Reverse Economy - Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle ...

Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine 

und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der 

Technischen Universität München 

Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) 

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Die Reverse Economy 

Begriff, Wertschöpfungsmodelle und 

Erfolgsfaktoren kundenorientierten 

Unternehmertums im Informationszeitalter 

von Ralf Reichwald und Frank T. Piller 

Arbeitsbericht Nr. 25 (Feb. 2001) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle 

Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München 

Leopoldstrasse 139, 80804 München, Tel. 089 / 36078 200, piller@ws.tum.de. 

www.mass-customization.de und www.reichwald-online.de 

ISSN 0942-5098 

© Copyright 2001 by Ralf Reichwald und Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine 

und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der 

Technischen Universität München 

Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) 


Begriff, Wertschöpfungsmodelle und Erfolgsfaktoren kundenorientierten 

Unternehmertums im Informationszeitalter 


Abstract: Die Reverse Economy bezeichnet als Fortentwicklung der Kennzeichen der Internet- 

Ökonomie eine Form der Wertschöpfung, bei der die Abnehmer die Rolle des Auslösers und 

Mitakteurs einer kundenspezifischen Leistungserstellung einnehmen. Der Beitrag betrachtet die 

besonderen Eigenschaften der Reverse Economy im Vergleich zu den traditionellen Grundsätze 

erfolgreicher Unternehmensführung. Als Ergebnis werden sechs neue Prinzipien abgeleitet, die 

durch die Potentiale der neuen IuK-Technologien auch im Bereich physischer Leistungen neue 

Formen unternehmerischen Handelns ermöglichen. Diese Prinzipien werden anschließend 

hinsichtlich des Grads der notwendigen Interaktion mit den Abnehmern und der Digitalisierbarkeit 

systematisiert. Die so entstehenden idealtypischen Formen weisen jeweils verschiedene 

Schwerpunkte der Umsetzung der Prinzipien der Reverse Economy auf. 

Abstract: While the „new economy“ (Internet economy) is discussed mainly within the context 

of digital products and services, the potentials of modern information and communication 

technologies also establish new ways of creating value for manufacturers and providers of 

physical services. One major principle becomes the strong integration of the customer into the 

configuration of mass customized integrated products and services establishing a customerspecific 

value chain. The advent of this “reverse economy” breaks with the “principles of common 

wisdom” building the success factors of the “old economy”. After discussing the new 

principles of the reverse economy, we deploy a systematization to structure different forms. 

Four fields can be derived based on the degree of interaction required between the customer and 

manufacturer and the digitizability of the products and services. 

Hinweis: Eine veränderte Fassung dieses Arbeitspapiers wird in der Zeitschrift für 

Betriebswirtschaftslehre, 71 (2001) SH. 2, veröffentlicht. 

Arbeitsbericht Nr. 25 (Feb. 2001) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre 

der Technischen Universität München. © Copyright 2001 by Ralf 

Reichwald und Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten. Kontakt: TUM - AIB, Leopoldstrasse 

139, 80804 München. Tel. +49 / 89 / 36078 200, Fax. +49 / 89 / 36078 

222, piller@ws.tum.de. www.mass-customization.de und www.reichwald-online.de

Reichwald/ Piller: Reverse Economy 2 


Begriff, Wertschöpfungsmodelle und Erfolgsfaktoren kunden- 

orientierten Unternehmertums im Informationszeitalter 


1 Die „New Economy“ .......................................................................................... 3 

2 Von der alten zur neuen Ökonomie: 

Die Entstehung der Reverse Economy............................................................ 5 

2.1 Grundsätze erfolgreicher Unternehmensführung der Old Economy.... 5 

2.2 Mass Customization als Konkretisierung der Reverse Economy......... 7 

2.3 Fallstudie: iBoD − Individual Book-on-Demand ................................ 10 

2.4 Der Weg zur Reverse Economy............................................................ 13 

2.5 Grundsätze erfolgreicher Unternehmensführung 

der Reverse Economy............................................................................ 15 

3 Ausprägungsformen der Reverse Economy.................................................23 

3.1 Beschreibungskriterien .......................................................................... 23 

3.2 Vier Wertschöpfungsmodelle der Reverse Economy.......................... 25 

4 Schlußfolgerung................................................................................................31


1 Die „New Economy“ 

Ausgelöst durch die technischen Entwicklungen und neuen Anwendungsgebiete der 

heutigen Informations- und Kommunikations- (IuK)Technologien unterliegen indus- 

trielle Wertschöpfungsaktivitäten seit einigen Jahren einem starken Wandel. Die „New 

Economy“ steht dabei als (Leit-)Bild einer Wirtschafts- und Gesellschaftsform, in der 

die Gewinnung, Speicherung, Verarbeitung und Nutzung von Informationen die zentra- 

le Rolle spielen und bekannte Prämissen wirtschaftlichen Erfolgs ergänzen oder gar 

ablösen (Arthur 1996; Picot/Neuburger 2000; Kelly 1999; Locke et al. 2000; Zerdick et 

al. 2000). Damit ändert sich auch die Rolle des Kunden. Eine höhere Markttransparenz 

oder geringere Transaktionskosten führen zu einer neuen Macht des Kunden. Beispiele 

sind die Ausschreibung von Kaufwünschen oder die Angabe von Höchstpreisen. 

Hieraus ergeben sich teilweise völlig neue Geschäftsmodelle, die in den letzten Jahren 

ausführlich im Rahmen der sogenannten „Internet-Ökonomie“ untersucht wurden. 

Online-Tageszeitungen, innovative Arten des Musikvertriebs (Stichwort: Napster), 

Internet Communities oder mCommerce stehen schlagwortartig für neue Formen des 

Informations- und Leistungsaustausches, bedingt in erster Linie durch die transaktions- 

kostenreduzierende Wirkung der Internet-Technologie. Ein wesentlicher Aspekt dieser 

Transaktionen besteht darin, daß der eigentliche Leistungsprozeß − die Interaktion der 

Transaktionspartner − durch den Abnehmer ausgelöst und dieser in oft starkem Ausmaß 

in die Leistungserstellung integriert wird. 

Bislang wurden diese Veränderungen im Zusammenhang mit Informationsprodukten 

diskutiert. Informationsprodukte werden auf elektronischen Märkten zu digitalen Pro- 

dukten (Albers et al. 1998; Bieberbach/Hermann 1999). Sie stehen im Mittelpunkt 

vieler Analysen elektronischer Märkte bzw. des E-Commerce, da ihre wirtschaftliche 

Bedeutung immer mehr zunimmt und die Bedingungen ihrer Produktion und Distributi- 

on sich von denen traditioneller Güter unterscheiden. Materielle Güter dagegen werden 

in der New Economy lediglich im Zusammenhang mit neuen Formen der Vermarktung


und des Vertriebs standardisierter Güter betrachtet (z.B. der Vertrieb von Markenpro- 

dukten mit Hilfe personalisierter Web-Sites; Online-Communities zur gegenseitigen 

Kommunikation der Käufer eines Produkts). 

Zunehmend verändern jedoch die Prinzipien der Internet-Ökonomie auch die Produkti- 

on materieller Güter. Ursache ist die partielle Digitalisierung von Produkten, Produkti- 

ons- und Vertriebsprozessen. Dank der Potentiale der neuen IuK-Technologien bilden 

sich verstärkt innovative Modelle unternehmerischer Wertschöpfung: Ähnlich wie bei 

den Leistungserstellungs- und Vermarktungsprozessen digitaler Produkte nimmt auch 

im Bereich materieller Wertschöpfungsprozesse der Abnehmer die Rolle des Auslösers 

und Mitakteurs der betrieblichen Leistungserstellung ein. Damit drehen sich traditionel- 

le Wertschöpfungsprozesse um. In diesem Fall soll von „Reverse Economy“ gesprochen 

werden. 

Ziel dieser Ausführungen ist es, die besonderen Eigenschaften der Reverse Economy im 

Vergleich zur „Old Economy“ zu betrachten und die dahinter stehenden „umgekehrten“ 

ökonomischen Wertschöpfungsprinzipien zu analysieren. Dazu werden im folgenden 

Teil zunächst die traditionellen Grundsätze erfolgreicher Unternehmensführung be- 

schrieben und diesen anschließend die Prinzipien der Reverse Economy gegenüber 

gestellt. Dabei wird als Konkretisierung auf das Konzept der Mass Customization zu- 

rückgegriffen. Die dabei herausgestellten Prinzipien der neuen Wertschöpfung werden 

anschließend hinsichtlich verschiedener Leistungskategorien systematisiert, um so 

genauer die dahinterstehenden Wertschöpfungsmechanismen zu beschreiben.


2 Von der alten zur neuen Ökonomie: Die Entstehung der Reverse Economy 

2.1 Grundsätze erfolgreicher Unternehmensführung der Old Economy 

Auch wenn die neuen Rahmenbedingungen des Wettbewerbs im Mittelpunkt der aktuel- 

len Diskussionen stehen, beherrscht nach wie vor das Erfahrungswissen der traditionel- 

len Industrieorganisation („Old Economy“ 1 ) das Handeln im Unternehmensalltag (Pi- 

cot/Reichwald/Wigand 2001; Reichwald et al. 2000; Reichwald/Koller 1996). Die 

Strategien zur Rationalisierung der Güterproduktion sind im wesentlichen das Ergebnis 

klassischer Konzepte der Unternehmensführung und -organisation, die zu Beginn dieses 

Jahrhunderts mit den Managementprinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung 

festgelegt wurden. Industrielle Rationalisierungsstrategien konzentrierten sich vor allem 

auf die Produktion von Massengütern in Großunternehmen und sind von der Erfolgsge- 

schichte der industriellen Massenproduktion und der ökonomischen Nutzung des Seri- 

eneffekts gekennzeichnet. 

Die dahinter stehende industrielle Arbeitsorganisation beeinflußte Struktur und Prozeß 

von Unternehmen, Produktivität und Wertschöpfung der Leistungserstellung, aber auch 

die Entwicklung des klassischen betriebswirtschaftlichen Instrumentariums der Füh- 

rungs-, Anreiz- und Kontrollsysteme. Wesentliche Merkmale dieser klassischen Indu- 

strieorganisation waren die Hierarchie, die funktionale Arbeitsteilung in der Aufbauor- 

ganisation und der mit den Methoden der Arbeitsanalyse systematisch entwickelte „one 

best way” der Ablauforganisation. So entstanden mit der Zeit die bekannten klassischen 

Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung – Lutz (1996) nennt sie die „Principles 

of Common Wisdom” der industriellen Innovationsstrategie: 

1 Der Ausdruck „Old Economy“ wird hier als Metapher traditioneller Industrieorganisation verwendet und nicht, 

wie teilweise in der populärwissenschaftlichen Fachpresse, als Kennzeichnung aller Branchen bzw. Unternehmen, 

die nicht zur neuen „Internetwirtschaft“ gehören.


(1) Maximale Durchplanung und Effektivierung aller betrieblichen Abläufe; 

(2) klare arbeitsteilige Abgrenzung von Ressorts, fachlichen Zuständigkeiten und 

hierarchischen Verantwortlichkeiten; 

(3) eindeutige Präferenz für unternehmensinterne Lösungen; 

(4) Marktbehauptung vor allem durch inkrementale Produktinnovationen (schritt- 

weise Verbesserung existierender Produkte); 

(5) Primat von arbeitssparenden Investitionen und Innovationen; 

(6) maximale Nutzung des Serieneffekts (economies of scale). 

Jedoch beruhen die beachtlichen Erfolge dieser Prinzipien durch die systematische 

Gewinnung, Perfektionierung und Anwendung von Optimierungsmethoden industrieller 

Fertigungsprozessen auf der Prämisse, daß sie die langfristig stabilen Rahmenbedingun- 

gen des Wirtschaftens adäquat abbildeten und in klare Leitlinien unternehmerischen 

Handelns übersetzten. Zu diesen Prämissen gehören relativ lange Lebenszyklen der 

Produkte, stabile Absatzmärkte, eine begrenzte Zahl von Wettbewerbern mit bekannten 

Stärken und Schwächen, niedrige Kosten natürlicher Ressourcen und geringe Umwelt- 

lasten für die Unternehmen und die reichliche Verfügbarkeit von hoch motivierten, gut 

qualifizierten oder problemlos qualifizierbaren Arbeitskräften (Picot/Reichwald/Wigand 

2001, S. 7f.). Bis in die späten 1970er Jahre entsprachen diese Prämissen den tatsächli- 

chen Rahmenbedingungen und sicherten mit diesem Typ der Industrieorganisation den 

Erfolg vieler Unternehmen und gaben dem tayloristischen Typ der Industrieorganisation 

bis in die frühen 1990er Jahre seine Rechtfertigung. Heute jedoch gelten diese Prämis- 

sen überwiegend nicht mehr.


2.2 Mass Customization als Konkretisierung der Reverse Economy 

Heutige Märkte sind vor allem durch drei zentrale wettbewerbsstrategische Herausfor- 

derungen geprägt: 

(1) Die zunehmende Dynamik wirtschaftlichen Handelns löst einen Innovations- 

wettbewerb aus, der eine ständige Anpassung des Leistungsprogramms not- 

wendig und eine langfristige Planung in vielen Fällen unmöglich macht 

(Adam 1998, S. 27; Belz 1998). 

(2) Der steigende internationale Wettbewerbsdruck führt dazu, daß heute in den 

meisten Branchen das Beherrschen eines Positionsvorteils nicht mehr aus- 

reicht, sondern vielmehr eine Spitzenposition auf allen relevanten Aktions- 

feldern erlangt werden muß: Zur günstigen Kostenstruktur kommt die Forde- 

rung nach hoher Qualität und technologischem Vorsprung, aber auch nach 

Agilität und hohem Lieferservice. In der Folge verschiebt sich die Preis- 

Leistungs-Relation: Die Abnehmer stellen auch bei einem günstigen Absatz- 

preis relativ hohe Ansprüche an Qualität, Service, Varietät oder Funktionalität 

bzw. haben umgekehrt bei einer ausgeprägten Differenzierung des Produkts 

gewisse Mindestanforderungen an dessen Preisgestaltung (Fleck 1995, S. 46; 

Kaluza 1996, S. 194). 

(3) Die dritte Herausforderung ist die Fragmentierung klassischer Massenmärkte 

im Sinne einer Heterogenisierung und Individualisierung der Nachfrage 

(Frese 1995; Fulkerson/Shank 2000; von Hippel 1998; Jacob/Kleinaltenkamp 

1994; Lee/Barua/ Whinston 2000; Zahn 1997). Der Trend zum Erlebnisein- 

kauf, die steigende Zahl an Single-Haushalten, Designorientierung, ein neues 

Qualitäts- und Funktionalitätsbewußtsein, das langlebige und verläßliche 

Produkte fordert, die genau den spezifischen Vorstellungen eines Abnehmers 

entsprechen, und hedonistisch begründete Individualisierungsbedürfnisse vie- 

ler Nachfrager stellen die Anbieter heute vor die Herausforderung einer indi-


viduellen Kundenansprache und kundenspezifischen Leistungserstellung. 2 

Zwar ist jedes wirtschaftliche Handeln letztendlich kundenbezogen ausgerich- 

tet (ausgedrückt durch den Beitrag an der gesamtwirtschaftlichen Bedarfs- 

deckung im Sinne des Sachziels eines Unternehmens). 

Jedoch richtete sich das Augenmerk in der Vergangenheit (insbesondere im 

Konsumgüterbereich) nur im Ausnahmefall auf den einzelnen Kunden mit 

seinen individuellen Wünschen. Im Mittelpunkt stand ein bestimmtes Seg- 

ment des Gesamtmarktes, d.h. eine weitgehend anonyme Nachfragerschaft, 

während der einzelne Abnehmer lediglich als statistische Größe in Erschei- 

nung trat. Toffler (1970) war einer der ersten Autoren, der aufbauend auf der 

These einer zunehmenden Individualisierung der Gesellschaft („Entmas- 

sung“) den Verfall der Massenmärkte und eine zunehmende Differenzierung 

von Angebot und Nachfrage vorhersagte. 

Die veränderten Rahmenbedingungen verlangen von den Unternehmen Flexibilität und 

Innovationsfähigkeit statt Produktivitätssteigerung durch starre Arbeitsteilung. Neue 

Formen interorganisationaler Wertschöpfung stellen die Grenzen der Unternehmung in 

Frage und eröffnen im Zusammenhang mit neuen produktionstechnischen Potentialen 

die Möglichkeit zur Verfolgung neuer Wettbewerbsstrategien. Hier setzt das Konzept 

der Mass Customization (kundenindividuellen Massenproduktion) an, das als wesentli- 

ches Kennzeichen der New Economy gilt (z.B. bei Choi/Stahl/Whinston 1997; 

Lee/Barua/Whinston 2000; Piller/Schoder 1999; Smith/Bailey/Brynjolfsson 2000; 

Weiber 2000; Zahn 1997). Ziel ist die Produktion von Gütern und Leistungen, welche 

die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers treffen (Differenzie- 

rungsoption), für einen (relativ) großen Absatzmarkt, zu Kosten, die ungefähr denen 

einer massenhaften Fertigung eines zugrundeliegenden Standardprodukts entsprechen 

(Kostenoption). Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erho- 

2 Die Ursachen für diese Entwicklung sind vielfältig und können an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden; 

siehe z.B. Ludwig 2000, S. 50ff.; Piller 2000, S. 79ff.


ben werden, dienen zum Aufbau einer dauerhaften individuellen Beziehung zu jedem 

einzelnen Abnehmer (Beziehungsoption) (Davis 1987; Piller 1998, 2000; Pine 1993). 

Mass Customization überwindet damit die von Porter formulierte Alternativhypothese 

zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung − eine gleichsam wie die oben ge- 

nannten Prinzipien „langjährig bewährte Maxime erfolgreicher Unternehmensführung“ . 

Die Alternativhypothese steht jedoch bereits seit längerem im Mittelpunkt kritischer 

Betrachtungen (Corsten/Will 1994; Fleck 1995; Knyphausen/Ringlsetter 1991; 

Miller/Dess 1993; Murray 1988; Proff/Proff 1997). So belegen zahlreiche empirische 

Beispiele, daß gerade viele Unternehmen mit hybriden Wettbewerbsstrategien – ver- 

standen als Synthese aus Kosten- und Differenzierungsstrategien – beachtliche Erfolge 

erzielen. Das Zusammenspiel aus Differenzierungs-, Kosten- und Beziehungsoption der 

Mass Customization begründet eine solche Wettbewerbssituation. 

Als Objekt von Mass Customization wird in erster Linie die Individualisierung materiel- 

ler Güter und nicht-digitalisierbarer Dienstleistungen gesehen. Das Konzept hat seinen 

Ursprung in den produktionswirtschaftlichen Potentialen flexibler Fertigungstechnolo- 

gien und einer computerintegrierten Produktion (CIM) (siehe Piller 2000). Die Indivi- 

dualisierung digitaler Produkte und Informationsdienstleistungen wird dagegen oft als 

„Personalization“ bezeichnet (Locke 1999; Peppers/Rogers 2000). Hier steht in der 

Regel die Individualisierung der Kommunikation mit den Abnehmern unter Einsatz 

neuer Internettechnologien im Sinne eines One-to-One-Marketing im Vordergrund. 

Verschiedene Abnehmer werden entsprechend ihrer Profile klassifiziert und differen- 

ziert behandelt. Die dabei benötigte Information kann entweder explizit durch Befra- 

gung oder implizit durch Auswertung vorhandener Daten erfolgen. Der Versandhändler 

Landsend bietet beispielsweise in seinem Online-Shop den Nutzern die Möglichkeit, an 

einem ihrer Figur nachempfundenen virtuellen Model Kleidung anprobieren zu können. 

Auch werden aufgrund des so erzeugten Profils Stilvorschläge generiert. Mass Custo- 

mization dagegen bezieht sich auf die Individualisierung der eigentlichen Kernleistung, 

z.B. im Bekleidungsbereich die Erstellung von Maßkonfektion. Jedoch bedingen sich 

Mass Customization und Personalization gegenseitig. Ein gutes Mass-Customization-


Konzept sollte auch eine Individualisierung der Kommunikation im Sinne von Persona- 

lization beinhalten. 

2.3 Fallstudie: iBoD - Individual Book-on-Demand 

Bevor im nächsten Abschnitt gezeigt wird, wie durch eine Revison der klassischen 

Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung heutigen Wettbewerbsbedingungen gerecht 

werden kann und damit eine neue Form unternehmerischer Wertschöpfung in der Re- 

verse Economy entsteht, soll anhand einer einleitenden Fallstudie gezeigt werden, wie 

eine Branche durch die Potentiale der neuen IuK-Technologien und die Prinzipien der 

Mass Customization völlig revolutioniert werden kann: die Buchindustrie. 

Eine Vielzahl miteinander verbundener neuer Produktionstechniken und innovativer 

Dienstleistungen ermöglicht in der Buchindustrie heute die Abkehr vom (Groß-) Seri- 

enprodukt Buch, das vorgefertigt und auf Lager gelegt wird, durch ein Individualbuch 

(„Individual Book-on-Demand“, iBod), das erst nach Bedarf zusammengestellt und 

gedruckt wird. Die klassische Buchherstellung ist gerade im Fachbuchbereich durch 

eine hohe Komplexität und uneffiziente Prozesse geprägt. Ein beim führenden deut- 

schen betriebswirtschaftlichen Wissenschaftsverlag verlegtes Fachbuch kostet trotz oft 

sehr hoher Druckkostenzuschüsse (oft 20 bis 30 DM pro Exemplar) und marginaler 

Autorentantieme (ca. 3,5% des Buchhandelspreises) im Handel Seitenpreise von DM 

0,50 und mehr. Marketingmaßnahmen finden abgesehen von rein internistisch motivier- 

ten (und selbst finanzierten) Werbeaktionen des Autors nicht statt. Dennoch ist die 

Rendite aus diesen Büchern auch für den Verlag recht gering, da den Büchern ein unsi- 

cheres Absatzpotential gegenüber steht, vor allem, seit die Bibliotheken deutlich bewuß- 

tere Einkaufsentscheidungen treffen. Hinzu kommen sehr aufwendige Produktionsver- 

fahren (Copydruck) und ein bei den Kleinauflagen uneffizientes Distributionssystem. 

Nach dem Book-on-Demand-Konzept dagegen wird das Buch zunächst nur auf einem 

Server gespeichert und bei jeder Bestellung einzeln gedruckt. Der Text ist ohne jedes 

Auflagenrisko „lebenslang“ lieferbar und kostet bei weit besserer Ausstattungsqualität 

(z.B. beim Modell von Libri, siehe www.bod.de) im Laden in der Regel die Hälfte der 

üblichen Preise, trotz circa zehnmal so hoher Autorentantieme. Der auch hier in Form


einer Einrichtungspauschale zu zahlende „Druckkostenzuschuß“ des Autors beträgt 

circa 10 Prozent der klassischen Kosten (der für diese Spanne auch zur aktiven Bewer- 

bung motiviert wird). 

In einer zweiten Stufe kann dieses „made-to-order“-System noch durch eine Individua- 

lisierung der Inhalte erweitert werden, indem die Leser nach einem modularen System 

Teile des Inhalts selbst zusammenstellen können (Fallstudien, Funktionen, Anwendun- 

gen etc.). Damit reduziert sich das Auflagenrisiko weiter, da ein Buch eher an die Präfe- 

renzen eines Lesers angepaßt werden kann. Beispiele im populären Bereich kommen 

von booktailor.com (Reisebücher), individualbuch.de (Geschenkbücher) oder yourno- 

vel.com (Liebesromane). Im amerikanischen Lehrbuchbereich haben Harvard Business 

School Press, Adison-Wesley und andere dieses System sehr professionell umgesetzt. 

Damit kann auch in diesem Bereich der zunehmenden Heterogenisierung der Nachfrage 

Rechnung getragen werden. Zwar beherrschen auch den Fachbuchmarkt einige große 

Titel, jedoch verteilt sich der Großteil der Umsätze auf eine immer wachsende Zahl an 

Titeln in kleinen Auflagen. Eine Zusammenstellung der Buchinhalte je einzelnen Leser 

(durch diesen) würde hier das Planungsrisiko stark verringern. Hinzu kommt durch die 

mögliche Ausdehnung des Angebots (steigende Varietät des Angebots) der potentielle 

Abnehmermarkt. Ein weiterer Vorteil ist der völlige Abbau der Lagerkosten der Bücher 

sowie Abschriften für nicht abgesetzte Exemplare. 

„Enabler“ des iBoD-Systems ist ein Bündel ineinandergreifender technologischer Inno- 

vationen, die von der Satz- und Layoutphase über die Druckvorstufe, bei der die gesam- 

te Vorlagenerstellung ersetzt wurde, und neue Produktionssysteme, die Auflagen in 

Losgröße 1 genauso ökonomisch drucken und endverarbeiten wie Massenauflagen, bis 

hin zu Konfigurationssystemen reichen, mit denen sich der Leser seinen Wunschinhalt 

zusammenstellt. Diese Systeme führen zu einer weitgehenden Digitalisierung aller 

zugrundeliegenden Prozesse. 

Damit wirken die Prinzipien der Internet-Ökonomie letztendlich auch auf materielle 

Produkte. Da jedoch das ausgelieferte Produkt weiterhin materiell ist, besteht eine Zah- 

lungsbereitschaft der Nutzer, die weit über die Zahlungsbereitschaft digitalisierter In- 

formationen hinausgeht. Denn es hat sich inzwischen gezeigt, daß die meisten Internet-


Nutzer lediglich bereit sind, für „Connectivity“ zu zahlen, nicht aber für Content. Bis 

heute hat sich in keinem Markt des Internets (von wenigen Ausnahmen wie Wall Street 

Journal Online oder Erwachsenen-Diensten abgesehen) eine Preisforderung der Anbie- 

ter durchsetzen können, wenn für rein digitalen Inhalt bezahlt werden soll. So entsteht 

eine paradoxe Situation: Für eine im Online-Shop gekauft CD mit Musik ist ein Käufer 

bereit, einen entsprechenden Preis zu zahlen, für die selbe Musik in rein digitaler Form 

nicht. Gleiches gilt für elektronische Texte, wie der euphorisch gestartete, dann aber 

eingestellte Versuch von Stephen King zeigt. 

Entsprechend der Prinzipien der Internet-Ökonomie überwiegen auch im iBoD-System 

die hohen fixen Kosten zur Produktion der ersten Einheit die Herstellungskosten aller 

weiteren Einheiten. Die weitgehende Digitalisierung und entsprechend integrierte 

Druckmaschinen, welche die komplette Erstellung des Buchs automatisiert übernehmen, 

ermöglichen die Erstellung kleinster Auflagen ohne zusätzliche Rüstkosten. Die bei 

Büchern noch nötigen physischen Prozesse des Drucks und der Distribution können 

dann sehr effizient erbracht werden, wenn sie bei Dienstleistern angesiedelt sind, die 

diese Schritte auch schon in der „alten“ Welt erbracht haben: den Buchgroßhändlern 

und entsprechenden Logistikern (z.B. Libri). Zwar sind aufgrund mangelnder Speziali- 

sierungseffekte und mangelnder Maschinengrößendegression die Herstellungskosten 

pro Individualbuch höher als bei einem massenhaft erstellten Buch, jedoch stehen die- 

sen zusätzlichen Kosten aufgrund der wegfallenden Lagerkosten, dem fehlenden Pla- 

nungsrisiko und entfallender Abschreibungen für nicht abgesetzte Bücher deutliche 

Kostensenkungspotentiale in anderen Bereichen gegenüber. Die wesentlichen zusätzli- 

chen Kosten dieses iBoD-Prinzips fallen auf der Informationsebene an (Verarbeitung 

des einzelnen Auftrags, Ansteuerung der Druckmaschine, individuelle Distribution, 

Tracking der Kundendaten), stellen also im weitestem Sinne Transaktionskosten dar. 

Hier wiederum ermöglichen aber die Prinzipien der New Economy und die neuen IuK- 

technischen Möglichkeiten eine deutliche Reduktion dieser zusätzlichen Kosten.


2.4 Der Weg zur Reverse Economy 

Der Weg zur Reverse Economy führte in der Praxis über das Variantenmanagement und 

die Konzeption des Customer Relationship Management. Viele Anbieter begegnen der 

Heterogenisierung der Nachfrage mit einer immer ausgedehnteren Modell- und Varian- 

tenvielfalt. Moderne flexible Fertigungssysteme scheinen in Zusammenhang mit neuen 

Ansätzen in der Entwicklung (Rapid Prototyping, Simultaneous Engineering) die effi- 

ziente Produktion von unzähligen Varianten in kürzester Zeit zu ermöglichen. Doch die 

vermeintlich marktbezogene Variantenfertigung bedeutet in der Regel eine große Pro- 

duktpalette ähnlicher Erzeugnisse in geringen Mengen, die vorab auf Lager produziert 

werden. Dabei sind die genauen Absatzzahlen aber immer schwerer zu prognostizieren 

(Huchzermeier 1998; Lee/Padmanabhan/Whang 1997), da die Fertigung lediglich auf 

Marktprognosen und Schätzungen des Vertriebs basiert. Ein Einbezug des einzelnen 

Abnehmers findet nicht statt. Damit wird eine Hauptchance, die die neuen Internet- 

Technologien bieten, nicht genutzt: der Aufbau enger Bindungen zum Kunden. 

Customer Relationship Management (CRM) zielt deshalb darauf ab, durch eine indivi- 

duelle Gestaltung der wechselseitigen Interaktion (Kommunikation) „die Käufer in ein 

für beide Seiten nachhaltig wertestiftendes Austauschverhältnis einzubinden” (Wehr- 

li/Krick 1998, S. 63; siehe auch Hildebrand 1997; Ludwig 2000; Meffert 1998; Mor- 

gan/Hunt 1994). Jedoch hat die vermehrte Anwendung entsprechender Methoden in der 

Praxis dazu geführt, daß Konsumentengruppen sich gegen zu aufdringliche Unterneh- 

men wehren und der Nutzung ihrer Kundendaten widersprechen (Fournier/Dob- 

scha/Mick 1998). Auch wenn viele Konzeptionen heute über eine „Individualisierung“ 

in Form mikrosegmentierter Serienbriefe hinausgehen, so beziehen sie sich in der Regel 

lediglich auf standardisierte, vorproduzierte Güter. Aus Sicht der Abnehmer ist eine 

individuelle Beziehung zu einem Anbieter jedoch nur dann vorteilhaft, wenn sie Pro- 

dukte oder Leistungen erhalten, die ihren Bedürfnissen genau entsprechen, oder sie eine 

wesentliche Vereinfachung der Transaktionsabwicklung erfahren (Peppers/Rogers 

1997; Wehrli/Wirtz 1997). 

Die Reverse Economy wurde im ersten Abschnitt als Wertschöpfungsform beschrieben, 

in der jeder Abnehmer Auslöser eines Leistungsprozesses wird, womit sich traditionelle


Wertschöpfungsprozesse umdrehen. Ziel ist es, im Sinne einer Individualisierung des 

Angebots Präferenzen zu schaffen, indem im Konsumgüterfall die Eigenschaften der 

angebotenen Produkte und Leistungen auf die spezifischen Bedürfnisse des Käufers 

ausgerichtet und im Industriegüterbereich das Angebot den individuellen Besonderhei- 

ten seiner Verwendung in der Wertkette des Nachfragers angepaßt werden (Jacob 

1995). Auch wenn der Individualisierungsbegriff primär auf die Leistungserstellung bezo- 

gen wird, kann er eine individuelle Gestaltung der Geschäftsbeziehung zwischen Hersteller 

und Abnehmer einschließen (Hildebrand 1997). 

Die Reverse Economy umfaßt die sie bezüglich der Leistungserstellung konkretisierende 

Konzeption der Mass Customization, aber auch die Interaktions- und Kommunikations- 

prozesse zwischen Abnehmer und Anbieter („Personalization“). Sie besitzt damit fol- 

gende Merkmale: 

• Der Abnehmer steht im Mittelpunkt und ist Auslöser jeder einzelnen kundenspezifi- 

schen Wertschöpfungskette. Er wird in die Wertschöpfung integriert und wirkt ins- 

besondere im Rahmen der Leistungskonfiguration mit. 

• Die erstellten Produkte und Leistungen sind nach dem „made-to-order“-Prinzip auf 

die individuellen Bedürfnisse und Ansprüche jedes einzelnen Abnehmers ausgerich- 

tet. 

• Die Leistungserstellung ist zu einem Kostenniveau möglich, das der Zahlungs- 

bereitschaft des Abnehmers für den (zusätzlichen) Nutzen der Individualisierung 

entspricht. Dabei zielt die Reverse Economy i.d.R. nicht auf kleine Marktnischen im 

Hochpreissegment, sondern auf relativ große Marktsegmente. Deshalb fallen Auf- 

schläge, wie sie bei einer klassischen kundenindividuellen Einzelfertigung üblich 

sind, nicht an. 

Während die klassischen Gewinnmaximierungsprobleme davon ausgehen, daß die 

verschiedenen Qualitätsmerkmale und der Preis Substitute sind, d.h. schlechte Qualität


durch einen geringen Preis kompensiert werden kann (Lee/Barua/Whinston 2000), wird 

diese Annahme in der Reverse Economy herausgefordert: Diese Eigenschaften werden 

als komplementär angesehen, d.h. eine Preisreduzierung ist komplementär zu einer 

Erhöhung der Qualitätseigenschaften (im Sinne eines „fit“ zwischen den individuellen 

Ansprüchen jedes Abnehmers und den Gütereigenschaften, der Zeitgerechtigkeit der 

Leistungserstellung und der Dauerhaftigkeit der erstellten Leistungen). 3 

2.5 Grundsätze erfolgreicher Unternehmensführung der Reverse Economy 

Eine Leistungserstellung, die diesen Grundsätzen folgt, besitzt andere Erfolgsprinzipien 

als die oben beschriebenen „Principles of Common Wisdom“ der klassischen Unter- 

nehmensführung (Duray et al. 2000, S. 605f.). Klassischerweise müssen sich Unter- 

nehmen zwischen völlig verschiedenen Prozessen entscheiden, die entweder die 

Produktion von massenhaften oder aber von individuellen Gütern unterstützen (Pine 

1998; Victor/Boynton 1998). Während bei der klassischen Einzelfertigung flexible 

Produktionsprozesse für jeden Auftrag „neu erfunden“ werden, ist die 

Massenproduktion durch das Streben nach Skalenvorteilen und Bündelungseffekte 

gekennzeichnet. Die Reverse Economy bricht mit dieser Vorstellung: Auf Basis stabiler 

Prozesse sollen flexible, kundenindividuelle Produkte und Leistungen erstellt werden. 

Die neuen Grundsätze erfolgreicher Unternehmensführung in der Reverse Economy 

werden im folgenden näher betrachtet (Tab. 1). Dabei wird zur Konkretisierung der 

Ausführungen auf das Konzept der Mass Customization bezug genommen. 4 

3 Diese Auffassung orientiert sich grundlegend am Ansatz Milgrom/Roberts 1990, 1995, die Komplementaritäten 

zwischen den einzelnen Aktivitäten eines Unternehmens und den verschiedenen Elementen seiner organisationalen 

Struktur beschreiben. 

4 Empirische Basis der Ausführung ist eine qualitative Fallstudienuntersuchung von ca. 250 Unternehmen der 

Reverse Economy, siehe hierzu Piller 2000; Piller/Reichwald/Möslein 2000.


Tab. 1: Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung 

Old Economy Reverse Economy 

maximale Durchplanung und Effektivierung aller 

betrieblichen Abläufe 

klare arbeitsteilige Abgrenzung von Ressorts, 

fachlichen Zuständigkeiten und hierarchischen 

Verantwortlichkeiten 

eindeutige Präferenz für unternehmensinterne 

Lösungen 

Marktbehauptung durch inkrementale Produktinnovationen 

Primat von arbeitssparenden Investitionen und 

Innovationen 

maximale Nutzung des Serieneffekts (economies of 

scale) 

flexible Konkretisierung von Leistungspotentialen 

durch Interaktion zwischen Leistungsgebern und 

-nehmern 

weitgehende Modularisierung der Unternehmensprozesse 

und der Leistungen 

Vernetzung spezialisierter Akteure in Wertschöpfungspartnerschaften 

innerhalb von Netzwerken 

Marktbehauptung durch integrierte, kundenindividuell 

konfigurierte Produkt-Service-Bündel 

Primat der Produktionsfaktoren Mensch und 

Wissen als strategische Ressource 

maximale Nutzung der Kostensenkungspotentiale 

durch Kundenintegration (economies of interaction) 

(1) Flexible Konkretisierung von Leistungspotentialen durch Interaktion zwischen 

Leistungsgebern und -nehmern 

Klassischerweise müssen sich Unternehmen zwischen völlig verschiedenen Prozessen 

entscheiden, die entweder die Produktion von massenhaften oder aber von individuellen 

Gütern unterstützen (Pine 1998; Victor/Boynton 1998). Während bei der klassischen 

Einzelfertigung flexible Produktionsprozesse für jeden Auftrag „neu erfunden“ werden, 

ist die Massenproduktion durch das Streben nach Skalenvorteilen und Bündelungseffek- 

te gekennzeichnet. Die Reverse Economy bricht mit dieser Vorstellung: Auf Basis 

stabiler Prozesse sollen flexible, kundenindividuelle Produkte und Leistungen erstellt 

werden. 

Die Entwicklung, Bereitstellung und der Vertrieb von Gütern und Leistungen werden in 

der Reverse Economy zu einem großen Ausmaß durch die Entwicklung, Bereitstellung 

und den Vertrieb von Leistungspotentialen ersetzt, die in eine kundenspezifische Pro- 

blemlösung überführt werden. Eine solche Leistung kann nur dann erbracht werden,


wenn der Nachfrager vor Beginn der Leistungserstellung in direkter Interaktion zwi- 

schen Abnehmer und Hersteller Informationen über die von ihm gewünschten Produkt- 

merkmale bereitstellt (Duray et al. 2000; Hildebrand 1997; Jacob 1995; Kleinaltenkamp 

1993b, 2000; Schnäbele 1997). Damit kommt es zu einer Integration des Kunden in den 

Prozeß der Leistungserstellung. 5 

(2) Weitgehende Modularisierung der Unternehmensprozesse und der Leistungen 

Unter dem Einfluß von Wettbewerb und Technologie kommt es zu einer Auflösung der 

internen Hierarchien (Picot/Reichwald/Wigand 2001). Im Wege der Modularisierung 

der Unternehmung werden traditionelle hierarchische Strukturen durch die Bildung 

integrierter, kundenorientierter Prozesse ersetzt, die von relativ kleinen, überschaubaren 

Einheiten (Prozeßmodulen) vollzogen und untereinander durch dezentrale, nicht- 

hierarchische Koordinationsformen abgestimmt werden. 

Ziel ist die originäre Vermeidung von Komplexität, indem die Gesamtaufgabe in ein- 

zelne Teilprozesse unterteilt wird, die jeweils bestimmte Teilaufgaben vollziehen 

(Baldwin/Clark 1997; Wildemann 1998). Auf der Prozeßplanungsebene wird die Lei- 

stungserstellung in einen auftragsbezogenen Regelkreis als Ergebnis einer konkreten 

Kundeninteraktion und einen auftragsneutralen Regelkreis gesplittet, der der Bereitstel- 

lung des notwendigen Leistungspotentials dient. Die Subsysteme koordinieren sich 

dabei in der Regel gegenseitig in Form einer dezentralen Steuerung. Diese Zweiteilung 

ist eine wesentliche Voraussetzung zur Reduktion der Planungs- und Steuerungskom- 

plexität, die mit einer kundenspezifischen Leistungserstellung verbunden ist. 

Auch auf der Produktebene gilt die Modularisierung als Schlüssel für eine kundenindi- 

viduelle Massenproduktion (Piller 2000; Pine 1998; Victor/Boynton 1998). Standardi- 

sierte, kundenspezifische und individualisierbare modulare Produkt- und Servciekom- 

ponenten werden zu einem individuellen Endprodukt verbunden. Eine Reduktion der 

5 Die Kundenintegration ist in Industriegütermärkten oft die Regel, bedeutet aber im Konsumgüterbereich einen 

radikalen Bruch mit dem herrschenden Stimulus-Organism-Response-Paradigma; siehe Schnäbele 1997, S. 26- 

28.


Komplexitätskosten und die Möglichkeit, Lern- und Größenvorteile bei der Entwicklung 

und Erstellung der Module zu erzielen, unterstützen die geforderte Kostenoption. 6 Wei- 

terhin lassen sich Verbundeffekte verwirklichen, wenn die gleichen Module in einer 

Vielzahl unterschiedlicher Absatzleistungen eingesetzt werden können. Diese Kombinati- 

on aus Größen- und Verbundvorteilen begründet eine neue Klasse von Kostensenkungs- 

potentialen, die als Economies of Integration (Noori 1990, S. 142; siehe auch Knyphau- 

sen/Ringlstetter 1991; Schnäbele 1997) bezeichnet werden. 

(3) Vernetzung spezialisierter Akteure in Wertschöpfungspartnerschaften innerhalb von 

Netzwerken 

Gestiegene Wettbewerbsdynamik und die neuen IuK-Technologien ermöglichen eine 

intensivierte, problemabhängige Zusammenarbeit mit Dritten. Dadurch verschwimmen 

klassische unternehmerische Organisationsgrenzen zugunsten einer strategischen Ver- 

netzung und Kooperation in horizontaler und vertikaler Richtung (Picot/Reich- 

wald/Wigand 2001; Reichwald et al. 2000; Rautenstrauch/Turowski 1999). Ziel dieser 

Vernetzung mit Wertschöpfungspartnern ist es, Spezialisierungsvorteile einzelner Ak- 

teure zu nutzen und dennoch eine große marktseitige Flexibilität zu bewahren, um 

umfassende abnehmerspezifische Problemlösungsbündel anbieten zu können (Reich- 

wald/Piller 2000a). Die Reverse Economy erweitert den Gedanken des vernetzten Un- 

ternehmens durch den Einbezug des Kunden in den Leistungserstellungsprozeß. Je nach 

Abnehmerwunsch verbinden sich verschiedene interne und externe Module zu einer 

kundenindividuellen Wertkette. Dabei basieren jene Teile der Wertkette auf standardi- 

sierbaren Prozeßmodulen, bei denen eine kundenspezifische Wertschöpfung keinen 

zusätzlichen Nutzen schafft. In den Teilen allerdings, die den Individualisierungs- 

wunsch widerspiegeln, wird die Wertkette individuell konfiguriert. 

6 Die Modularisierung grenzt Mass Customization auch von der reinen Einzelfertigung ab, die unendliche 

Permutationen als Ergebnis einer handwerklich orientierten Fertigung erlaubt, während Modularität entweder 

die Kombination von Standardmodulen oder die Abänderung definierter Module in eine definierte Anzahl von 

Endprodukten umfaßt (Duray et al. 2000, S. 611).


(4) Marktbehauptung durch integrierte, kundenindividuell konfigurierte Produkt- 

Service-Bündel 

Dienstleistung und Sachleistung sind als integrative Bestandteile eines umfassenden 

kundenbezogenen Produktbündels zu sehen (Reichwald/Möslein 1995). Innovation 

findet immer weniger rein auf der Ebene materieller Produkte statt (auch wenn hier 

noch der Schwerpunkt des gängigen Technologie- und Innovationsmanagements liegt), 

sondern in der Entwicklung integrierter Dienstleistungen. In der Praxis besteht dabei oft 

die Befürchtung, in einer „Service-Falle“ gefangen zu werden: Ehemals zusätzliche 

Dienstleistungen, die zur Differenzierung des Leistungsangebots beitragen sollen, wer- 

den durch stetig steigende Kundenwünsche („Zufriedenheitsinflation“) zu obligatori- 

schen Leistungen. Damit wird eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt, die außer zusätzli- 

chen Kosten nur sehr kurzfristige Differenzierungsvorteile mit sich bringt. Den Ausweg 

bietet die effiziente Individualisierung dieser Zusatzservices, um im Sinne der Bezie- 

hungsoption der Mass Customization die Grundlage einer dauerhaft profitablen Kun- 

denbindung zu legen. Weiterhin bieten die Wertschöpfungsprinzipien der Internet- 

Ökonomie gerade für eine Erstellung digitaler Dienstleistungen viele neue Potentiale, 

indem es zu einer Digitalisierung von Leistungsbestandteilen kommt. Dieser Aspekt 

wird noch näher aufgegriffen. 

(5) Primat der Produktionsfaktoren Mensch und Wissen als strategische Ressource 

Die zuvor angesprochenen Prinzipien stellen an die beteiligten Menschen zum Teil 

völlig neue Anforderungen. Sie beruhen auf der Prämisse, daß die handelnden Men- 

schen die neuen Anforderungen erkennen und ihnen gerecht werden können. Insofern 

geht mit den organisatorischen Wandlungen auch die Entwicklung einer neuen Rolle 

des Faktors Mensch einher. Diese Neuzentrierung der Organisations- und Management- 

gestaltung auf die Rolle des arbeitenden Menschen resultiert nicht zuletzt aus dem 

Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft sowie aus der neuen, ganzheitlichen 

Sichtweise von Wertschöpfungsprozessen (Drumm 1996; Picot/Reichwald/Wigand 

2001). Als Folge der Modularisierung und der damit verbundenen stärkeren Funktions-


integration und konsequenten Kundenorientierung ergibt sich ein Qualifizierungsbedarf 

auf allen Stufen der Wertschöpfungskette. Wissensgenerierung und Wissensmanage- 

ment werden zum zentralen Anliegen der Unternehmensführung. Der Mensch wird in 

der Reverse Economy zum zentralen Produktionsfaktor, zum Schlüssel für Innovations- 

fähigkeit und Unternehmenserfolg. 

(6) Maximale Nutzung der Kostensenkungspotentiale durch Kundenintegration (eco- 

nomies of interaction) 

Die Integration der Abnehmer in die Leistungserstellung begründet neue Kostenstruktu- 

ren, die sich zum einen aus den Saving-Potentialen des „made-to-order“-Prinzips erge- 

ben, zum anderen aus den Erlöspotentialen der über die einzelnen Kunden im Zuge der 

Leistungskonfiguration gewonnenen Informationen. Das klassische Erlöspotential einer 

Leistungsindividualisierung entspricht dem Wert, den die Reduktion der Unsicherheit 

über die „Paßgenauigkeit“ der gekauften Güter aus Abnehmersicht widerspiegelt 

(Du/Tseng 1999; Homburg/Giering 1999). Durch die Differenzierung erlangt der An- 

bieter den Status eines Quasi-Monopolisten („akquisitorisches Potential“ nach Gute- 

nberg 1984, S. 243). Dies erlaubt einen Preissetzungsspielraum, da der Preis der Lei- 

stung über dem Preis eines konkurrierenden Produkts liegen kann, ohne sofort jegliche 

Nachfrage zu verlieren (Chamberlin 1962). Diese Differenzierungsstrategie wird durch 

andere differenzierende Faktoren wie die Adressierung von Begeisterungseigenschaften 

oder eine Imageführerschaft noch verstärkt (Belz et al. 1997, S. 17f.; Hinterhuber et al. 

1998, S. 347f.). 

Spezifische Erlöspotentiale der Reverse Economy folgen aus der Steigerung der Kun- 

denbindung als Folge hoher Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis 

der subjektiven Beurteilung der Leistung durch den Abnehmer, wenn seine Erwartun- 

gen erfüllt oder sogar übertroffen werden. Eine kundenindividuelle Leistungserstellung 

bietet hier weitreichende Möglichkeiten (Herrmann/Johnson 1999; Homburg/Giering 

1999). Vor allem aber resultieren aus der Interaktion Informationsvorsprünge für die 

Anbieter, die zur Kundenbindung genutzt werden können. Die Abnehmer sollen nicht


entsprechend des klassischen „create-capture-keep“-Prinizips (Clemons 1986, S. 135) 

an einen Anbieter gefesselt werden („lock-in“), sondern „freiwillig“ aufgrund eines ein- 

maligen Nutzens treu bleiben („lock-on“). Ansatzpunkt bieten hierzu insbesondere die 

Informationen über die Leistungskonfiguration des ersten Auftrags, die bei einem Wie- 

derholauftrag sowohl eine schnellere/einfachere als auch eine inhaltlich verbesserte 

Leistungsspezifikation zulassen. Damit wird eine bedeutende Markteintrittsbarriere 

gegenüber neuen Wettbewerbern aufgebaut, die diese Informationen nicht besitzen. 

Spezifische Kostensenkungspotentiale der Reverse Economy resultieren dagegen aus 

einer gesteigerten Effizienz der Leistungserstellung als Folge der durch die direkte 

Interaktion mit jedem Abnehmer erlangten Informationen. Sie sollen mit dem Begriff 

der Economies of Interaction bezeichnet werden. Die „make-to-order“-Strategie der 

Reverse Economy vermeidet Fehlprognosen auf Endproduktebene ebenso wie hohe 

Lagerkosten. Produktionsseitig kann sich die Lagerhaltung auf Rohmaterialien und 

Bauteile beschränken, die zudem teilweise noch auftragsbezogen beschafft werden 

können. Der Abbau von Fertigwarenbeständen kann die Bestandskosten drastisch redu- 

zieren – bei gleichzeitig steigender Planungssicherheit. Auch entfallen Abschriften auf 

überschüssige Produkte durch Modellwechsel. In der Produktionsplanung und Fertigung 

könne Fixkostenblöcke abgebaut werden, die bei einer klassischen Produktion durch die 

Notwendigkeit einer hohen Leistungsbereitschaft bei schwankender Nachfrage entstan- 

den sind. 

In der Bekleidungsindustrie schätzen Experten z.B. den Anteil der „Verschwendung“ im 

Sinne nicht abgesetzter Stoffe und Produkte aufgrund einer ungenauen Absatzplanung 

auf über 30% der Wertschöpfung (Sanders 1999). Hinzu kommen noch die Kosten der 

Lagerhaltung in den Absatzkanälen, und dies trotz einer hohen Unzufriedenheit vieler 

Kunden bezüglich der verfügbaren Größen, Farben und Modelle. Durch eine friktions- 

lose, doppelte Prozesse und Leerzeiten vermeidende Abwicklung der verschiedenen 

Schritte der Wertkette als Folge der Kundeninteraktion können sowohl Kosten gespart 

als auch der Kundennutzen erhöht werden. Dabei ist die Verbesserung der Informations- 

basis der jeweiligen Planungs- und Steuerungsprobleme die Basis für eine Verbesserung


der Prozesse selbst. Bei Wiederholungskäufen sinken zudem bei beiden Partnern die 

Kosten der Interaktion und Transaktion. 7 

Aggregation und Vergleich der Informationen über die einzelnen Kunden steigern die 

Informationsintensität eines Unternehmens über seinen Absatzmarkt und erlauben eine 

zielgerichtetere und effizientere Marktbearbeitung (Kotha 1995, S. 34; Ludwig 2000, S. 

246ff.; Peppers/Rogers 1997, S. 233; Wehrli/Krick 1998, S. 64). Neue Kunden können 

effizienter und besser bedient werden, indem ihnen eine individuelle Produktvariation 

vorgeschlagen wird, die Abnehmer mit ähnlichem Profil in der Vergangenheit erworben 

haben („Profiling”). Auch trägt die Erhebung und Verarbeitung von Informationen aus 

einem Segment innovativer (individueller) Käufer (Lead User; von Hippel 1986, 

S. 791) in dynamischen, trendgesteuerten Märkten entscheidend dazu bei, marktkon- 

forme neue Produkte oder Produktmodifikationen zu entwerfen, indem die Häufigkeit 

bestimmter individueller Kombinationen als Anhaltspunkt für Modifikationen im Pro- 

duktprogramm verwendet wird. Dies bietet gerade Unternehmen, die neben der indivi- 

duellen Leistungserstellung noch eine massenhafte Lagerfertigung betreiben, Möglich- 

keiten zur Reduktion des Marktforschungsaufwands und des Risiko von Fehlschlägen 

bei Neuprodukteinführungen. 

Eine interessante Erweiterung ergibt sich bei den Economies of Scope. Kostenvorteile 

durch Verbundeffekte basieren auf der gemeinsamen, jedoch nicht konkurrierenden 

Nutzung von Produktionsfaktoren im Rahmen einer Mehrprodukt-Fertigung, wenn bei 

einer Einprodukt-Produktion Anteile der Faktoren ungenutzt bleiben würden (Pan- 

zar/Willig 1991). Ursache der Leerkosten sind die Transaktionskosten einer Veräuße- 

rung der überschüssigen Faktorpotentiale am Markt (Fleck 1995, S. 107). Übertragen 

auf die Produktindividualisierung heißt dies, daß eine zunehmende Produktvielfalt eine 

Senkung der durchschnittlichen Stückkosten aller Produkte bewirkt, wenn bei der Produk- 

tion dieser Güter auf gemeinsame, ansonsten nicht völlig ausgelastete Ressourcenpools 

zurückgegriffen werden kann (Fleck 1995; Knyphausen/Ringlstetter 1991; Piller 2000). 

In Verbindung mit den aufgezeigten Kundenbindungspotentialen bietet sich in der 

7 Schnäbele 1997, S. 163, spricht von Economies of Relationship, bezieht sich dabei aber lediglich auf Kostensenkungspotentiale 

in der Abwicklung der Interaktion und nicht auf die damit angestoßene Leistungserstellung.


Reverse Economy aber noch eine weitere Möglichkeit zur Verwirklichung von Ver- 

bundvorteilen. Das Flexibilitätspotential der Mass Customization und die besseren 

Kenntnisse der einzelnen Kundenbedürfnisse schaffen die Möglichkeit, vorhandene 

Kunden durch neue Geschäftsaktivitäten zu bedienen (Peters/Naidin 1997). Aus Trans- 

aktionskostensicht ist dies aufgrund des Kommunikations- und Informationsaufwands 

mit jedem einzelnen Kunden (Erfragung der Wünsche, Erhebung der Profilinformatio- 

nen) gegenüber dem klassischen Streben nach Economies of Scale durch eine Ausdeh- 

nung vorhandener Geschäftsaktivitäten auf neue Kunden vorteilhaft. 

3 Ausprägungsformen der Reverse Economy 

Die im letzten Abschnitt diskutierten Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung in 

der Reverse Economy sollen im folgenden auf ein Leistungsportfolio übertragen wer- 

den. Dabei wird sich zeigen, daß die aufgezeigten Prinzipien gleichermaßen Geltung 

besitzen, ihnen jedoch für die einzelnen Leistungstypen unterschiedliche Relevanz 

zukommt. 

3.1 Beschreibungskriterien 

Als Systematisierungsdimensionen verschiedener Formen der Reverse Economy dienen 

zwei Merkmale: der Interaktionsgrad mit den Abnehmern und die Digitalisierbarkeit der 

Leistungserstellungsprozesse. Ausgehend von Kombinationen möglicher Ausprägungen 

dieser Kriterien lassen sich in einer einfachen Abgrenzung vier Felder ableiten, die in 

Abb. 1 mit einigen Fallbeispielen konkretisiert sind (Reichwald/Piller 2000b; Reich- 

wald/Piller/Möslein 2000; Reichwald/Bastian/Lohse 1999). 

Der Grad der Integration der Abnehmer in den Leistungserstellungsprozeß und das 

damit einhergehende Ausmaß der Interaktion mit dem Anbieter wurde bereits als zen- 

trales Prinzip der Reverse Economy beschrieben. Einflußfaktor sind in erster Linie die 

Charakteristika der zu individualisierenden Leistung (Hufman/Kahn 1998; Ludwig


2000; Reichwald/Piller 2000b). 8 In diesem Sinne lassen sich verschiedene Einflußfakto- 

ren auf den Grad der Kundenintegration unterscheiden: 

• der Preis des Produkts, 

• die Höhe des Risikos eines Fehlkaufs (Untauschmöglichkeit, Lieferzeit, Beur- 

teilungsmöglichkeit), 

• die Komplexität des Produkts (Varietätsgrad, angebotene Individualisierungs- 

möglichkeiten, Erfahrung/Vorbildung der Abnehmer) und 

• der Anteil des Konfigurationsvorganges als Teil der Absatzleistung (Konfiguration 

als Erlebniseinkauf und Zeitvertreib). 

Die zweite Dimension bildet der Grad der Digitalisierbarkeit. Dies ist kein spezifisches 

Kennzeichen der Reverse Economy. Vielmehr gelten digitale Produkte und Leistungser- 

stellungsprozesse als wesentliches Merkmal der gesamten New Economy und bilden die 

Grundlage vieler neuer Wertschöpfungsformen. Klassische Unternehmen der Old Eco- 

nomy zielten auf eine möglichst geringe Informationsintensität der Produkte und Lei- 

stungserstellungsprozesse (Picot/Maier 1993). Heute zeigt sich jedoch, daß gerade deren 

Erhöhung die kostengünstige Individualisierung von Produkten ermöglicht. Denn die 

zunehmende Leistungssteigerung der neuen IuK-Technologien kann in vielen Fällen 

hardwarebasierte Varietät durch eine softwareseitige Individualisierung ersetzen. Der 

Grad der Digitalisierbarkeit konkretisiert sich so einerseits im Anteil der Informations- 

leistungen an allen Produktbestandteilen, andererseits im Anteil digitalisierbarer Prozes- 

se der gesamten Wertschöpfungskette. 

8 Mintzberg 1988 und Durray et al. 2000 grenzen dagegen verschiedene Formen der Kundenintegration nach dem 

Zeitpunkt der Integration in den Wertschöpfungsprozeß ab.


Abb. 1: Systematisierung von Formen der Reverse Economy 

Interaktionsgrad 

Fertighäuser nach Maß 

(z.B. streif.de) 

2 

1 

Maßkonfektion 

(z.B. creo.de; dolzer.de) 

Diamantschmuck 

(z.B. expressions.com) 

individuelle Uhren 

(z.B. idtown.com) 

individuelle KFZ 

(z.B. vw-direkt.de) 

Kosmetikberatung (Kombination aus 

indiv. Produkten u. Online-Beratung) 

(z.B. reflect.com) 

individueller PC 

(z.B. dell.com) 

4 

Individualisierbare Druckerzeugnisse 

(z.B. iprint.com, bod.de) 

selbstindividualisierbare KFZ-Amaturen 

(z.B. Bosch) 

3 

3.2 Vier Wertschöpfungsmodelle der Reverse Economy 

Fitneß-und Gesundheitsdienste 

(z.B. efit.com) 

Online-Nachrichtendienst 

(z.B. individual.com) 

Stock-Quoting-Dienste 

(z.B. kursbutler.de) 

Digitalisierbarkeit 

Im folgenden soll diskutiert werden, wie die neuen Prinzipien erfolgreicher Unterneh- 

mensführung für die in Abb. 1 gezeigten vier Idealformen ausgeprägt sind. Am interes- 

santesten sind dabei die Felder 2 und 4, wo auch der Schwerpunkt der Argumentation 

liegt. 

Feld 1: Eine erste Gruppe recht „einfacher“, wenig komplexer Produkte und Leistungen 

besitzt nur eine sehr geringe oder keine Digitalisierbarkeit der individuellen Leistungs- 

erstellung. Auch ist für die Erhebung der Individualisierungsinformationen keine ausge- 

prägte Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager notwendig, da entweder nur we-


nig Individualisierungsmöglichkeiten bestehen oder die meisten Abnehmer ausreichen- 

de Kenntnisse zur Konfiguration besitzen. Damit kann die Interaktion informationstech- 

nisch automatisiert werden, was auch aufgrund der oft geringen Erlösspannen bei Pro- 

dukten dieses Feldes nötig ist (Prinzip 1). An dieser Stelle ermöglicht erst die Effizienz 

der neuen Internettechnologien zur Erhebung und Verarbeitung der individuellen Ab- 

nehmerwünsche den direkten Kontakt zwischen Hersteller und Kunde auch in Massen- 

märkten (Albers 1998). Die Leistungserstellung selbst beruht auf den Potentialen mo- 

derner Produktions- und Logistiksysteme auf Basis modularer Produktarchitekturen. 

Aufgrund des materiellen Kernprodukts und des damit verbundenen (im Vergleich zu 

den Feldern 3 und 4) relativ höheren Anteils variabler Kosten kann die Verwirklichung 

von economies of interaction (Prinzip 6) zu einer Verbesserung der Erlösposition bei- 

tragen. 

Eine wichtige produktpolitische Handlungsoption ist die Erhöhung des Interaktions- 

grads und der Digitalisierbarkeit. Ziel der Erhöhung der Digitalisierbarkeit ist in erster 

Line der Ersatz mechanischer Flexibilität durch elektronische, softwareseitige Flexibili- 

tät. Diese Produkte sind an die Informationen (und Spezifikationen) gebunden, die der 

Produktentwickler definiert hat. Deshalb wird auch von einer „built in flexibility“ ge- 

sprochen. Den daraus resultierenden höheren Entwicklungs- und Fertigungskosten 

stehen Standardisierungsvorteile gegenüber, da die interne Varietät enorm sinkt. Neben 

der Digitalisierbarkeit der Produkte steht die Digitalisierbarkeit der Leistungsprozesse. 

Wie bereits erwähnt, ist die Digitalisierbarkeit der Interaktionsprozesse während Ver- 

trieb und Konfiguration ein wesentlicher „enabler“ der Reverse Economy. Gerade bei 

den oft recht einfachen Produkten und Leistungen dieser Gruppe muß die Vermark- 

tungsstrategie darauf abzielen, den Kunden einen Anreiz zur Wiederkehr zu bieten, um 

so die Kundenbindung zu erhöhen und die spezifischen Erlöspotentiale der Reverse 

Economy verwirklichen zu können. Hierzu kann im Sinne von Prinzip 4 (individuelle 

Produkt-Service-Bündel) die kontinuierliche Erhöhung des Interaktionsgrads dienen, 

indem auf der E-Business-Ebene zusätzliche Funktionalitäten in Form digitaler Services 

geschaffen werden (Reichwald/Piller 2000b).


Feld 2: Bei paßformabhängigen (Bekleidung), hochpreisigen oder komplexen Gütern 

((Individualisierung von Vitamintabletten, Co-Design maßgeschneiderter Fertighäuser) 

ist ein hoher Interaktionsgrad erforderlich. Ursache ist zum einen fehlendes Know-how 

des Abnehmers, um eine Konfiguration zu definieren, die seinen Wünschen entspricht, 

zum anderen der Aufbau von Vertrauen zur Minimierung des wahrgenommenen Kaufri- 

sikos. Leitbild der Kundenintegration (Prinzip 1) muß bei Gütern dieses Feldes sein, 

durch eine hohe Abstimmungsintensität in der Phase der Konfiguration Änderungsko- 

sten in den weiteren Leistungserstellungsphasen zu substituieren (der Änderungskosten- 

begriff kann im Sinne von Nachhaltigkeit aus Abnehmersicht auch auf die Produktnut- 

zung übertragen werden). 

Als Ergebnis der in diesem Feld sehr weitgehenden Verschmelzung der Wertschöp- 

fungsprozesse von Anbieter und Abnehmer spricht die Literatur auch vom Entstehen 

des „Co-Produzenten“ (Davidow/Malone 1992) oder „Prosumer“ (Toffler 1980). An- 

gemessener scheint jedoch, den Kunden als „Co-Designer“ aufzufassen, da er vor allem 

während der Produktkonfiguration und -definition und weniger in der Fertigung mit- 

wirkt. 9 Deshalb wird die Integration des Kunden auch als Erhebung der Individualisie- 

rungsinformation oder Konfiguration bezeichnet. Dabei lassen sich verschiedene Grade 

der Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer unterscheiden, die weiter unten noch 

ausführlicher betrachtet werden. Dieses Prinzip führt auch aus Vermarktungssicht zu 

einer wichtigen Forderung: das Innovationserlebnis muß das Nutzungserlebnis eines 

Guts als differenzierenden Erfolgsfaktor ergänzen. 

Produktionstechnisch ist hier eine starke Modularisierung auf Produkt- und Prozeßebe- 

ne wichtig (Prinzip 2 und 3), um die Fertigungskomplexität zu beherrschen. Zudem 

kann ein Einbezug externer Unternehmen in die individuelle Wertschöpfung Speziali- 

sierungs- und Beschleunigungseffekte verwirklichen und den Individualisierungsgrad 

erweitern. Die ökonomisch sinnvolle Varietät der Ressourcen ist in einem Produktions- 

netzwerk bei Integration spezialisierter Lieferanten in der Regel höher als bei einer 

Internalisierung des Leistungsprozesses, da diese aufgrund ihres komponentenspezifi- 

9 Siehe für eine Beschreibung der mit dem Designvorgang verbundenen Aktivitäten Helander/Khalid 1999; von 

Hippel 1998; Piller 2000.


schen Know-hows meist ein höheres Spektrum an Variationen effektiv verwalten kön- 

nen (Bellmann 1999; Kaluza/Blecker 1999). Wie bereits bei Feld 1 erwähnt, kann auch 

hier eine Digitalisierbarkeit von Funktionalitäten der Kernleistung die geforderte Ko- 

stenoption weiter unterstützen. 

Der hohe Interaktionsgrad stellt hohe Ansprüche an die Gestaltung dieser Prozesse. 

Denn gerade bei gut verdienenden Personen stellen Marktforscher heute den Wunsch 

nach Simplizität als Konsumtrend fest. Dies würde für eine Vornahme der Konfigurati- 

on durch den Hersteller sprechen (von Hippel 1998). Auch die klassischen Grundsätze 

des Unternehmertums würden aufgrund von Lernkurven- und Spezialisierungsvorteilen 

die zentrale Vornahme der Konfiguration bei einem Spezialisten empfehlen. Jedoch 

lassen sich mehrere Argumente für die Integration der Kunden anführen: 

Verschiedene Arten von Agency-Kosten unterstützen eine dezentrale Konfiguration 

durch den Nutzer. „Konfigurations-Agenten“ des Herstellers könnten aus Effizienz- 

gründen Lösungen kreieren, die gerade „gut genug“ für eine größere Gruppe von An- 

wendern sind, ohne die spezifischen Probleme des Einzelnen zu berücksichtigen. Auch 

kann „sticky local information“ (von Hippel 1994, 1998) die Vornahme der Konfigura- 

tion durch den Abnehmer vorteilhaft machen. Sind die Kosten des Informationsaustau- 

sches zwischen zwei unabhängigen Einheiten als Folge der Standortspezifität der In- 

formation höher als bei einer Verarbeitung der gleichen Information innerhalb einer 

Einheit, 10 liegt „sticky“ Information vor. Vor diesem Hintergrund macht die Integration 

der Kunden in die Konfiguration Sinn, wenn die mit diesen Vorgängen verbundenen 

Informationen der Abnehmer „sticky“ sind, die „stickiness“ der notwendigen Informa- 

tionen des Anbieters aber gering ist. Dies wird in vielen Fällen kundenindividueller 

Leistungserstellung der Fall sein, da viele Abnehmer weder ihre Bedürfnisse explizit 

konkretisieren noch in eine konkrete Produktbeschreibung überführen können. Stellt 

ihnen allerdings der Anbieter die notwendigen Informationen durch Einsatz eines ge- 

eigneten Konfigurationssystems strukturiert zur Verfügung, ist oft eine implizite Defini- 

tion der gewünschten Produktspezifikation möglich. 

10 Ursache der höheren Kosten sind die für den Übertragungsprozeß notwendigen technischen wie organisatorischen 

Aktivitäten der Decodierung, Verbindung und Diffusion.


Dabei erlauben moderne IuK-Systeme eine Reduktion der durch den Anwender wahr- 

genommenen Kosten der Integration in die Wertschöpfungsprozesse. Gleiches gilt auch 

aus Sicht der Anbieter, bei denen ein Großteil der durch die kundenspezifische Wert- 

schöpfung entstehenden zusätzlichen Kosten auf dem Aufwand der Information und 

Kommunikation zur Erhebung und Spezifikation der Kundenwünsche beruhen. Die 

maximale Nutzung der economies of integration (Prinzip 6) hat deshalb hohe Bedeu- 

tung, indem das Wissen aus der ersten Integration eines Kunden zur vereinfachten 

Abwicklung aller folgenden Leistungserstellungsprozesse für diesen Kunden genutzt 

wird. 

Für Leistungen dieses Feldes ist oft eine Mehrkanalstrategie im Absatz empfehlenswert, 

um den unterschiedlichen Ansprüchen verschiedener Kundengruppen je nach persönli- 

cher Präferenz, Zeitsensibilität und Problemsituation gerecht zu werden. Dabei können 

mehrere direkte und indirekte Absatzformen miteinander kombiniert werden – vom Di- 

rektvertrieb per Call-Center über eine Selbstbedienung im Internet bis hin zur Face-to- 

Face-Betreuung im Handel (Schnäbele 1997, S. 236-239). Die Rolle des stationären 

Handels wandelt sich dabei vom Verkauf eines Produkts (transaktionskosten-ökono- 

misierende Bündelungsfunktion) zur Unterstützung der Konfiguration und Beratung des 

Kunden. Der Handel wird zum „Moderator der Produktion“ (Hausruckinger/Wunderlich 

1997, S. 37). Ein Wiederkauf, der auf einem vorhandenen Kundenprofil aufbaut, kann 

dagegen oft kostensparend rein online abgewickelt werden. 

Feld 3: Bei einer dritten Gruppe von Leistungen mit einem prinzipiell geringen Grad 

der notwendigen Interaktion zwischen Abnehmer und Anbieter kann die Leistungser- 

stellung weitgehend digitalisiert werden. Hierdurch wird eine rein elektronische Ab- 

wicklung der vollständigen Interaktion, Transaktion und Leistungserstellung möglich. 11 

Die Individualisierung dient in erster Linie zur Differenzierung gegenüber den Wettbe- 

werbern mit dem Ziel, die Kundenbindung zu erhöhen. Hier bietet sich auch Raum für 

neue Erlösmodelle: Wenn aufgrund der Digitalisierbarkeit die Individualisierung sehr 

11 Dieses Feld beschriebt damit Güter und Leistungen, die bereits im Zusammenhang mit der Internet-Ökonomie 

ausführlich diskutiert wurden, siehe Choi/Stahl/Whinston 1997; Picot/Reichwald/Wigand 2001; Zerdick et al. 

2000.


kostengünstig durchführbar ist und die Transaktionen vollständig elektronisch abgewik- 

kelt werden können, wird die individualisierte Leistung häufig kostenlos angeboten. 

Ziel ist es, über die Gewinnung von Informationen über die einzelnen Kunden den 

Absatz weiterer (standardisierter) Produkte und Leistungen anzubahnen. Dazu wird 

durch eine Integration zusätzlicher Funktionalitäten versucht, den Interaktionsgrad zu 

erhöhen. 

Feld 4: Eine vierte Gruppe von Leistungen ist sowohl durch einen hohen Interaktions- 

grad als auch eine gute Digitalisierbarkeit gekennzeichnet. Es handelt sich hierbei um 

Informationsgüter in Form komplexer Beratungs- und Informationsleistungen (Prinzip 

4). Sie stellen eine der interessantesten neuen Formen unternehmerischer Wertschöp- 

fung dar. Ein prominentes Beispiel ist eine Online-Kosmetik-Site von Procter&Gamble 

(reflect.com), bei der Kundinnen über umfangreiche Profilinformationen einen Vor- 

schlag für eine individuelle Kosmetiklinie erhalten, die genau auf ihre Bedürfnisse 

zugeschnitten ist. Auch wenn diese Informationsleistung um eine kundenspezifische 

(End-) Fertigung der Kosmetika ergänzt wird, handelt es sich hierbei in erster Linie um 

eine individuelle Dienstleistung. Der hohe Interaktionsgrad, der Appell an Begeiste- 

rungs- und Innovationseigenschaften bei den Nutzern und der starke Kundenbindungs- 

mechanismus (zufriedene Nutzer kaufen ihre einmal konfigurierte persönliche Kos- 

metiklinie quasi per Abonnement, Prinzip 6) haben das Unternehmen zu einem der 

erfolgreichsten im amerikanischen B-to-C-Online-Markt gemacht. 

Eine weitere wichtige Erlösquelle basiert auf der Aggregation und dem Vergleich der 

Informationen über die einzelnen Kunden (von Hippel 1986; Kotha 1995; Ludwig 

2000). Diese Informationen aus einem Segment innovativer (individueller) Käufer 

können als Panel-ähnliche Marktforschungsinformation (ohne die üblichen Panel- 

Effekte) genutzt werden (Prinzip 5 und 6). Die hohe Komplexität der erstellten Leistun- 

gen fordert in diesem Feld eine enge Vernetzung spezialisierter Akteure innerhalb eines 

Wertschöpfungsnetzwerkes (Prinzip 3), um Spezialisierungs- und Beschleunigungs- 

effekte verwirklichen und den Individualisierungsgrad erweitern zu können. Im Ver- 

gleich zu Feld 2 ermöglicht hier der hohe Grad einer rein digitalen Abwicklung der 

Leistungserstellungsprozesse einen einfacheren Aufbau dieses Netzwerkes.


4 Schlußfolgerung 

Ausgehend von den Kennzeichen der New Economy oder Internet-Ökonomie, die im 

allgemeinen nur im Zusammenhang mit der Erstellung und dem Vertrieb digitaler Güter 

und Dienstleistungen diskutiert wird, wurde im vorliegenden Beitrag gezeigt, wie die 

Potentiale der neuen IuK-Technologien auch im Bereich physischer Güter neue Formen 

unternehmerischen Handelns ermöglichen. Unter dem Begriff der Reverse Economy 

wurde dabei eine Form der Wertschöpfung beschrieben, die durch die Integration der 

Abnehmer in die Konfiguration individueller Produkt-Dienstleistungsbündel gekenn- 

zeichnet ist. 

Die Abnehmer werden dabei zum Auslöser und Mitakteur einer kundenspezifischen 

Leistungserstellung. Damit kommt es zu einer Abkehr langjährig bewährter Erfolgsfak- 

toren („Principles of Common Wisdom“) durch neue Prinzipien der Reverse Economy. 

Die zentrale Stellung der Information und die hohe Bedeutung eines ausgereiften Hand- 

ling der Informationsflüsse erklären auch die Tatsache, warum erst heute eine breite 

praktische Umsetzung der Gedanken der Reverse Economy festzustellen ist, obwohl 

ihre Grundgedanken bereits lange Beachtung in der Wissenschaft findet – erste Ansätze 

wurden schon von Toffler (1970) formuliert, z.B. von Beyering (1983) oder Davis 

(1987) weiterentwickelt und von Pine (1993) und anderen ausführlicher untersucht. Erst 

in jüngster Zeit stehen neben den produktionstechnischen auch die notwendigen infor- 

mationstechnischen Instrumente zur Verfügung, um die notwendige Interaktion auch 

transaktionskostenökonomisch abzuwickeln. 

In der Praxis finden sich heute eine Vielzahl von Pionierunternehmen (siehe für eine 

Übersicht Piller 2000, S. 389-407, sowie www.mass-customization.de), die auf Basis 

dieser Prinzipien erfolgreich neue Wege beschreiten. Diese lassen sich verschiedenen 

Wertschöpfungsmodellen zuordnen, die durch eine Systematisierung nach dem Grad der 

erforderlichen Interaktion mit dem Kunden auf der einen und dem Grad der Digitali- 

sierbarkeit auf der anderen Seite differenziert werden können.


Tab. 2: Bestandteile der Leistungserstellung im Vergleich 

Old Economy Reverse Economy 

Erstellung von Produkten 

plus Bereitstellung von 

Leistungspotentialen 

Produktinnovation plus Dienstleistungsinnovation 

economies of scale und scope plus economies of interaction 

Nutzungserlebnis plus Innovationserlebnis 

Kunde plus „Innovator“ / Designer 

Die Basis von Wettbewerbsvorteilen in der Reverse Economy unterscheidet sich aber 

nicht völlig von denen der Old Economy, sondern ist vielmehr um eine Reihe weiterer 

Bestandteile der Leistungserstellung ergänzt (Tab. 2). Zur Erstellung von Produkten tritt 

als wesentliche Absatzleistung die Bereitstellung eines Leistungspotentials, auf dessen 

Basis in Zusammenführung der bislang getrennten Funktionen Innovation (Konstrukti- 

on, Design), Marktforschung und Vertrieb durch die Integration des Abnehmers eine 

individuelle Leistung konfiguriert wird (Möslein/Piller 2000). Damit wird die Produkt- 

innovation (Bereitstellung modularer Leistungsarchitekturen) durch die gleichbedeutend 

wichtige Dienstleistungsinnovation ergänzt, die insbesondere Mechanismen zur effi- 

zienten Integration des „internen“ Faktors Kunde bereitstellen muß, der zum Co- 

Designer wird. 

Als wesentlicher Erfolgsfaktor gilt damit, daß das Nutzungserlebnis durch das Innovati- 

onserlebnis ergänzt wird. Die theoretische (insbesondere produktions- und kostentheo- 

retische) Konkretisierung dieser und weiterer Erfolgsprinzipien der Reverse Economy 

sowie ihre empirische Untersuchung eröffnet an dieser Stelle noch ein großes For- 

schungspotential.


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Die Autoren 

Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald ist Mitglied des Vorstands des Instituts für Wirt- 

schafts- und Rechtswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine und 

Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München, E-Mail: 

reichwald@ws.tum.de. 

Dr. Frank T. Piller ist wissenschaftlicher Assistent am selben Lehrstuhl. Hauptarbeits- 

gebiete: Technologie- und Innovationsmanagement, Wertschöpfung im Electronic 

Business, Produktionsmanagement, E-Mail: piller@ws.tum.de. 

Kontakt: 

Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald / 

Dr. Frank T. Piller 

Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre 

Technische Universität München 

Leopoldstrasse 139, 

D-80804 München 

Tel. +49 / 89 / 36078 216 

Fax. +49 / 89 / 36078 222 

[reichwald / piller]@ws.tum.de. 

www.mass-customization.de 

www.reichwald-online.de

Reverse Economy - Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle ...

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