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6 Von Dominique Roland Gerber* GEDankEn ideen für morgen, oder: ausprobieren, tausendfach Die Wahrscheinlichkeit, den Gewinn für einen Sechser im Schweizer Zahlenlotto einzukassieren, liegt bei 1 zu 8 Millionen, für den Sechser mit Plus-Zahl sogar bei 1 zu 24 Millionen. Die Chancen auf den grossen Erfolg stehen also realistisch eingeschätzt nicht besonders gut. Vor einem marktwirtschaftlichen Hintergrund betrachtet, müsste davon ausgegangen werden, dass bei solch niederschmetternden Gewinnaussichten das Lottogeschäft dem Untergang geweiht ist. Das Gegenteil trifft zu! Es läuft auf Hochtouren, und es scheint in wirtschaftlich schwierigen Zeiten einen Teilnehmerrekord nach dem anderen zu geben. Und die Gewinnmeldungen lassen die letzten Zweifler verstummen. Im März 2010 beispielsweise freute sich ein Spieler über einen Gewinn von knapp 36 Millionen Franken. Ergo, trotz miserabler Gewinnaussichten beteiligt sich regelmässig eine beeindruckende Anzahl von Glückssuchern an diesem Spiel. Sie demonstrieren damit einen toleranten und spielerischsorglosen Umgang mit Unsicherheit und lassen sich trotz höchstwahrscheinlichen Misserfolgen nicht von der Teilnahme abhalten. Diese unbelastete Einstellung gegenüber dem Risiko und diese beeindruckende Frustrationstoleranz sollte ganz allgemein im unternehmerischen Denken und speziell im Innovationsprozess vorherrschen. In einer Studie wird davon ausgegangen, dass aus 3000 Rohideen schliesslich ein einziges, erfolgreiches Produkt respektive eine Dienstleistung resultiert. Das heisst, die Chancen auf den grossen Erfolg sind hier markant besser als im Zahlenlotto. Eine weitere Studie schätzt, dass 50 Prozent der Forschungs- und Entwicklungskosten in die erfolgreichen Produkte investiert werden. In Anlehnung an das Lottoszenario würde das bedeuten, dass 50 Prozent des Einsatzes als Gewinn an den Spieler zurückfliessen könnten. Das sind geradezu berauschende Gewinnaussichten. Und trotzdem scheinen wir im Innovationslotto keine Teilnehmerrekorde zu brechen, auch in wirtschaftlich anspruchsvolleren Zeiten nicht. Das ist eine verpasste Chance! Hier ein paar Thesen, wie wir zu neuen Mitspielern und in der Folge zu neuen Ideen kommen können. Kultur des Ausprobierens Nur wenn es gelingt, statistisch gesehen 3000 Rohideen zu generieren, besteht die reale Chance, dass wir auf die eine erfolgversprechende Lösung stossen. In Dominique Roland Gerber dieser frühen Phase des Prozesses muss das Augenmerk ganz klar auf die Menge der Ideen gerichtet werden. Der Geistesblitz, der den Chef am Morgen unter der Dusche trifft, reicht nicht aus. Hier zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab, der besagt, dass alle Mitarbeitenden in die spielerisch geprägte Ideenfindung mit einbezogen werden müssen. Jede und jeder soll angehalten werden, über das Mitdenken hinauszugehen, für die eigene Idee Verantwortung zu übernehmen und diese einem «Reality Check» zu unterwerfen. Das Ausprobieren einer neuen Idee stellt den einzigen Weg dar, um valable Indizien bezüglich Machbarkeit zu erhalten. Die Kultur des Ausprobierens bedingt eine normative Umgebung, in der es keine Angst vor Misserfolgen gibt und die einzelnen Experimente als unausweichliche Teilschritte hin zum Durchbruch verstanden werden. Kritischer Umgang mit der Vergangenheit Nicht nur die Umwelt verändert sich in immer höherer Kadenz, auch das Konsumentenverhalten unterliegt einer ausgeprägten Dynamik. Das bedeutet in Bezug auf den Innovationsprozess, dass Rezepte aus der Vergangenheit oft sehr be-
7 schränkte Gewinnchancen im heutigen Umfeld aufweisen. Erfolgreiche Ansätze aus früheren Epochen können jedoch kritisch analysiert und, um neuzeitliche Elemente bereichert, durchaus erfolgversprechend sein. Misserfolge aus der Vergangenheit, zum Beispiel, eine der zahllosen Rohideen, können entscheidende Ansätze für neuzeitliche Kreationen liefern. Ist heute die richtige Zeit für die Idee von damals? Freiraum Unternehmen müssen den Innovationsweg beschreiten und dieser Weg ist definitionsgemäss mit wesentlich mehr Misserfolgen als Erfolgen gepflastert. Um die 2999 Rohideen zu generieren, benötigen die «Spieler» Raum und Zeit. Kreatives, unternehmerisches Verhalten, das über alle Hierarchiestufen hinweg gelebt werden soll, schlägt sich in entsprechenden Zielsetzungen nieder. Diese sollen nicht primär einschränken, sondern Freiraum für Klein- und Kleinstprojekte schaffen. Resultat thematisieren Integrierender Bestandteil der Kultur des Ausprobierens ist der zielgerichtete und konstruktive Umgang auch mit Projekt- ergebnissen, die als im Moment nicht zielführend erkannt werden. Dabei geht es vor allem darum, dass sich der Ausprobierende nicht als Schuldiger rechtfertigen muss und dass er keinerlei Ächtung ausgesetzt ist. Im Gegenteil: Die Smalltalk-Fragen im Unternehmen sollten sein: «Woran experimentierst du gerade?», «Was probierst du als Nächstes?» oder «Welche Schlüsse hast du aus deinem letzten Experiment gezogen?». Es liegt in der Natur des Ausprobierens, dass die Aktivitäten durch ein sehr grobes Zielraster abgedeckt werden. Somit ist ein Soll- Ist-Vergleich nicht relevant. Das Resultat eines Experiments soll vielmehr genauestens analysiert werden, um es zu verstehen und transparent zu dokumentieren. Die Erkenntnisse aus solchen Experimenten können wiederum den Startpunkt für ein Folgeprojekt darstellen, umgehend oder später, durch die gleiche Person oder jemanden mit einem anderen Zugang. Der Erkenntniszuwachs aus Misserfolgen sollte im gleichen Masse Aufmerksamkeit erzeugen oder gefeiert werden wie die Resultate aus als erfolgreich eingestuften Ansätzen. Das Innovationsbedürfnis muss von allen Mitarbeitenden einer Firma ausgelebt werden – unabhängig von Funktion und Hierarchiestufe. Die Kultur des Ausprobierens etabliert den spielerischen Umgang mit Ideen und deren erster Anwendung. Dabei können Ansätze aus der Vergangenheit eine inspirierende Rolle spielen. Um ernsthaft ausprobieren zu können, wird Freiraum im Sinne von Raum und Zeit benötigt. Die Beteiligung am Innovationsprozess muss sich auch in der individuellen Zielsetzung niederschlagen. Misserfolge sollen gezielt thematisiert werden, um Erkenntnisse daraus abzuleiten. Der Humanfaktor im Unternehmen ist schlicht zu kostenintensiv, um ihn nicht gezielt in den Innovationsprozess einzubinden. Es sei denn, Sie haben sich den Sechser im Zahlenlotto gesichert. *Prof. Dr. Dominique Roland Gerber ist Mitglied des Stiftungsrates der Stiftung <strong>Lilienberg</strong> Unternehmerforum und Professor für Unternehmertum in Tourismus und Hotellerie an der Hochschule Kempten (De).
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