistungen erstellt<br />
werden.<br />
Die Entwicklung, Bereitstellung <strong>und</strong> der Vertrieb von Gütern <strong>und</strong> Leistungen werden in<br />
der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> zu einem großen Ausmaß durch die Entwicklung, Bereitstellung<br />
<strong>und</strong> den Vertrieb von Leistungspotentialen ersetzt, die in eine k<strong>und</strong>enspezifische Pro-<br />
blemlösung überführt werden. Eine solche Leistung kann nur dann erbracht werden,
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 17<br />
wenn der Nachfrager vor Beginn der Leistungserstellung in direkter Interaktion zwi-<br />
schen Abnehmer <strong>und</strong> Hersteller Informationen über die von ihm gewünschten Produkt-<br />
merkmale bereitstellt (Duray et al. 2000; Hildebrand 1997; Jacob 1995; Kleinaltenkamp<br />
1993b, 2000; Schnäbele 1997). Damit kommt es zu einer Integration des K<strong>und</strong>en in den<br />
Prozeß der Leistungserstellung. 5<br />
(2) Weitgehende Modularisierung der Unternehmensprozesse <strong>und</strong> der Leistungen<br />
Unter dem Einfluß von Wettbewerb <strong>und</strong> Technologie kommt es zu einer Auflösung der<br />
internen Hierarchien (Picot/Reichwald/Wigand 2001). Im Wege der Modularisierung<br />
der Unternehmung werden traditionelle hierarchische Strukturen durch die Bildung<br />
integrierter, k<strong>und</strong>enorientierter Prozesse ersetzt, die von relativ kleinen, überschaubaren<br />
Einheiten (Prozeßmodulen) vollzogen <strong>und</strong> untereinander durch dezentrale, nicht-<br />
hierarchische Koordinationsformen abgestimmt werden.<br />
Ziel ist die originäre Vermeidung von Komplexität, indem die Gesamtaufgabe in ein-<br />
zelne Teilprozesse unterteilt wird, die jeweils bestimmte Teilaufgaben vollziehen<br />
(Baldwin/Clark 1997; Wildemann 1998). Auf der Prozeßplanungsebene wird die Lei-<br />
stungserstellung in einen auftragsbezogenen Regelkreis als Ergebnis einer konkreten<br />
K<strong>und</strong>eninteraktion <strong>und</strong> einen auftragsneutralen Regelkreis gesplittet, der der Bereitstel-<br />
lung des notwendigen Leistungspotentials dient. Die Subsysteme koordinieren sich<br />
dabei in der Regel gegenseitig in Form einer dezentralen Steuerung. Diese Zweiteilung<br />
ist eine wesentliche Voraussetzung zur Reduktion der Planungs- <strong>und</strong> Steuerungskom-<br />
plexität, die mit einer k<strong>und</strong>enspezifischen Leistungserstellung verb<strong>und</strong>en ist.<br />
Auch auf der Produktebene gilt die Modularisierung als Schlüssel <strong>für</strong> eine k<strong>und</strong>enindi-<br />
viduelle Massenproduktion (Piller 2000; Pine 1998; Victor/Boynton 1998). Standardi-<br />
sierte, k<strong>und</strong>enspezifische <strong>und</strong> individualisierbare modulare Produkt- <strong>und</strong> Servciekom-<br />
ponenten werden zu einem individuellen Endprodukt verb<strong>und</strong>en. Eine Reduktion der<br />
5 Die K<strong>und</strong>enintegration ist in Industriegütermärkten oft die Regel, bedeutet aber im Konsumgüterbereich einen<br />
radikalen Bruch mit dem herrschenden Stimulus-Organism-Response-Paradigma; siehe Schnäbele 1997, S. 26-<br />
28.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 18<br />
Komplexitätskosten <strong>und</strong> die Möglichkeit, Lern- <strong>und</strong> Größenvorteile bei der Entwicklung<br />
<strong>und</strong> Erstellung der Module zu erzielen, unterstützen die geforderte Kostenoption. 6 Wei-<br />
terhin lassen sich Verb<strong>und</strong>effekte verwirklichen, wenn die gleichen Module in einer<br />
Vielzahl unterschiedlicher Absatzleistungen eingesetzt werden können. Diese Kombinati-<br />
on aus Größen- <strong>und</strong> Verb<strong>und</strong>vorteilen begründet eine neue Klasse von Kostensenkungs-<br />
potentialen, die als Economies of Integration (Noori 1990, S. 142; siehe auch Knyphau-<br />
sen/Ringlstetter 1991; Schnäbele 1997) bezeichnet werden.<br />
(3) Vernetzung spezialisierter Akteure in Wertschöpfungspartnerschaften innerhalb von<br />
Netzwerken<br />
Gestiegene Wettbewerbsdynamik <strong>und</strong> die neuen IuK-Technologien ermöglichen eine<br />
intensivierte, problemabhängige Zusammenarbeit mit Dritten. Dadurch verschwimmen<br />
klassische unternehmerische Organisationsgrenzen zugunsten einer strategischen Ver-<br />
netzung <strong>und</strong> Kooperation in horizontaler <strong>und</strong> vertikaler Richtung (Picot/Reich-<br />
wald/Wigand 2001; Reichwald et al. 2000; Rautenstrauch/Turowski 1999). Ziel dieser<br />
Vernetzung mit Wertschöpfungspartnern ist es, Spezialisierungsvorteile einzelner Ak-<br />
teure zu nutzen <strong>und</strong> dennoch eine große marktseitige Flexibilität zu bewahren, um<br />
umfassende abnehmerspezifische Problemlösungsbündel anbieten zu können (Reich-<br />
wald/Piller 2000a). Die <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> erweitert den Gedanken des vernetzten Un-<br />
ternehmens durch den Einbezug des K<strong>und</strong>en in den Leistungserstellungsprozeß. Je nach<br />
Abnehmerwunsch verbinden sich verschiedene interne <strong>und</strong> externe Module zu einer<br />
k<strong>und</strong>enindividuellen Wertkette. Dabei basieren jene Teile der Wertkette auf standardi-<br />
sierbaren Prozeßmodulen, bei denen eine k<strong>und</strong>enspezifische Wertschöpfung keinen<br />
zusätzlichen Nutzen schafft. In den Teilen allerdings, die den Individualisierungs-<br />
wunsch widerspiegeln, wird die Wertkette individuell konfiguriert.<br />
6 Die Modularisierung grenzt Mass Customization auch von der reinen Einzelfertigung ab, die unendliche<br />
Permutationen als Ergebnis einer handwerklich orientierten Fertigung erlaubt, während Modularität entweder<br />
die Kombination von Standardmodulen oder die Abänderung definierter Module in eine definierte Anzahl von<br />
Endprodukten umfaßt (Duray et al. 2000, S. 611).
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 19<br />
(4) Marktbehauptung durch integrierte, k<strong>und</strong>enindividuell konfigurierte Produkt-<br />
Service-Bündel<br />
Dienstleistung <strong>und</strong> Sachleistung sind als integrative Bestandteile eines umfassenden<br />
k<strong>und</strong>enbezogenen Produktbündels zu sehen (Reichwald/Möslein 1995). Innovation<br />
findet immer weniger rein auf der Ebene materieller Produkte statt (auch wenn hier<br />
noch der Schwerpunkt des gängigen Technologie- <strong>und</strong> Innovationsmanagements liegt),<br />
sondern in der Entwicklung integrierter Dienstleistungen. In der Praxis besteht dabei oft<br />
die Be<strong>für</strong>chtung, in einer „Service-Falle“ gefangen zu werden: Ehemals zusätzliche<br />
Dienstleistungen, die zur Differenzierung des Leistungsangebots beitragen sollen, wer-<br />
den durch stetig steigende K<strong>und</strong>enwünsche („Zufriedenheitsinflation“) zu obligatori-<br />
schen Leistungen. Damit wird eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt, die außer zusätzli-<br />
chen Kosten nur sehr kurzfristige Differenzierungsvorteile mit sich bringt. Den Ausweg<br />
bietet die effiziente Individualisierung dieser Zusatzservices, um im Sinne der Bezie-<br />
hungsoption der Mass Customization die Gr<strong>und</strong>lage einer dauerhaft profitablen Kun-<br />
denbindung zu legen. Weiterhin bieten die Wertschöpfungsprinzipien der Internet-<br />
Ökonomie gerade <strong>für</strong> eine Erstellung digitaler Dienstleistungen viele neue Potentiale,<br />
indem es zu einer Digitalisierung von Leistungsbestandteilen kommt. Dieser Aspekt<br />
wird noch näher aufgegriffen.<br />
(5) Primat der Produktionsfaktoren Mensch <strong>und</strong> Wissen als strategische Ressource<br />
Die zuvor angesprochenen Prinzipien stellen an die beteiligten Menschen zum Teil<br />
völlig neue Anforderungen. Sie beruhen auf der Prämisse, daß die handelnden Men-<br />
schen die neuen Anforderungen erkennen <strong>und</strong> ihnen gerecht werden können. Insofern<br />
geht mit den organisatorischen Wandlungen auch die Entwicklung einer neuen Rolle<br />
des Faktors Mensch einher. Diese Neuzentrierung der Organisations- <strong>und</strong> Management-<br />
gestaltung auf die Rolle des arbeitenden Menschen resultiert nicht zuletzt aus dem<br />
Wertewandel in Arbeitswelt <strong>und</strong> Gesellschaft sowie aus der neuen, ganzheitlichen<br />
Sichtweise von Wertschöpfungsprozessen (Drumm 1996; Picot/Reichwald/Wigand<br />
2001). Als Folge der Modularisierung <strong>und</strong> der damit verb<strong>und</strong>enen stärkeren Funktions-
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 20<br />
integration <strong>und</strong> konsequenten K<strong>und</strong>enorientierung ergibt sich ein Qualifizierungsbedarf<br />
auf allen Stufen der Wertschöpfungskette. Wissensgenerierung <strong>und</strong> Wissensmanage-<br />
ment werden zum zentralen Anliegen der Unternehmensführung. Der Mensch wird in<br />
der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> zum zentralen Produktionsfaktor, zum Schlüssel <strong>für</strong> Innovations-<br />
fähigkeit <strong>und</strong> Unternehmenserfolg.<br />
(6) Maximale Nutzung der Kostensenkungspotentiale durch K<strong>und</strong>enintegration (eco-<br />
nomies of interaction)<br />
Die Integration der Abnehmer in die Leistungserstellung begründet neue Kostenstruktu-<br />
ren, die sich zum einen aus den Saving-Potentialen des „made-to-order“-Prinzips erge-<br />
ben, zum anderen aus den Erlöspotentialen der über die einzelnen K<strong>und</strong>en im Zuge der<br />
Leistungskonfiguration gewonnenen Informationen. Das klassische Erlöspotential einer<br />
Leistungsindividualisierung entspricht dem Wert, den die Reduktion der Unsicherheit<br />
über die „Paßgenauigkeit“ der gekauften Güter aus Abnehmersicht widerspiegelt<br />
(Du/Tseng 1999; Homburg/Giering 1999). Durch die Differenzierung erlangt der An-<br />
bieter den Status eines Quasi-Monopolisten („akquisitorisches Potential“ nach Gute-<br />
nberg 1984, S. 243). Dies erlaubt einen Preissetzungsspielraum, da der Preis der Lei-<br />
stung über dem Preis eines konkurrierenden Produkts liegen kann, ohne sofort jegliche<br />
Nachfrage zu verlieren (Chamberlin 1962). Diese Differenzierungsstrategie wird durch<br />
andere differenzierende Faktoren wie die Adressierung von Begeisterungseigenschaften<br />
oder eine Imageführerschaft noch verstärkt (Belz et al. 1997, S. 17f.; Hinterhuber et al.<br />
1998, S. 347f.).<br />
Spezifische Erlöspotentiale der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> folgen aus der Steigerung der Kun-<br />
denbindung als Folge hoher K<strong>und</strong>enzufriedenheit. K<strong>und</strong>enzufriedenheit ist das Ergebnis<br />
der subjektiven Beurteilung der Leistung durch den Abnehmer, wenn seine Erwartun-<br />
gen erfüllt oder sogar übertroffen werden. Eine k<strong>und</strong>enindividuelle Leistungserstellung<br />
bietet hier weitreichende Möglichkeiten (Herrmann/Johnson 1999; Homburg/Giering<br />
1999). Vor allem aber resultieren aus der Interaktion Informationsvorsprünge <strong>für</strong> die<br />
Anbieter, die zur K<strong>und</strong>enbindung genutzt werden können. Die Abnehmer sollen nicht
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 21<br />
entsprechend des klassischen „create-capture-keep“-Prinizips (Clemons 1986, S. 135)<br />
an einen Anbieter gefesselt werden („lock-in“), sondern „freiwillig“ aufgr<strong>und</strong> eines ein-<br />
maligen Nutzens treu bleiben („lock-on“). Ansatzpunkt bieten hierzu insbesondere die<br />
Informationen über die Leistungskonfiguration des ersten Auftrags, die bei einem Wie-<br />
derholauftrag sowohl eine schnellere/einfachere als auch eine inhaltlich verbesserte<br />
Leistungsspezifikation zulassen. Damit wird eine bedeutende Markteintrittsbarriere<br />
gegenüber neuen Wettbewerbern aufgebaut, die diese Informationen nicht besitzen.<br />
Spezifische Kostensenkungspotentiale der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> resultieren dagegen aus<br />
einer gesteigerten Effizienz der Leistungserstellung als Folge der durch die direkte<br />
Interaktion mit jedem Abnehmer erlangten Informationen. Sie sollen mit dem Begriff<br />
der Economies of Interaction bezeichnet werden. Die „make-to-order“-Strategie der<br />
<strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> vermeidet Fehlprognosen auf Endproduktebene ebenso wie hohe<br />
Lagerkosten. Produktionsseitig kann sich die Lagerhaltung auf Rohmaterialien <strong>und</strong><br />
Bauteile beschränken, die zudem teilweise noch auftragsbezogen beschafft werden<br />
können. Der Abbau von Fertigwarenbeständen kann die Bestandskosten drastisch redu-<br />
zieren – bei gleichzeitig steigender Planungssicherheit. Auch entfallen Abschriften auf<br />
überschüssige Produkte durch Modellwechsel. In der Produktionsplanung <strong>und</strong> Fertigung<br />
könne Fixkostenblöcke abgebaut werden, die bei einer klassischen Produktion durch die<br />
Notwendigkeit einer hohen Leistungsbereitschaft bei schwankender Nachfrage entstan-<br />
den sind.<br />
In der Bekleidungsindustrie schätzen Experten z.B. den Anteil der „Verschwendung“ im<br />
Sinne nicht abgesetzter Stoffe <strong>und</strong> Produkte aufgr<strong>und</strong> einer ungenauen Absatzplanung<br />
auf über 30% der Wertschöpfung (Sanders 1999). Hinzu kommen noch die Kosten der<br />
Lagerhaltung in den Absatzkanälen, <strong>und</strong> dies trotz einer hohen Unzufriedenheit vieler<br />
K<strong>und</strong>en bezüglich der verfügbaren Größen, Farben <strong>und</strong> Modelle. Durch eine friktions-<br />
lose, doppelte Prozesse <strong>und</strong> Leerzeiten vermeidende Abwicklung der verschiedenen<br />
Schritte der Wertkette als Folge der K<strong>und</strong>eninteraktion können sowohl Kosten gespart<br />
als auch der K<strong>und</strong>ennutzen erhöht werden. Dabei ist die Verbesserung der Informations-<br />
basis der jeweiligen Planungs- <strong>und</strong> Steuerungsprobleme die Basis <strong>für</strong> eine Verbesserung
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 22<br />
der Prozesse selbst. Bei Wiederholungskäufen sinken zudem bei beiden Partnern die<br />
Kosten der Interaktion <strong>und</strong> Transaktion. 7<br />
Aggregation <strong>und</strong> Vergleich der Informationen über die einzelnen K<strong>und</strong>en steigern die<br />
Informationsintensität eines Unternehmens über seinen Absatzmarkt <strong>und</strong> erlauben eine<br />
zielgerichtetere <strong>und</strong> effizientere Marktbearbeitung (Kotha 1995, S. 34; Ludwig 2000, S.<br />
246ff.; Peppers/Rogers 1997, S. 233; Wehrli/Krick 1998, S. 64). Neue K<strong>und</strong>en können<br />
effizienter <strong>und</strong> besser bedient werden, indem ihnen eine individuelle Produktvariation<br />
vorgeschlagen wird, die Abnehmer mit ähnlichem Profil in der Vergangenheit erworben<br />
haben („Profiling”). Auch trägt die Erhebung <strong>und</strong> Verarbeitung von Informationen aus<br />
einem Segment innovativer (individueller) Käufer (Lead User; von Hippel 1986,<br />
S. 791) in dynamischen, trendgesteuerten Märkten entscheidend dazu bei, marktkon-<br />
forme neue Produkte oder Produktmodifikationen zu entwerfen, indem die Häufigkeit<br />
bestimmter individueller Kombinationen als Anhaltspunkt <strong>für</strong> Modifikationen im Pro-<br />
duktprogramm verwendet wird. Dies bietet gerade Unternehmen, die neben der indivi-<br />
duellen Leistungserstellung noch eine massenhafte Lagerfertigung betreiben, Möglich-<br />
keiten zur Reduktion des Marktforschungsaufwands <strong>und</strong> des Risiko von Fehlschlägen<br />
bei Neuprodukteinführungen.<br />
Eine interessante Erweiterung ergibt sich bei den Economies of Scope. Kostenvorteile<br />
durch Verb<strong>und</strong>effekte basieren auf der gemeinsamen, jedoch nicht konkurrierenden<br />
Nutzung von Produktionsfaktoren im Rahmen einer Mehrprodukt-Fertigung, wenn bei<br />
einer Einprodukt-Produktion Anteile der Faktoren ungenutzt bleiben würden (Pan-<br />
zar/Willig 1991). Ursache der Leerkosten sind die Transaktionskosten einer Veräuße-<br />
rung der überschüssigen Faktorpotentiale am Markt (Fleck 1995, S. 107). Übertragen<br />
auf die Produktindividualisierung heißt dies, daß eine zunehmende Produktvielfalt eine<br />
Senkung der durchschnittlichen Stückkosten aller Produkte bewirkt, wenn bei der Produk-<br />
tion dieser Güter auf gemeinsame, ansonsten nicht völlig ausgelastete Ressourcenpools<br />
zurückgegriffen werden kann (Fleck 1995; Knyphausen/Ringlstetter 1991; Piller 2000).<br />
In Verbindung mit den aufgezeigten K<strong>und</strong>enbindungspotentialen bietet sich in der<br />
7 Schnäbele 1997, S. 163, spricht von Economies of Relationship, bezieht sich dabei aber lediglich auf Kostensenkungspotentiale<br />
in der Abwicklung der Interaktion <strong>und</strong> nicht auf die damit angestoßene Leistungserstellung.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 23<br />
<strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> aber noch eine weitere Möglichkeit zur Verwirklichung von Ver-<br />
b<strong>und</strong>vorteilen. Das Flexibilitätspotential der Mass Customization <strong>und</strong> die besseren<br />
Kenntnisse der einzelnen K<strong>und</strong>enbedürfnisse schaffen die Möglichkeit, vorhandene<br />
K<strong>und</strong>en durch neue Geschäftsaktivitäten zu bedienen (Peters/Naidin 1997). Aus Trans-<br />
aktionskostensicht ist dies aufgr<strong>und</strong> des Kommunikations- <strong>und</strong> Informationsaufwands<br />
mit jedem einzelnen K<strong>und</strong>en (Erfragung der Wünsche, Erhebung der Profilinformatio-<br />
nen) gegenüber dem klassischen Streben nach Economies of Scale durch eine Ausdeh-<br />
nung vorhandener Geschäftsaktivitäten auf neue K<strong>und</strong>en vorteilhaft.<br />
3 Ausprägungsformen der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Die im letzten Abschnitt diskutierten Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung in<br />
der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> sollen im folgenden auf ein Leistungsportfolio übertragen wer-<br />
den. Dabei wird sich zeigen, daß die aufgezeigten Prinzipien gleichermaßen Geltung<br />
besitzen, ihnen jedoch <strong>für</strong> die einzelnen Leistungstypen unterschiedliche Relevanz<br />
zukommt.<br />
3.1 Beschreibungskriterien<br />
Als Systematisierungsdimensionen verschiedener Formen der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> dienen<br />
zwei Merkmale: der Interaktionsgrad mit den Abnehmern <strong>und</strong> die Digitalisierbarkeit der<br />
Leistungserstellungsprozesse. Ausgehend von Kombinationen möglicher Ausprägungen<br />
dieser Kriterien lassen sich in einer einfachen Abgrenzung vier Felder ableiten, die in<br />
Abb. 1 mit einigen Fallbeispielen konkretisiert sind (Reichwald/Piller 2000b; Reich-<br />
wald/Piller/Möslein 2000; Reichwald/Bastian/Lohse 1999).<br />
Der Grad der Integration der Abnehmer in den Leistungserstellungsprozeß <strong>und</strong> das<br />
damit einhergehende Ausmaß der Interaktion mit dem Anbieter wurde bereits als zen-<br />
trales Prinzip der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> beschrieben. Einflußfaktor sind in erster Linie die<br />
Charakteristika der zu individualisierenden Leistung (Hufman/Kahn 1998; Ludwig
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 24<br />
2000; Reichwald/Piller 2000b). 8 In diesem Sinne lassen sich verschiedene Einflußfakto-<br />
ren auf den Grad der K<strong>und</strong>enintegration unterscheiden:<br />
• der Preis des Produkts,<br />
• die Höhe des Risikos eines Fehlkaufs (Untauschmöglichkeit, Lieferzeit, Beur-<br />
teilungsmöglichkeit),<br />
• die Komplexität des Produkts (Varietätsgrad, angebotene Individualisierungs-<br />
möglichkeiten, Erfahrung/Vorbildung der Abnehmer) <strong>und</strong><br />
• der Anteil des Konfigurationsvorganges als Teil der Absatzleistung (Konfiguration<br />
als Erlebniseinkauf <strong>und</strong> Zeitvertreib).<br />
Die zweite Dimension bildet der Grad der Digitalisierbarkeit. Dies ist kein spezifisches<br />
Kennzeichen der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>. Vielmehr gelten digitale Produkte <strong>und</strong> Leistungser-<br />
stellungsprozesse als wesentliches Merkmal der gesamten New <strong>Economy</strong> <strong>und</strong> bilden die<br />
Gr<strong>und</strong>lage vieler neuer Wertschöpfungsformen. Klassische Unternehmen der Old Eco-<br />
nomy zielten auf eine möglichst geringe Informationsintensität der Produkte <strong>und</strong> Lei-<br />
stungserstellungsprozesse (Picot/Maier 1993). Heute zeigt sich jedoch, daß gerade deren<br />
Erhöhung die kostengünstige Individualisierung von Produkten ermöglicht. Denn die<br />
zunehmende Leistungssteigerung der neuen IuK-Technologien kann in vielen Fällen<br />
hardwarebasierte Varietät durch eine softwareseitige Individualisierung ersetzen. Der<br />
Grad der Digitalisierbarkeit konkretisiert sich so einerseits im Anteil der Informations-<br />
leistungen an allen Produktbestandteilen, andererseits im Anteil digitalisierbarer Prozes-<br />
se der gesamten Wertschöpfungskette.<br />
8 Mintzberg 1988 <strong>und</strong> Durray et al. 2000 grenzen dagegen verschiedene Formen der K<strong>und</strong>enintegration nach dem<br />
Zeitpunkt der Integration in den Wertschöpfungsprozeß ab.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 25<br />
Abb. 1: Systematisierung von Formen der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Interaktionsgrad<br />
Fertighäuser nach Maß<br />
(z.B. streif.de)<br />
2<br />
1<br />
Maßkonfektion<br />
(z.B. creo.de; dolzer.de)<br />
Diamantschmuck<br />
(z.B. expressions.com)<br />
individuelle Uhren<br />
(z.B. idtown.com)<br />
individuelle KFZ<br />
(z.B. vw-direkt.de)<br />
Kosmetikberatung (Kombination aus<br />
indiv. Produkten u. Online-Beratung)<br />
(z.B. reflect.com)<br />
individueller PC<br />
(z.B. dell.com)<br />
4<br />
Individualisierbare Druckerzeugnisse<br />
(z.B. iprint.com, bod.de)<br />
selbstindividualisierbare KFZ-Amaturen<br />
(z.B. Bosch)<br />
3<br />
3.2 Vier Wertschöpfungsmodelle der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Fitneß-<strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitsdienste<br />
(z.B. efit.com)<br />
Online-Nachrichtendienst<br />
(z.B. individual.com)<br />
Stock-Quoting-Dienste<br />
(z.B. kursbutler.de)<br />
Digitalisierbarkeit<br />
Im folgenden soll diskutiert werden, wie die neuen Prinzipien erfolgreicher Unterneh-<br />
mensführung <strong>für</strong> die in Abb. 1 gezeigten vier Idealformen ausgeprägt sind. Am interes-<br />
santesten sind dabei die Felder 2 <strong>und</strong> 4, wo auch der Schwerpunkt der Argumentation<br />
liegt.<br />
Feld 1: Eine erste Gruppe recht „einfacher“, wenig komplexer Produkte <strong>und</strong> Leistungen<br />
besitzt nur eine sehr geringe oder keine Digitalisierbarkeit der individuellen Leistungs-<br />
erstellung. Auch ist <strong>für</strong> die Erhebung der Individualisierungsinformationen keine ausge-<br />
prägte Interaktion zwischen Anbieter <strong>und</strong> Nachfrager notwendig, da entweder nur we-
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 26<br />
nig Individualisierungsmöglichkeiten bestehen oder die meisten Abnehmer ausreichen-<br />
de Kenntnisse zur Konfiguration besitzen. Damit kann die Interaktion informationstech-<br />
nisch automatisiert werden, was auch aufgr<strong>und</strong> der oft geringen Erlösspannen bei Pro-<br />
dukten dieses Feldes nötig ist (Prinzip 1). An dieser Stelle ermöglicht erst die Effizienz<br />
der neuen Internettechnologien zur Erhebung <strong>und</strong> Verarbeitung der individuellen Ab-<br />
nehmerwünsche den direkten Kontakt zwischen Hersteller <strong>und</strong> K<strong>und</strong>e auch in Massen-<br />
märkten (Albers 1998). Die Leistungserstellung selbst beruht auf den Potentialen mo-<br />
derner Produktions- <strong>und</strong> Logistiksysteme auf Basis modularer Produktarchitekturen.<br />
Aufgr<strong>und</strong> des materiellen Kernprodukts <strong>und</strong> des damit verb<strong>und</strong>enen (im Vergleich zu<br />
den Feldern 3 <strong>und</strong> 4) relativ höheren Anteils variabler Kosten kann die Verwirklichung<br />
von economies of interaction (Prinzip 6) zu einer Verbesserung der Erlösposition bei-<br />
tragen.<br />
Eine wichtige produktpolitische Handlungsoption ist die Erhöhung des Interaktions-<br />
grads <strong>und</strong> der Digitalisierbarkeit. Ziel der Erhöhung der Digitalisierbarkeit ist in erster<br />
Line der Ersatz mechanischer Flexibilität durch elektronische, softwareseitige Flexibili-<br />
tät. Diese Produkte sind an die Informationen (<strong>und</strong> Spezifikationen) geb<strong>und</strong>en, die der<br />
Produktentwickler definiert hat. Deshalb wird auch von einer „built in flexibility“ ge-<br />
sprochen. Den daraus resultierenden höheren Entwicklungs- <strong>und</strong> Fertigungskosten<br />
stehen Standardisierungsvorteile gegenüber, da die interne Varietät enorm sinkt. Neben<br />
der Digitalisierbarkeit der Produkte steht die Digitalisierbarkeit der Leistungsprozesse.<br />
Wie bereits erwähnt, ist die Digitalisierbarkeit der Interaktionsprozesse während Ver-<br />
trieb <strong>und</strong> Konfiguration ein wesentlicher „enabler“ der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>. Gerade bei<br />
den oft recht einfachen Produkten <strong>und</strong> Leistungen dieser Gruppe muß die Vermark-<br />
tungsstrategie darauf abzielen, den K<strong>und</strong>en einen Anreiz zur Wiederkehr zu bieten, um<br />
so die K<strong>und</strong>enbindung zu erhöhen <strong>und</strong> die spezifischen Erlöspotentiale der <strong>Reverse</strong><br />
<strong>Economy</strong> verwirklichen zu können. Hierzu kann im Sinne von Prinzip 4 (individuelle<br />
Produkt-Service-Bündel) die kontinuierliche Erhöhung des Interaktionsgrads dienen,<br />
indem auf der E-Business-Ebene zusätzliche Funktionalitäten in Form digitaler Services<br />
geschaffen werden (Reichwald/Piller 2000b).
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 27<br />
Feld 2: Bei paßformabhängigen (Bekleidung), hochpreisigen oder komplexen Gütern<br />
((Individualisierung von Vitamintabletten, Co-Design maßgeschneiderter Fertighäuser)<br />
ist ein hoher Interaktionsgrad erforderlich. Ursache ist zum einen fehlendes Know-how<br />
des Abnehmers, um eine Konfiguration zu definieren, die seinen Wünschen entspricht,<br />
zum anderen der Aufbau von Vertrauen zur Minimierung des wahrgenommenen Kaufri-<br />
sikos. Leitbild der K<strong>und</strong>enintegration (Prinzip 1) muß bei Gütern dieses Feldes sein,<br />
durch eine hohe Abstimmungsintensität in der Phase der Konfiguration Änderungsko-<br />
sten in den weiteren Leistungserstellungsphasen zu substituieren (der Änderungskosten-<br />
begriff kann im Sinne von Nachhaltigkeit aus Abnehmersicht auch auf die Produktnut-<br />
zung übertragen werden).<br />
Als Ergebnis der in diesem Feld sehr weitgehenden Verschmelzung der Wertschöp-<br />
fungsprozesse von Anbieter <strong>und</strong> Abnehmer spricht die Literatur auch vom Entstehen<br />
des „Co-Produzenten“ (Davidow/Malone 1992) oder „Prosumer“ (Toffler 1980). An-<br />
gemessener scheint jedoch, den K<strong>und</strong>en als „Co-Designer“ aufzufassen, da er vor allem<br />
während der Produktkonfiguration <strong>und</strong> -definition <strong>und</strong> weniger in der Fertigung mit-<br />
wirkt. 9 Deshalb wird die Integration des K<strong>und</strong>en auch als Erhebung der Individualisie-<br />
rungsinformation oder Konfiguration bezeichnet. Dabei lassen sich verschiedene Grade<br />
der Interaktion zwischen Anbieter <strong>und</strong> Abnehmer unterscheiden, die weiter unten noch<br />
ausführlicher betrachtet werden. Dieses Prinzip führt auch aus Vermarktungssicht zu<br />
einer wichtigen Forderung: das Innovationserlebnis muß das Nutzungserlebnis eines<br />
Guts als differenzierenden Erfolgsfaktor ergänzen.<br />
Produktionstechnisch ist hier eine starke Modularisierung auf Produkt- <strong>und</strong> Prozeßebe-<br />
ne wichtig (Prinzip 2 <strong>und</strong> 3), um die Fertigungskomplexität zu beherrschen. Zudem<br />
kann ein Einbezug externer Unternehmen in die individuelle Wertschöpfung Speziali-<br />
sierungs- <strong>und</strong> Beschleunigungseffekte verwirklichen <strong>und</strong> den Individualisierungsgrad<br />
erweitern. Die ökonomisch sinnvolle Varietät der Ressourcen ist in einem Produktions-<br />
netzwerk bei Integration spezialisierter Lieferanten in der Regel höher als bei einer<br />
Internalisierung des Leistungsprozesses, da diese aufgr<strong>und</strong> ihres komponentenspezifi-<br />
9 Siehe <strong>für</strong> eine Beschreibung der mit dem Designvorgang verb<strong>und</strong>enen Aktivitäten Helander/Khalid 1999; von<br />
Hippel 1998; Piller 2000.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 28<br />
schen Know-hows meist ein höheres Spektrum an Variationen effektiv verwalten kön-<br />
nen (Bellmann 1999; Kaluza/Blecker 1999). Wie bereits bei Feld 1 erwähnt, kann auch<br />
hier eine Digitalisierbarkeit von Funktionalitäten der Kernleistung die geforderte Ko-<br />
stenoption weiter unterstützen.<br />
Der hohe Interaktionsgrad stellt hohe Ansprüche an die Gestaltung dieser Prozesse.<br />
Denn gerade bei gut verdienenden Personen stellen Marktforscher heute den Wunsch<br />
nach Simplizität als Konsumtrend fest. Dies würde <strong>für</strong> eine Vornahme der Konfigurati-<br />
on durch den Hersteller sprechen (von Hippel 1998). Auch die klassischen Gr<strong>und</strong>sätze<br />
des Unternehmertums würden aufgr<strong>und</strong> von Lernkurven- <strong>und</strong> Spezialisierungsvorteilen<br />
die zentrale Vornahme der Konfiguration bei einem Spezialisten empfehlen. Jedoch<br />
lassen sich mehrere Argumente <strong>für</strong> die Integration der K<strong>und</strong>en anführen:<br />
Verschiedene Arten von Agency-Kosten unterstützen eine dezentrale Konfiguration<br />
durch den Nutzer. „Konfigurations-Agenten“ des Herstellers könnten aus Effizienz-<br />
gründen Lösungen kreieren, die gerade „gut genug“ <strong>für</strong> eine größere Gruppe von An-<br />
wendern sind, ohne die spezifischen Probleme des Einzelnen zu berücksichtigen. Auch<br />
kann „sticky local information“ (von Hippel 1994, 1998) die Vornahme der Konfigura-<br />
tion durch den Abnehmer vorteilhaft machen. Sind die Kosten des Informationsaustau-<br />
sches zwischen zwei unabhängigen Einheiten als Folge der Standortspezifität der In-<br />
formation höher als bei einer Verarbeitung der gleichen Information innerhalb einer<br />
Einheit, 10 liegt „sticky“ Information vor. Vor diesem Hintergr<strong>und</strong> macht die Integration<br />
der K<strong>und</strong>en in die Konfiguration Sinn, wenn die mit diesen Vorgängen verb<strong>und</strong>enen<br />
Informationen der Abnehmer „sticky“ sind, die „stickiness“ der notwendigen Informa-<br />
tionen des Anbieters aber gering ist. Dies wird in vielen Fällen k<strong>und</strong>enindividueller<br />
Leistungserstellung der Fall sein, da viele Abnehmer weder ihre Bedürfnisse explizit<br />
konkretisieren noch in eine konkrete Produktbeschreibung überführen können. Stellt<br />
ihnen allerdings der Anbieter die notwendigen Informationen durch Einsatz eines ge-<br />
eigneten Konfigurationssystems strukturiert zur Verfügung, ist oft eine implizite Defini-<br />
tion der gewünschten Produktspezifikation möglich.<br />
10 Ursache der höheren Kosten sind die <strong>für</strong> den Übertragungsprozeß notwendigen technischen wie organisatorischen<br />
Aktivitäten der Decodierung, Verbindung <strong>und</strong> Diffusion.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 29<br />
Dabei erlauben moderne IuK-Systeme eine Reduktion der durch den Anwender wahr-<br />
genommenen Kosten der Integration in die Wertschöpfungsprozesse. Gleiches gilt auch<br />
aus Sicht der Anbieter, bei denen ein Großteil der durch die k<strong>und</strong>enspezifische Wert-<br />
schöpfung entstehenden zusätzlichen Kosten auf dem Aufwand der Information <strong>und</strong><br />
Kommunikation zur Erhebung <strong>und</strong> Spezifikation der K<strong>und</strong>enwünsche beruhen. Die<br />
maximale Nutzung der economies of integration (Prinzip 6) hat deshalb hohe Bedeu-<br />
tung, indem das Wissen aus der ersten Integration eines K<strong>und</strong>en zur vereinfachten<br />
Abwicklung aller folgenden Leistungserstellungsprozesse <strong>für</strong> diesen K<strong>und</strong>en genutzt<br />
wird.<br />
Für Leistungen dieses Feldes ist oft eine Mehrkanalstrategie im Absatz empfehlenswert,<br />
um den unterschiedlichen Ansprüchen verschiedener K<strong>und</strong>engruppen je nach persönli-<br />
cher Präferenz, Zeitsensibilität <strong>und</strong> Problemsituation gerecht zu werden. Dabei können<br />
mehrere direkte <strong>und</strong> indirekte Absatzformen miteinander kombiniert werden – vom Di-<br />
rektvertrieb per Call-Center über eine Selbstbedienung im Internet bis hin zur Face-to-<br />
Face-Betreuung im Handel (Schnäbele 1997, S. 236-239). Die Rolle des stationären<br />
Handels wandelt sich dabei vom Verkauf eines Produkts (transaktionskosten-ökono-<br />
misierende Bündelungsfunktion) zur Unterstützung der Konfiguration <strong>und</strong> Beratung des<br />
K<strong>und</strong>en. Der Handel wird zum „Moderator der Produktion“ (Hausruckinger/W<strong>und</strong>erlich<br />
1997, S. 37). Ein Wiederkauf, der auf einem vorhandenen K<strong>und</strong>enprofil aufbaut, kann<br />
dagegen oft kostensparend rein online abgewickelt werden.<br />
Feld 3: Bei einer dritten Gruppe von Leistungen mit einem prinzipiell geringen Grad<br />
der notwendigen Interaktion zwischen Abnehmer <strong>und</strong> Anbieter kann die Leistungser-<br />
stellung weitgehend digitalisiert werden. Hierdurch wird eine rein elektronische Ab-<br />
wicklung der vollständigen Interaktion, Transaktion <strong>und</strong> Leistungserstellung möglich. 11<br />
Die Individualisierung dient in erster Linie zur Differenzierung gegenüber den Wettbe-<br />
werbern mit dem Ziel, die K<strong>und</strong>enbindung zu erhöhen. Hier bietet sich auch Raum <strong>für</strong><br />
neue Erlösmodelle: Wenn aufgr<strong>und</strong> der Digitalisierbarkeit die Individualisierung sehr<br />
11 Dieses Feld beschriebt damit Güter <strong>und</strong> Leistungen, die bereits im Zusammenhang mit der Internet-Ökonomie<br />
ausführlich diskutiert wurden, siehe Choi/Stahl/Whinston 1997; Picot/Reichwald/Wigand 2001; Zerdick et al.<br />
2000.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 30<br />
kostengünstig durchführbar ist <strong>und</strong> die Transaktionen vollständig elektronisch abgewik-<br />
kelt werden können, wird die individualisierte Leistung häufig kostenlos angeboten.<br />
Ziel ist es, über die Gewinnung von Informationen über die einzelnen K<strong>und</strong>en den<br />
Absatz weiterer (standardisierter) Produkte <strong>und</strong> Leistungen anzubahnen. Dazu wird<br />
durch eine Integration zusätzlicher Funktionalitäten versucht, den Interaktionsgrad zu<br />
erhöhen.<br />
Feld 4: Eine vierte Gruppe von Leistungen ist sowohl durch einen hohen Interaktions-<br />
grad als auch eine gute Digitalisierbarkeit gekennzeichnet. Es handelt sich hierbei um<br />
Informationsgüter in Form komplexer Beratungs- <strong>und</strong> Informationsleistungen (Prinzip<br />
4). Sie stellen eine der interessantesten neuen Formen unternehmerischer Wertschöp-<br />
fung dar. Ein prominentes Beispiel ist eine Online-Kosmetik-Site von Procter&Gamble<br />
(reflect.com), bei der K<strong>und</strong>innen über umfangreiche Profilinformationen einen Vor-<br />
schlag <strong>für</strong> eine individuelle Kosmetiklinie erhalten, die genau auf ihre Bedürfnisse<br />
zugeschnitten ist. Auch wenn diese Informationsleistung um eine k<strong>und</strong>enspezifische<br />
(End-) Fertigung der Kosmetika ergänzt wird, handelt es sich hierbei in erster Linie um<br />
eine individuelle Dienstleistung. Der hohe Interaktionsgrad, der Appell an Begeiste-<br />
rungs- <strong>und</strong> Innovationseigenschaften bei den Nutzern <strong>und</strong> der starke K<strong>und</strong>enbindungs-<br />
mechanismus (zufriedene Nutzer kaufen ihre einmal konfigurierte persönliche Kos-<br />
metiklinie quasi per Abonnement, Prinzip 6) haben das Unternehmen zu einem der<br />
erfolgreichsten im amerikanischen B-to-C-Online-Markt gemacht.<br />
Eine weitere wichtige Erlösquelle basiert auf der Aggregation <strong>und</strong> dem Vergleich der<br />
Informationen über die einzelnen K<strong>und</strong>en (von Hippel 1986; Kotha 1995; Ludwig<br />
2000). Diese Informationen aus einem Segment innovativer (individueller) Käufer<br />
können als Panel-ähnliche Marktforschungsinformation (ohne die üblichen Panel-<br />
Effekte) genutzt werden (Prinzip 5 <strong>und</strong> 6). Die hohe Komplexität der erstellten Leistun-<br />
gen fordert in diesem Feld eine enge Vernetzung spezialisierter Akteure innerhalb eines<br />
Wertschöpfungsnetzwerkes (Prinzip 3), um Spezialisierungs- <strong>und</strong> Beschleunigungs-<br />
effekte verwirklichen <strong>und</strong> den Individualisierungsgrad erweitern zu können. Im Ver-<br />
gleich zu Feld 2 ermöglicht hier der hohe Grad einer rein digitalen Abwicklung der<br />
Leistungserstellungsprozesse einen einfacheren Aufbau dieses Netzwerkes.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 31<br />
4 Schlußfolgerung<br />
Ausgehend von den Kennzeichen der New <strong>Economy</strong> oder Internet-Ökonomie, die im<br />
allgemeinen nur im Zusammenhang mit der Erstellung <strong>und</strong> dem Vertrieb digitaler Güter<br />
<strong>und</strong> Dienstleistungen diskutiert wird, wurde im vorliegenden Beitrag gezeigt, wie die<br />
Potentiale der neuen IuK-Technologien auch im Bereich physischer Güter neue Formen<br />
unternehmerischen Handelns ermöglichen. Unter dem Begriff der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
wurde dabei eine Form der Wertschöpfung beschrieben, die durch die Integration der<br />
Abnehmer in die Konfiguration individueller Produkt-Dienstleistungsbündel gekenn-<br />
zeichnet ist.<br />
Die Abnehmer werden dabei zum Auslöser <strong>und</strong> Mitakteur einer k<strong>und</strong>enspezifischen<br />
Leistungserstellung. Damit kommt es zu einer Abkehr langjährig bewährter Erfolgsfak-<br />
toren („Principles of Common Wisdom“) durch neue Prinzipien der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong>.<br />
Die zentrale Stellung der Information <strong>und</strong> die hohe Bedeutung eines ausgereiften Hand-<br />
ling der Informationsflüsse erklären auch die Tatsache, warum erst heute eine breite<br />
praktische Umsetzung der Gedanken der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> festzustellen ist, obwohl<br />
ihre Gr<strong>und</strong>gedanken bereits lange Beachtung in der Wissenschaft findet – erste Ansätze<br />
wurden schon von Toffler (1970) formuliert, z.B. von Beyering (1983) oder Davis<br />
(1987) weiterentwickelt <strong>und</strong> von Pine (1993) <strong>und</strong> anderen ausführlicher untersucht. Erst<br />
in jüngster Zeit stehen neben den produktionstechnischen auch die notwendigen infor-<br />
mationstechnischen Instrumente zur Verfügung, um die notwendige Interaktion auch<br />
transaktionskostenökonomisch abzuwickeln.<br />
In der Praxis finden sich heute eine Vielzahl von Pionierunternehmen (siehe <strong>für</strong> eine<br />
Übersicht Piller 2000, S. 389-407, sowie www.mass-customization.de), die auf Basis<br />
dieser Prinzipien erfolgreich neue Wege beschreiten. Diese lassen sich verschiedenen<br />
Wertschöpfungsmodellen zuordnen, die durch eine Systematisierung nach dem Grad der<br />
erforderlichen Interaktion mit dem K<strong>und</strong>en auf der einen <strong>und</strong> dem Grad der Digitali-<br />
sierbarkeit auf der anderen Seite differenziert werden können.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 32<br />
Tab. 2: Bestandteile der Leistungserstellung im Vergleich<br />
Old <strong>Economy</strong> <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
Erstellung von Produkten<br />
plus Bereitstellung von<br />
Leistungspotentialen<br />
Produktinnovation plus Dienstleistungsinnovation<br />
economies of scale <strong>und</strong> scope plus economies of interaction<br />
Nutzungserlebnis plus Innovationserlebnis<br />
K<strong>und</strong>e plus „Innovator“ / Designer<br />
Die Basis von Wettbewerbsvorteilen in der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> unterscheidet sich aber<br />
nicht völlig von denen der Old <strong>Economy</strong>, sondern ist vielmehr um eine Reihe weiterer<br />
Bestandteile der Leistungserstellung ergänzt (Tab. 2). Zur Erstellung von Produkten tritt<br />
als wesentliche Absatzleistung die Bereitstellung eines Leistungspotentials, auf dessen<br />
Basis in Zusammenführung der bislang getrennten Funktionen Innovation (Konstrukti-<br />
on, Design), Marktforschung <strong>und</strong> Vertrieb durch die Integration des Abnehmers eine<br />
individuelle Leistung konfiguriert wird (Möslein/Piller 2000). Damit wird die Produkt-<br />
innovation (Bereitstellung modularer Leistungsarchitekturen) durch die gleichbedeutend<br />
wichtige Dienstleistungsinnovation ergänzt, die insbesondere Mechanismen zur effi-<br />
zienten Integration des „internen“ Faktors K<strong>und</strong>e bereitstellen muß, der zum Co-<br />
Designer wird.<br />
Als wesentlicher Erfolgsfaktor gilt damit, daß das Nutzungserlebnis durch das Innovati-<br />
onserlebnis ergänzt wird. Die theoretische (insbesondere produktions- <strong>und</strong> kostentheo-<br />
retische) Konkretisierung dieser <strong>und</strong> weiterer Erfolgsprinzipien der <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong><br />
sowie ihre empirische Untersuchung eröffnet an dieser Stelle noch ein großes For-<br />
schungspotential.
Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 33<br />
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Reichwald/ Piller: <strong>Reverse</strong> <strong>Economy</strong> 39<br />
Die Autoren<br />
Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald ist Mitglied des Vorstands des Instituts <strong>für</strong> Wirt-<br />
schafts- <strong>und</strong> Rechtswissenschaften <strong>und</strong> Inhaber des <strong>Lehrstuhl</strong>s <strong>für</strong> <strong>Allgemeine</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>Industrielle</strong> Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München, E-Mail:<br />
reichwald@ws.tum.de.<br />
Dr. Frank T. Piller ist wissenschaftlicher Assistent am selben <strong>Lehrstuhl</strong>. Hauptarbeits-<br />
gebiete: Technologie- <strong>und</strong> Innovationsmanagement, Wertschöpfung im Electronic<br />
Business, Produktionsmanagement, E-Mail: piller@ws.tum.de.<br />
Kontakt:<br />
Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald /<br />
Dr. Frank T. Piller<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Allgemeine</strong> <strong>und</strong> <strong>Industrielle</strong> Betriebswirtschaftslehre<br />
Technische Universität München<br />
Leopoldstrasse 139,<br />
D-80804 München<br />
Tel. +49 / 89 / 36078 216<br />
Fax. +49 / 89 / 36078 222<br />
[reichwald / piller]@ws.tum.de.<br />
www.mass-customization.de<br />
www.reichwald-online.de