ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und ...

ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen
Experience
NR.53
JUNI 2012
REQUIREMENTS ENGINEERING
Begeistern mit Bildern
REQUIREMENTS MANAGEMENT
Es darf auch einmal Excel sein
TESTMANAGEMENT
Besser und günstiger testen
MIGRATIONEN
Schweigen ist Silber, Reden ist Gold

DOMINIK BISCHOF
dominik.bischof@erni.ch
Business Area Manager bei ERNI Schweiz,
Beratungstätigkeit: Project Management,
Change Management, Workshop-Moderation
EINFACH BESSER WERDEN
Entwicklungsprojekte werden immer komplexer. In dieser Situation
sind es oft verblüffend einfache Tools, Methoden und Massnahmen,
mit denen sich die Komplexität beherrschen lässt. Die Erfahrungsberich-
te in diesem ERNI Experience zeigen dies eindrücklich auf.
Den Auftakt macht ein Artikel über gemeinsam von Hand gezeichne-
te Visualisierungen. Sie sind nicht nur klarer als Wortprotokolle und
Powerpoint-Folien, sondern motivieren zudem zur Mitarbeit.
Es folgt ein Text zur Visualisierung im Requirements Engineering.
Wir stellen zwei Beispiele vor, in denen auch mit Tools wie Excel
und Powerpoint bei der Erarbeitung der Anforderungen in
kurzer Zeit gute Resultate erzielt wurden.
Im Beitrag zum Testen werden Testaufwandschätzungen als einfaches
Mittel zur Effi zienzsteigerung präsentiert. Zudem wird gezeigt, dass auch
das Nearshoring von Testaufgaben keinen grossen Initialaufwand
verursachen muss.
Der letzte Bericht widmet sich dem Thema Migrationen. Als einfache,
aber wirksame Massnahme zur Risikominimierung wird in diesem
vor, in denen... die Auswahl von Projektmitarbeitenden mit ausgepräg-
ten Kommunikationsfähigkeiten vorgestellt.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.
Herzlich
Dominik Bischof

REQUIREMENTS ENGINEERING
BEGEISTERN MIT BILDERN
Gemeinsam erstellte Visualisierungen sorgen für Verständlichkeit
VON DAVID KURMAN UND RETO GURINI 4
REQUIREMENTS MANAGEMENT
ES DARF AUCH EINMAL EXCEL SEIN
Mit businessnaher Visualisierung zu widerspruchsfreien
und vollständigen Anforderungen
VON REMO MATHIS UND PATRIC LENGACHER 10
TESTMANAGEMENT
BESSER UND GÜNSTIGER TESTEN
Kleiner Aufwand, grosser Nutzen: Testaufwandschätzung
und Nearshoring
VON MARCEL STOOP, STEFAN WEBER UND CÉDRIC ESCHER 16
MIGRATIONEN
SCHWEIGEN IST SILBER, REDEN IST GOLD
Dank Soft Skills Kosten sparen und komplexe Projekte
erfolgreich umsetzen
VON MARCO STÖCKLI UND PATRIK LUSTENBERGER 22
Alle Artikel online: www.erni-consultants.com/experience
EDITORIAL | INHALT 2 | 3

BEGEISTERN MIT BILDERN
Gemeinsam erstellte Visualisierungen
sorgen für Verständlichkeit
Wissen wird heute
oft mit Hilfe von
Powerpoint weitergegeben.
Arbeitsergebnisse werden
mit einem Protokoll erfasst.
Aber in beiden Fällen
sind von Hand gezeichnete
Visualisierungen, die während
einer Sitzung oder
eines Seminars entstehen,
oft geeigneter. Sie sind
verständlicher, verbindlicher
und motivieren alle
Teilnehmenden zur aktiven
Mitarbeit.
VON DAVID KURMAN UND RETO GURINI
«Das Ende der Powerpoint-Parade» wurde
vor einigen Monaten im Wirtschaftsteil
der «Frankfurter Allgemeinen Zeitung»
verkündet. Ähnliche Beiträge gab
es auch in anderen Zeitungen und in
Radiosendungen. Die Alternative zu
Powerpoint, die dort vorgestellt wurde,
heisst Visual Facilitation. Gemeint sind
damit von Hand gezeichnete Visualisierungen,
die während Gesprächen, Sitzungen
oder auch Schulungen entstehen
und die Ergebnisse mit Hilfe von
Bildern und Metaphern festhalten.
Noch ist es zu früh, von einem eigentlichen
Trend zu sprechen. Doch die Methode
findet mehr und mehr Anhänger.
Dies mit gutem Grund, denn Visual Facilitation
bietet gleich mehrere Vorteile.
Erstens sind die Teilnehmenden wesentlich
aktiver als bei Powerpoint-Präsentationen
oder beim Festhalten der Ergebnisse
in einem Protokoll. In der Regel
greifen sie selbst aktiv in die Gestaltung
der Visualisierung ein. Verwendet man
ein Flip-Chart oder ein Plakat an der
Wand, stehen sie auf und zeichnen
selbst Elemente ein oder kleben Post-it-
Zettel auf. Solche Aktivitäten entwickeln
eine Eigendynamik, der sich kaum
ein Teilnehmer zu entziehen vermag.
Dies führt letztlich zu qualitativ besseren
Arbeitsergebnissen, weil alle Teilnehmenden
ihre Ideen einbringen.
REQUIREMENTS ENGINEERING 4 | 5
Gleichzeitig sind die Resultate auch besser
in der Gruppe abgestützt.
Zweitens lassen sich komplexe Zusammenhänge
einfach aufzeigen und sind so
für alle Beteiligten verständlich. Durch
die visuelle Darstellung bleibt dabei stets
der Gesamtzusammenhang im Blickfeld.
Aufgrund des beschränkten Platzes verliert
man sich nicht in Details. So sorgt die
Methode dafür, dass Dinge auf den Punkt
gebracht werden. Die Plakate werden deswegen
häufig nicht nur als visuelle Protokolle
verwendet, die Arbeitsergebnisse
festhalten, sondern dienen in Projekten
immer wieder zur Orientierung.
Drittens ist die Verbindlichkeit der
Plakate grösser als jene von Wortprotokollen.
Während solche Protokolle erst
im Nachhinein entstehen und immer Interpretationsspielraum
bieten, ist das
Plakat, das im Laufe einer Sitzung komplettiert
wird, stets allen Teilnehmenden
vor Augen. Da der Entwicklungsprozess
transparent ist, ist auch stets klar, wie es
zu einem Element oder einer Verbindung
in der visuellen Darstellung kam.
Dies lässt kaum Raum für unterschiedliche
Interpretationen.
Die Vorteile von Visual Facilitation können
in ganz unterschiedlichen Situationen
genutzt werden, so für Workshops,
Trainings, Coachings, aber auch in Akquisitionsgesprächen.

Die Alternative zu Powerpoint heisst Visual Facilitation.
Gemeint sind damit von Hand gezeichnete Visualisierungen,
die während Gesprächen, Sitzungen oder auch Schulungen
entstehen und die Ergebnisse mit Hilfe von Bildern und Metaphern
festhalten. Noch ist es zu früh, von einem eigentlichen
Trend zu sprechen. Doch die Methode findet mehr und mehr
Anhänger. Dies mit gutem Grund: Erstens sind die Teilnehmenden
wesentlich aktiver als bei Powerpoint-Präsentationen,
zweitens lassen sich komplexe Zusammenhänge einfach aufzeigen
und sind so für alle Beteiligten verständlich und drittens
ist die Verbindlichkeit der Plakate grösser als jene
von Wortprotokollen.
Abb. 1: Visualisiertes Projekt-Vorgehensmodell –
Phase 1 für den Know-how-Transfer
REQUIREMENTS ENGINEERING 6 | 7
Abb. 2: Projektvisualisierung: Einführung eines neuen Produktentwicklungsprozesses
(inkl. Publikationen und Prozesstrainings)

Die positive Aufnahme der Visualisierungen beruht
auf mehreren Gründen. Die Methode führt
zur aktiven Teilnahme zunächst skeptischer Teammitglieder.
Mit Plakaten können darüber hinaus
Begriffe unter den Beteiligten geklärt werden. Die
Schnittstellen werden klar. Zudem sorgen visuelle
Darstellungen dafür, dass nichts vergessen wird.
Nicht zuletzt stellen die Plakate aber auch einen
guten Einstiegspunkt für neue Mitarbeitende dar.
Verbindlichkeit, Übersichtlichkeit und der aktive
Einbezug aller Personen machen Visual Facilitation
auch zu einer erfolgversprechenden Methode für
Akquisitionsgespräche.

Beispiel 1
VISUAL FACILITATION BEI DER
ERARBEITUNG EINER PRODUKTPORT-
FOLIOSTEUERUNG
Ein Unternehmen aus dem Finanzbereich
will den Prozess zur Steuerung des Produktportfolios
neu konzipieren und mit
einem neuen Tool unterstützen lassen.
Wie der Prozess aussehen soll, ist zu Beginn
nicht klar. In einer Serie von Workshops
sollen die offenen Fragen geklärt
werden.
In den Workshops wird nach der Topdown
Methode vorgegangen. Zuerst klären
die drei bis fünf Teilnehmenden das
Umfeld des Prozesses inklusive Input und
Output. Danach folgt die Identifikation
der vier Grundtätigkeiten Projektaufnahme,
Projektführung, Projektabnahme und
kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
Auf der nächsten Stufe werden dann einzelne
Tätigkeiten näher beschrieben. Bei
sämtlichen Workshops gestalten die Teilnehmenden
gemeinsam Plakate. Zwischen
den Workshops werden auf deren Basis
Reinzeichnungen erstellt. Daraus leitet
man Roadmaps ab, die ebenfalls auf Plakaten
dargestellt werden. Auf ihnen werden
Fragen mit Post-it-Zetteln markiert und
zwischen den Workshops geklärt.
Dass sich dieses Vorgehen bewährte, war
im Unternehmen auf den ersten Blick zu
sehen. Der Prozessverantwortliche hängte
die Plakate hinter seinem Pult auf. Die positive
Aufnahme der Visualisierungen beruhte
auf mehreren Gründen. Die Methode
hatte wie gewünscht auch zur aktiven
Teilnahme zunächst skeptischer Teammitglieder
geführt. Mit den Plakaten
konnten darüber hinaus Begriffe unter
den Beteiligten geklärt werden. Die
Schnittstellen wurden klar. Zudem sorgte
die visuelle Darstellung dafür, dass nichts
vergessen wurde. Nicht zuletzt stellen die
Plakate aber auch einen guten Einstiegspunkt
für neue Mitarbeitende dar. Dies
zum Beispiel für diejenigen, welche für
die Evaluation des Tools zur Unterstützung
des Prozesses zuständig waren. Verbindlichkeit,
Übersichtlichkeit und der
aktive Einbezug aller Personen machen
Visual Facilitation auch zu einer erfolgversprechenden
Methode für Akquisitionsgespräche.
Beispiel 2
AKQUISITION EINES ENTWICKLUNGS-
PROJEKTS
Eine IT-Firma soll Unterstützung in einem
Entwicklungsprojekt leisten. Der zuständige
Kundenberater besucht den Interessenten
ohne vorgefertigte Präsentation.
Gemeinsam erarbeitet man auf einem
kleinen Plakat eine Übersicht über die zu
erledigenden Arbeiten. Metaphern sorgen
dabei für eine leichtere Verständigung. So
zeichnet der Kundenberater ein Schiff ein
und erläutert damit die verschiedenen
Rollen, die sein Unternehmen im Projekt
einnehmen kann. Es kann entweder beraten
oder auch direkt mitarbeiten. Bezogen
auf die Schiffsmetapher kann es entweder
nur die Navigation übernehmen oder
auch die Ruder und das Steuer.
Der Interessent nahm die Methode sehr
positiv auf. Durch die gemeinsame Erarbeitung
fühlte er sich verstanden. Gleichzeitig
konnte er das Plakat für die Kommunikation
mit dem Management verwenden.
So viele Vorteile die Methode auch bietet,
sie stellt an die Mitarbeitenden, die sie
verwenden wollen, zwei unverzichtbare
REQUIREMENTS ENGINEERING 8 | 9
Anforderungen. Die wichtigere betrifft die
analytischen Fähigkeiten. Die räumliche
Darstellung auf Papier setzt voraus, dass
die Mitarbeitenden Zusammenhänge und
Abhängigkeiten auf Anhieb visuell richtig
darstellen können.
Die zweite Voraussetzung betrifft die
zeichnerischen Fähigkeiten. Je ansprechender
das Plakat aussieht, desto besser
ist die Wirkung. Dies lässt sich zum einen
durch die richtige Wahl von Metaphern
und Symbolen erreichen. Eine Glühbirne
für eine Idee oder eine Haifischflosse zwischen
stilisierten Wellen als Darstellung
für Risiken sind einleuchtende und optisch
attraktive Symbole, die recht einfach
zu zeichnen sind. Darüber hinaus lässt
sich einiges trainieren, wie zum Beispiel
der Einsatz von Farben. Doch letztlich
wird ein Visual Facilitator immer auch ein
gewisses Mass an zeichnerischem Talent
mitbringen müssen.
ERNI – Innovation in Process and Technology
DAVID KURMAN
david.kurmann@erni.ch
Tätigkeit:
Training und Coaching,
Process Improvement,
Requirements Engineering
RETO GURINI
reto.gurini@
swissengineeringinstitute.com
Tätigkeit: Leiter Training,
Bildungsmanagement, Trainer
und Managemententwicklung

ES DARF AUCH EINMAL
EXCEL SEIN
Mit businessnaher Visualisierung zu
widerspruchsfreien und vollständigen Anforderungen
Visualisierung spielt eine zentrale Rolle bei der Erhebung von Anforderungen.
Denn durch sie bleiben die Ergebnisse für alle Stakeholder verständlich.
Dafür muss man keine komplizierten Prozessmanagementtools verwenden.
Mit einfachen Tools wie Excel und Powerpoint lassen sich bei der
Erhebung von Anforderungen in kurzer Zeit gute Resultate erzielen.
VON REMO MATHIS UND PATRIC LENGACHER
Das Erarbeiten von Anforderungen ist
eine wichtige Phase in der Softwareentwicklung.
Werden die Weichen hier
falsch gestellt, entdeckt man die daraus
resultierenden Fehler erst spät. Verschärft
hat sich diese Situation noch
durch das Outsourcing von Entwicklungsaufgaben.
Sind bei solchen Projekten
die Anforderungen nicht wasserdicht,
sind Unstimmigkeiten und höhere
Kosten vorprogrammiert.
Erfahrungen zeigen, dass man bei der Erarbeitung
der Anforderungen ein pragmatisches
Vorgehen wählen sollte, welches
zur eigenen Organisation und zu den verfügbaren
Ressourcen passt. Auf diese Weise
lassen sich mit verblüffend einfachen
Mitteln gute Resultate erzielen.
Beispiel 1
EXCEL ALS TOOL FÜR DIE ERARBEI-
TUNG VON ANFORDERUNGEN
Bei einem Industrieunternehmen steht
die Beschaffung eines Tools zur Unterstützung
von Prozessen an. Als erster Schritt
werden 25 Mitarbeitende in Sachen Re-
quirements Management geschult. Aus
den Teilnehmenden des dreitägigen Kurses
wird ein Kernteam mit acht Mitgliedern
aus verschiedenen Abteilungen gebildet.
Sie sind am End-to-End-Prozess des
entsprechenden Produkts beteiligt. Hinzu
kommt ein externer Coach.
Da das Unternehmen nicht über erfahrene
Interviewer verfügte, verwarf man
das häufig gewählte Vorgehen, in einem
ersten Schritt Anforderungen mit Hilfe
von Interviews zu erheben. Stattdessen
machte man sich die im Kernteam vorhandenen
Kompetenzen gezielt zu Nutze.
Ein Mitglied des Teams war ein Business
Process Manager. Mit seiner Hilfe
wurden in Workshops die für das neue
Tool relevanten Prozesse modelliert.
Ein wichtiges Hilfsmittel bildeten Use
Cases. Von ihnen ausgehend konnte man
nicht nur die Interaktionen zwischen Benutzer
und System festlegen, sondern
auch die notwendigen Vorbedingungen
sowie das Endergebnis. Prozesse und Use
Cases wurden mit Excel visualisiert (siehe
Abbildung 1). Aus den Use Cases konnten
dann einfach die Anforderungen abgeleitet
werden. Damit waren die Grundlagen
für die Toolevaluation geschaffen.
REQUIREMENTS MANAGEMENT 10 | 11

SUP OSR SYSTEM
Abb. 1: Einfache Prozess- und Use-Case-Modellierung in Excel
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
ID
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Phase
Prozess
Verkauf
Abb. 2: Beispiel einer Prozessübersicht im Fehlerfall
Exec
Measur.
VK-Innendienst
Planung
System
Error
Konstruktions-Dis
El. Eng.
Validate
Error
Mech. Eng.
Einkauf
Buchhaltung
Login
Support
Input / Interface
Kundenanforderung
U V W
Prozess Beispiel
X Y
Offertuntrelagen, ähnliche
bestehende bauteile
Zeichnung,
Fix
Error
Upd.
System
Source
Verkauf
El. Eng.
Exec
Systemtest
Start
Systemtest
Activity
Bestellung Beispielprodukt
El. Berechnung erstellen, falls in Offertstadium noch
nicht geschehen
Detailkonstruktion erstellen
Zeichnungen und Massblatt erstellen
Materialstamm anlegen
Stücklisten anlegen
Workflow starten zur Abklärung d. Preise (Schätzung)
Show
Result
Validate
Result
Trans
Result
Report
Result
Restart
System
Normal
Use
Erfahrungen zeigen, dass man bei der Erarbeitung der Anforderungen
ein pragmatisches Vorgehen wählen sollte, das zur
eigenen Organisation und zu den verfügbaren Ressourcen passt.
Auf diese Weise lassen sich mit verblüffend einfachen Mitteln
gute Resultate erzielen.
System
OfferTool El. Berechnung
KonsTool
Output / Interface
-Liste zu

In diesem Fall erwies sich Excel gleich aus
mehreren Gründen als passendes Tool.
Zunächst entstand eine verständliche,
businessnahe Darstellung der Prozesse.
Sie konnte zudem auch noch über mehrere
Seiten übersichtlich ausgedruckt werden.
Des Weiteren klärten sich durch die
gemeinsame Erarbeitung nach und nach
der Scope und die Verwendung des geplanten
Tools. Schliesslich stand Excel allen
Teammitgliedern zur Verfügung und
es fielen durch dessen Verwendung keine
zusätzlichen Lizenzgebühren an. Allerdings
hat Excel Grenzen. Zusammenhänge
zwischen Prozessen etwa können prak-
tisch nicht dargestellt werden. Das Programm
eignet sich deswegen vor allem für
das Erheben von Anforderungen in kleineren
Projekten wie jenen aus Beispiel 1.
Doch auch wenn es Komplexität zu bewältigen
gilt, muss nicht immer ein dediziertes
Projektmanagementtool zum
Einsatz kommen. In solchen Fällen ist es
vor allem wichtig, dass man durch eine
geeignete Visualisierung den Überblick
behält. Dabei muss diese Visualisierung
für alle Stakeholder verständlich sein.
Die notwendige businessnahe Visualisierung
kann gut auch mit Powerpoint er-
REQUIREMENTS MANAGEMENT 12 | 13
stellt werden. Solche Darstellungen sind
oft verständlicher als zum Beispiel komplexe
Aktivitätsdiagramme.
Beispiel 2
KONSOLIDIERUNG VON MEHREREN
HUNDERT ANFORDERUNGEN
Ein Industrieunternehmen entwickelt
ein komplexes Gerät. Man hat aus den
Erfahrungen der Vergangenheit gelernt
und geht bei der Erarbeitung der Anforderungen
besonders gründlich vor. Der
internationale Produktmanager erhebt

Abb. 3: Übersicht mit dem eigentlichen System und einzelnen Schnittstellen
Keyboard
Scanner
Touch
Input
Power
Die beiden Beispiele zeigen, dass sich in bestimmten
Situationen im Requirements Engineering gute Ergebnisse
mit einfachen Tools erzielen lassen. Die Qualität der
Anforderungen hängt nicht vom verwendeten Werkzeug ab,
sondern davon, ob die Anforderungen für alle Stakeholder
verständlich sind.
Show
Print
PC Interf. SYSTEM
Speaker
RFID
Periphery
SCREEN
DOCUMENT
SOFTWARE
STORAGE
Receive CONNECT
Send
Paper
Result

Kundenanforderungen und leitet sie
weiter. Gleichzeitig steuern verschiedene
Abteilungen im Unternehmen ihre
Anforderungen bei. Eine dritte Quelle
sind die bereits erarbeiteten Anforderungen
eines ähnlichen Geräts, welches
sich in der Entwicklung befindet.
Auf diese Weise kommen über 400 Anforderungen
zusammen. Nach dem
Sammeln der Anforderungen aus den
verschiedenen Quellen müssen diese in
einem zweiten Schritt konsolidiert werden.
Das Ziel ist eine vollständige und
widerspruchsfreie Liste, die gleichzeitig
keine überflüssigen Anforderungen
enthält.
Möglich wurde die Konsolidierung
durch eine businessnahe Visualisierung
auf Prozessebene. Dazu wurden in einem
ersten Schritt die Prozesse erfasst,
die das neue Gerät ermöglichen sollte.
Die Grundlage bildeten Kundenanforderungen
sowie Ergebnisse, die der internationale
Projektmanager gemeinsam
mit dem Requirements Manager
erarbeitet hatte. Die einzelnen Prozesse
mit ihren Schritten wurden mit Powerpoint-Slides
übersichtlich dargestellt.
Dann wurden die Anforderungen auf
diese Visualisierungen der Prozesse abgebildet
(siehe Abbildung 2).
Einige Anforderungen konnten auf diese
Weise nicht abgebildet werden. Sie
betrafen Voraussetzungen wie zum Beispiel
das Vorhandensein einer Stromversorgung.
Diese Anforderungen wurden
zusammengefasst und für das Erstellen
einer Systemübersicht genutzt.
Die Systemübersicht wiederum wurde
mit Hilfe von Powerpoint dargestellt,
und die Anforderungen wurden den
einzelnen Komponenten zugeordnet
(siehe Abbildung 3).
In Workshops wurden dann die Anforderungen
mit Hilfe der für alle verständlichen
Visualisierung bereinigt.
Man identifizierte Redundanzen und
Widersprüche. Die Zahl der Anforderungen
sank deutlich, obwohl gleichzeitig
einige Lücken zu Tage traten welche
somit noch geschlossen werden
konnten.
Die beiden Beispiele zeigen, dass sich in
bestimmten Situationen im Requirements
Engineering gute Ergebnisse mit
einfachen Tools erzielen lassen. Die
Qualität der Anforderungen hängt
nicht vom verwendeten Werkzeug ab,
sondern davon, ob die Anforderungen
für alle Stakeholder verständlich sind.
Diese Verständlichkeit ist unter Umständen
mit Excel oder Powerpoint besser
herzustellen als mit manchem
High-End-Produkt. Kommt hinzu, dass
die Tools auch einfach verwendet werden
können und keine zusätzlichen
Kosten verursachen. Vor dem Einsatz
eines spezifischen Tools kann es sich
daher lohnen, einfachere Alternativen
zu prüfen.
ERNI – Innovation in Process and Technology
REMO MATHIS
remo.mathis@erni.ch
Beratertätigkeit:
Project Management, Performance
Management, Workshop-Moderation
und Coaching
PATRIC LENGACHER
patric.lengacher@erni.ch
Beratertätigkeit:
Requirements Engineering,
Project Management
REQUIREMENTS MANAGEMENT 14 | 15

BESSER UND GÜNSTIGER TESTEN
Kleiner Aufwand, grosser Nutzen:
Testaufwandschätzung und Nearshoring
Mit der Komplexität neuer
Software steigt die Bedeutung
des Testens. Gleichzeitig
stehen Unternehmen unter
Zeit- und Kostendruck.
Testaufwandschätzungen und
Nearshoring sind sehr unterschiedliche
Massnahmen,
die aber beide diesen Voraussetzungen
Rechnung tragen.
Sie senken die Kosten und
verbessern gleichzeitig die
Qualität.
VON MARCEL STOOP, STEFAN WEBER
UND CÉDRIC ESCHER
Das Bewusstsein für die Bedeutung des
Testens ist in den letzten Jahren gewachsen.
Dahinter steht ein simples ökonomisches
Faktum. Fehler, die beim Testen entdeckt
werden, sind wesentlich günstiger
zu beheben, als Fehler, die erst im produktiven
Betrieb bemerkt werden. Hinzu
kommt der Reputationsschaden, der
durch fehlerhafte neue Produkte entsteht.
Andererseits ist es auch möglich, wenn
man die Fehlerkosten und Testkosten betrachtet,
zu viel zu testen. Denn je mehr
getestet wird, desto höher wird der Aufwand
pro weiterem gefundenen Fehler
und damit steigen auch die Testkosten
(siehe Abbildung 1).
Mit einer fundierten Testaufwandschätzung
lässt sich beides (zu wenig und/oder
zu viel Testen) vermeiden. Sie hat zum
Ziel, die Test-Intensität (Testaufwand)
ökonomisch sinnvoll wählen zu können,
um damit die Summe von Testkosten
und Fehlerkosten zu minimieren. Für die
Schätzung steht eine ganze Reihe von
Methoden zur Verfügung. Sie reichen
von sehr aufwändigen Ansätzen wie Testpunktanalyse
(TPA) und Funktionspunktanalyse
(FPA) bis zu sehr einfachen Vorgehensweisen.
Zum Beispiel wird der
Testaufwand häufig auf 40 Prozent des
Entwicklungsaufwands geschätzt.
Die komplexeren Methoden erfordern
relativ grossen Aufwand und bleiben
dennoch letztlich subjektiv, denn auch
diese Methoden machen Gebrauch von
subjektiv erzeugten Umrechnungsfaktoren.
Ein besser geeigneter Ansatz geht
von bestehenden Erfahrungen aus und
liefert aufgrund leicht ermittelbarer Ba-
sisgrössen und mit Hilfe einfacher,
nachvollziehbarer Formeln eine realistische
Aufwandschätzung.
Voraussetzung für die Realitätsnähe einer
solchen Schätzung ist die Differenzierung
des Testens in die fünf Aufgaben
Management, Vorbereitung, Design,
Ausführung und Abschluss. Für jede dieser
Aufgaben wird der Aufwand zunächst
einzeln abgeschätzt. Dabei wird
auf Erfahrungswerte zurückgegriffen,
die mit Indikatoren für die Grösse des
Projektes multipliziert werden.
Beim Testdesign zum Beispiel lautet entsprechende
Formel:
(Anzahl Testfälle pro Requirement
x Anzahl Requirements)
x Designzeit für einen einzelnen Testfall.
Die Anzahl Requirements stellt in diesem
Fall den Indikator für die Grösse des Projekts
dar. Die beiden anderen Variablen
beruhen auf Erfahrungen, die in zurückliegenden
Projekten gesammelt wurden.
Beginnt man erstmalig mit dieser
Testaufwandschätzungsmethode, kann
man die Erfahrungswerte von Testern
mit langjähriger Praxis schätzen lassen.
Die realen Werte können dann bei jedem
neuen Projekt erfasst werden. Damit
wird die Schätzung von Projekt zu
Projekt realitätsnäher.
Beim Beispiel Testdesign etwa müssen
bei den Projekten jeweils die Anzahl
kreierter Testfälle, die Gesamtzeit für
die Entwicklung und Erfassung dieser
Testfälle, die Zahl der Requirements,
die den Testfällen zu Grunde liegen.
Sammelt man diese Werte, erhält man
schon nach wenigen Projekten mit Hil-

Ein besser geeigneter Ansatz geht von bestehenden
Erfahrungen aus und liefert aufgrund leicht
ermittelbarer Basisgrössen und mit Hilfe einfacher,
nachvollziehbarer Formeln eine realistische Aufwandschätzung.
Voraussetzung für die Realitätsnähe
einer solchen Schätzung ist die Differenzierung
des Testens in die fünf Aufgaben Management,
Vorbereitung, Design, Ausführung und
Abschluss.
TESTMANAGEMENT 16 | 17

Abb. 1: Verhältnis zwischen Test- und Fehlerkosten
KOSTEN
OPTIMUM
Testkosten
Fehlerkosten
AUFWAND
Das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag bei der Einführung
der Testaufwandschätzung ist attraktiv. Der Nutzen
steigt noch dazu mit jedem Projekt, dessen Daten erfasst
und für die Schätzung verwendet werden.
Ein solches attraktives Verhältnis kennzeichnet auch das
Nearshoring von Testaufgaben, so verschieden es sonst von
der Testaufwandschätzung sein mag. Für Einsparungen sorgen
beim Nearshoring nicht nur die niedrigeren Löhne der
Tester in Osteuropa, sondern auch die Flexibilität der ausgelagerten
Teams. Der Auftraggeber bezahlt nur für die geleistete
Arbeit und muss nicht selbst permanent Ressourcen
bereithalten. Bei Nachfragespitzen ist es zudem möglich zu
skalieren.

fe der oben angeführten Formel eine
realistische Abschätzung des Testdesignaufwandes.
Beispiel 1
EINFÜHRUNG EINER TESTAUFWAND-
SCHÄTZUNG
Ein Industrieunternehmen plant eine Methode
für Testaufwandschätzungen einzuführen.
Es lässt einen umfassenden Vorschlag
erarbeiten, der auf der oben vorgestellten
Methode beruht. Die Einführung
erfolgte schrittweise. Dabei wurden die
systematisch zu erfassenden Daten in einem
projektübergreifenden Excel-Sheet
festgehalten. Die Formeln wurden in das
Formular eingesetzt, so dass die Schätzung
quasi automatisch erfolgt.
Das Beispiel zeigt, dass die Einführung
der erfahrungsbasierten Methode nur
begrenzten Aufwand auslöst und dieser
noch durch schrittweises Vorgehen auf
einen längeren Zeitraum verteilt werden
kann. Die eigentliche Schätzung
selbst erfolgt dann mit Hilfe der Formeln
in einem Excel-Sheet sogar automatisch.
Die Vorteile, die diesem sehr
begrenzten Aufwand gegenüberstehen,
sind bedeutend:
• Die Summe von Test- und Fehlerkosten
kann optimiert werden.
• Der Aufwand für das Testen wird für
alle Stakeholder transparent.
• Innerhalb eines Unternehmens wird
über alle Projekte hinweg eine einheitliche
Schätzungsmethode verwendet.
• Es wird ersichtlich, welche Testqualität
bei welchem Aufwand geliefert
werden kann.
Das Verhältnis zwischen Aufwand und
Ertrag bei der Einführung der Testaufwandschätzung
ist attraktiv. Der Nutzen
steigt noch dazu mit jedem Projekt, dessen
Daten erfasst und für die Schätzung
verwendet werden.
Ein solches attraktives Verhältnis kennzeichnet
auch das Nearshoring von Testaufgaben,
so verschieden es sonst von
TESTMANAGEMENT 18 | 19
der Testaufwandschätzung sein mag.
Für Einsparungen sorgen beim Nearshoring
nicht nur die niedrigeren
Löhne der Tester in Osteuropa, sondern
auch die Flexibilität der ausgelagerten
Teams. Der Auftraggeber bezahlt nur für
die geleistete Arbeit und muss nicht
selbst permanent Ressourcen bereithalten.
Bei Nachfragespitzen ist es zudem
möglich zu skalieren.
Diese Vorteile sind relativ leicht zu erreichen.
Die Einführung von Nearshoring
kann rasch absolviert werden, wenn ein
Unternehmen über einen gut funktionierenden
Testprozess verfügt.
Beispiel 2
ÜBERGABE DES TESTENS AN EINEN
NEARSHORING-PARTNER
In einem Grossunternehmen aus der Finanzbranche
sollen Regressionstests und
automatisierte Tests an einen Nearshoring-
Partner übergeben werden. Das Unternehmen
verfügt über einen gut eingespielten

Das Beispiel zeigt, wie eingespielt die Übergabe
von Testaufgaben an Nearshoring-Partner ist und
wie wenig Aufwand sie verursacht. Diesem Aufwand
stehen niedrigere Kosten und eine bessere
Skalierbarkeit des Testteams als Nutzen gegenüber.
Daraus ergibt sich auch eine bessere Qualität,
da selbst bei enger Terminplanung genug
Ressourcen zum Testen zur Verfügung stehen.
Die Qualität wird gesteigert, weil ausgelagerte
Testteams klare Eingangskriterien für ihre Arbeit
verwenden. Dies führt zu weniger Missverständnissen
zwischen Entwicklern und Testern, was das
Risiko von unentdeckten Fehlern senkt.

Testprozess. Sämtliche Beteiligte haben
das gleiche Verständnis von Rollen und
Prozessschritten. Allerdings ist der Prozess
wenig formalisiert.
In der Startphase wird ein sehr erfahrener
Seniortester mit dem Business- und
dem Testteam des Grossunternehmens
zusammengebracht. Der Nearshoring-
Partner übernimmt die Organisation
des Aufenthalts vor Ort beim Kunden.
Das Grossunternehmen sorgt dafür, dass
der Seniortester mit sämtlichen wichtigen
Beteiligten sprechen und so das
Know-how optimal aufbauen bzw. übergeben
kann. Teil dieses Know-how-Aufbaus
ist auch die Integration des Seniortesters
in das bestehende Testteam und
seine Mitarbeit bei der Testdurchführung.
Dank der guten Einbindung und
der grossen Erfahrung des Seniortesters
kann der Know-how-Aufbau vor Ort bereits
nach drei Wochen erfolgreich abgeschlossen
werden.
Anschliessend baut der Nearshoring-
Partner zusammen mit dem Seniortester
in Osteuropa ein Testteam auf. Gleichzeitig
wird der Zugriff auf die Testinfrastruktur
geregelt. Die Tester greifen mit Kundenotebooks
remote auf die Infrastruktur
am Sitz des Kunden zu. Heute stehen
insgesamt bis zu drei Tester bereit, so dass
auch Nachfragespitzen abgefangen werden
können. Die Kommunikation mit
den Teams (verschiedene Entwicklungsteams),
den IT- und Entwicklungsverantwortlichen
sowie Vertretern aus
dem Business des Grossunternehmens ist
intensiv. Jede Woche finden virtuelle Statusmeetings
statt. Zudem wird praktisch
täglich telefoniert. Zur Qualitätssicherung
werden semesterweise Qualitätschecks
durchgeführt. Diese werden
mit dem Kunden besprochen und garan-
tieren einen nachhaltigen, den Bedürfnissen
entsprechenden Service.
Das Beispiel zeigt, wie eingespielt die
Übergabe von Testaufgaben an Nearshoring-Partner
unterdessen ist und wie
wenig Aufwand sie verursacht. Diesem
Aufwand stehen niedrigere Kosten – um
etwa 50 Prozent – und eine bessere Skalierbarkeit
des Testteams als Nutzen gegenüber.
Daraus ergibt sich auch eine
bessere Qualität, da selbst bei enger Terminplanung
genug Ressourcen zum Testen
zur Verfügung stehen. Die Qualität
wird darüber hinaus gesteigert, weil ausgelagerte
Testteams klare Eingangskriterien
für ihre Arbeit verwenden. Dies
führt zu weniger Missverständnissen
zwischen Entwicklern und Testern, was
das Risiko von unentdeckten Fehlern
senkt.
Wie die Testaufwandschätzung stellt
auch das Nearshoring eine Massnahme
mit einem attraktiven Kosten-Nutzen-
Profil dar. Beide Massnahmen zeigen,
dass heute mehrere Möglichkeiten zur
Verfügung stehen, die den scheinbar paradoxen
Anforderungen von besseren
Tests und zu senkenden Kosten gleichzeitig
gerecht werden.
TESTMANAGEMENT 20 | 21
ERNI – Innovation in Process and Technology
MARCEL STOOP
marcel.stoop@erni.ch
Beratertätigkeit:
Test Process Improvement,
Testmanager, Testdesigner,
Training
STEFAN WEBER
stefan.weber@erni.ch
Beratertätigkeit:
Process Improvement, Project
Management, Test Management
und Workshop-Moderation
CÉDRIC ESCHER
cedric.escher@erni.ch
Beratertätigkeit:
Software Engineering,
Project Management,
Nearshoring

SCHWEIGEN IST SILBER,
REDEN IST GOLD
Dank Soft Skills Kosten sparen und
komplexe Projekte erfolgreich umsetzen
Migrationsprojekte, die ein
Unternehmen fit für die
nächsten Jahre machen sollen,
erfordern viel spezifisches
Wissen. Sollen die Projekte
erfolgreich sein, muss man
aber auch für einen fruchtbaren
Austausch der Spezialisten
sorgen und dies über die
gesamte Projektdauer hinweg.
Mitarbeiter, die über die notwendigen
Soft Skills verfügen,
um die Kommunikation der
Spezialisten in Gang zu setzen,
gehören deswegen in das
Team von jedem komplexen
Projekt.
VON MARCO STÖCKLI
UND PATRIK LUSTENBERGER
IT-Landschaften entwickeln sich laufend
weiter. Nicht immer reichen einfache
Updates, um die Systeme auf den neuesten
Stand zu bringen. Dann sind Migrationen
unvermeidlich. Sie stellen praktisch
immer eine Herausforderung dar,
schliesslich soll das System im laufenden
Betrieb wesentlich verändert werden. Zudem
muss die gewählte Technologie zukunftsfähig
sein, da sie die Basis für einen
längeren Zeitraum bilden soll.
Deswegen werden in der Regel erfahrene
Fachleute von aussen hinzugezogen. Dabei
ist von Bedeutung, dass nicht nur
technische Spezialisten das Team verstärken,
sondern auch Fachleute mit ausgeprägten
Soft Skills. Zwar sind spezialisierte
Techniker für Migrationen unabdingbar.
Sie verfügen über Erfahrung mit den
Projekten und kennen die Best Practices.
Um die Kompetenz von Spezialisten voll
zu nutzen, muss allerdings der Austausch
zwischen ihnen und der Business-Seite
sichergestellt werden. Um diesen Austausch
anzuregen, braucht es Teammitglieder
mit ausgeprägten Projektmanagementfähigkeiten
und Soft Skills. Wie
gross der Nutzen sein kann, zeigt das folgende
Beispiel. In diesem Fall war es der
Requirements Engineer, der für den Austausch
verschiedener Beteiligter sorgte.
MIGRATIONEN 22 | 23
Beispiel 1
AUSTAUSCH BEIM REQUIREMENTS
ENGINEERING
In einem Unternehmen wird eine Internetlösung
migriert. Nach einer groben
Erfassung von möglichen Anforderungen
bei den Business-Fachleuten veranstaltet
der Requirements Engineer einen
Workshop. Anwesend sind neben dem
Produktverantwortlichen auch verschiedene
IT-Fachleute. Die Entwickler
bringen viele gute Ideen ein und geben
Hinweise auf den Aufwand, den bestimmte
Anforderungen auslösen würden.
Unter anderem diskutiert man gemeinsam
über verschiedene Ideen, um
Produkte auf dem Bildschirm darzustellen.
Die ursprünglichen Anforderungen
hätten dazu geführt, dass Websitebesucher
viel hätten scrollen müssen, um
alle Produkte zu sehen. Es sind schliesslich
Entwickler, die vorschlagen, stattdessen
mit Tabs zu arbeiten. Auf diese
Weise können die Website-Besucher mit
einem Klick zwischen den verschiedenen
Produkten wechseln. Der Vorschlag
leuchtet dem Produktverantwortlichen
ein und wird entsprechend umgesetzt.
Zudem haben nun auch Mitarbeitende,
die für Architektur, Design und Entwicklung
zuständig sind, präzisere Vorgaben
und können deshalb besser einschätzen,
was der Produktverantwortliche
will.

Der Austausch in der Phase des Requirements
Engineering führt nicht nur zu besseren Lösungen,
sondern ermöglicht auch Kosteneinsparungen.
Denn im Dialog lassen sich sinnvolle Kompromisse
zwischen Leistungsfähigkeit und technischem
Aufwand fi nden.

Abb. 1: Kompetenz-Rad eines Consultants
Soziale
Interaktion
Beziehungsorientierung
Selbstkompetenz
Leistungsorientierung
Informationserschliessung
und Problemlösung
Logische
Intelligenz
Branchenkompetenz
Fachkompetenz
Fähigkeit zur
Anpassung an
die Umwelt
Abb. 2: Vertrauensförderung durch Testing
Vertrauen
des Kunden
hoch
bedingt
vorhanden
gering
Unit-
Tests
Automatisierte
Software-Tests
Systemkompetenz
Teamfähigkeit
Methodenkompetenz
Manuelle End-to-
End-Regressionstests
Typische Schlüsselanforderungen
im Stellenprofi l
der Kunden
Ergänzende Kompetenzen
(Persönlichkeit, Charakter,
Netzwerk, Emotionen)
User-
Acceptance-Tests
Tests
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Am Anfang von Projekten
ist die Hebelwirkung des
Austausches besonders
gross. Doch gerade bei
komplexen Vorhaben ist
es entscheidend, den Austausch
über den ganzen
Projektverlauf aufrecht zu
erhalten. Solche Projekte
lassen sich nicht komplett
durchplanen. Es tauchen
immer Aufgabenfelder auf,
die sich nicht einfach abarbeiten
lassen, sondern im
engen Kontakt mit den
Stakeholdern erst einmal
geklärt werden müssen,
bevor sie technisch gelöst
werden können. In solchen
Situationen sind Mitarbeitende
im Vorteil, die über
genügend Soft Skills verfügen.

Wer über eine gute Sozialkompetenz und einen
technischen Background verfügt, ist auch in der
Lage, sich schnell in technische Spezialgebiete
einzuarbeiten. Rekrutiert man einen Mitarbeiter
mit ausgeprägten Soft Skills, muss er deswegen
nicht immer auch technisches Spezialistenwissen
mitbringen. Sind Soft Skills vorhanden und mit IT-
Methodenkompetenz gepaart, lässt sich sogar
noch in späten Phasen eines Migrationsprojekts
die Akzeptanz erhöhen.

Der Austausch in der Phase des Requirements
Engineering führt nicht nur
zu besseren Lösungen, sondern ermöglicht
auch Kosteneinsparungen. Denn
im Dialog lassen sich sinnvolle Kompromisse
zwischen Leistungsfähigkeit
und technischem Aufwand finden.
Dies trifft insbesondere auf die sogenannten
nichtfunktionalen Anforderungen
zu, wie zum Beispiel die Reaktionszeit.
Bei diesem Merkmal legen die
Stakeholder häufig sehr ehrgeizige Ziele
fest. Meist soll die Antwortzeit des
Systems unter einer Sekunde liegen.
Solche Ziele sind zwar oft technisch
machbar,doch der Aufwand ist meist
unverhältnismässig hoch.
Am Anfang von Projekten ist die Hebelwirkung
des Austausches besonders
gross. Doch gerade bei komplexen Vorhaben
ist es entscheidend, den Austausch
über den ganzen Projektverlauf
aufrecht zu erhalten. Solche Projekte
lassen sich nicht komplett durchplanen.
Es tauchen immer Aufgabenfelder auf,
die sich nicht einfach abarbeiten lassen,
sondern im engen Kontakt mit den Stakeholdern
erst einmal geklärt werden
müssen, bevor sie technisch gelöst werden
können. In solchen Situationen
sind Mitarbeitende im Vorteil, die über
genügend Soft Skills verfügen.
Deswegen ist es wichtig, dass im Team neben
den Fachspezialisten auch Mitarbeiter
tätig sind, welche die entsprechenden
Talente mitbringen (siehe Abbildung 1).
Im Einzelnen sind dies:
• die Bereitschaft, Verantwortung zu
übernehmen,
• Problemlösungsorientierung,
• Anpassungsfähigkeit an die Stakeholder
und an die Projektsituation,
• Teamfähigkeit und Beziehungsorien-
tierung,
• Begabung Informationen zu erschliessen,
• grosse Selbstmotivation.
Wer über diese Fähigkeiten und einen
technischen Background verfügt, ist
auch in der Lage, sich schnell in technische
Spezialgebiete einzuarbeiten. Rekrutiert
man einem Mitarbeiter mit ausgeprägten
Soft Skills muss er deswegen
nicht immer auch technisches Spezialistenwissen
mitbringen.
Beispiel 2
AKZEPTANZSTEIGERUNG EINER MI-
GRATION BEI SYSTEM- UND ABNAH-
METESTS
In einem Unternehmen des Personentransports
wird ein System abgelöst, wobei
hiermit. eine Basis für die nächsten
zehn Jahre gelegt werden soll. Da das bestehende
System 1:1 abgelöst werden
muss, wird das Projekt hauptsächlich von
der Entwicklungsabteilung vorangetrieben.
In der System- und Abnahmetestphase
wird dann das nötige Vertrauen bei
der Fachabteilung und dem Management
aufgebaut. Dazu werden externe Spezialisten
zugezogen, die nicht nur grosse Erfahrung
in Sachen Testen mitbringen,
sondern auch die notwendigen Soft Skills.
Das Testing wird sauber und für die Stakeholder
transparent geplant. Während des
gesamten Testens werden sowohl die
Fachabteilung aber auch die Entwickler
eng einbezogen. Gearbeitet wird mit ausgedehnten
manuellen End-to-End-Regressionstests
und mit explorativem Testen
(informellem Testentwurfsverfahren, bei
dem der Tester den Entwurf der Tests aktiv
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In jeder Stellenausschreibung werden heute die Bereitschaft
zum eigenverantwortlichen Arbeiten und
Teamfähigkeit gefordert. Gerade bei komplexen, risikoreichen
und intensiven Projekten wie Migrationen
orientieren sich Mitarbeitende aber häufi g wieder
an gewohnten Verhaltensmustern: Sie widmen
ihre ganze Energie den technischen Herausforderungen
und verlieren dabei den Kunden aus dem
Blickfeld. Dies birgt die Gefahr von Missverständnissen,
und letztlich kann sogar ein Graben zwischen
einzelnen Abteilungen entstehen. Mitarbeitende
mit besonders ausgeprägten Soft Skills verhindern
solche Entwicklungen.

steuert, indem er die Informationen, die er
während des Testens erhält, zum Entwurf
neuer, besserer Tests verwendet).
Durch den starken Einbezug der Fachabteilung
bei Regressions- und Akzeptanztests
steigt das Vertrauen von Kunden
und Management in die entwickelte Software
und deren Qualität markant an (siehe
Abbildung 2). Das Teamwork mit der
Entwicklungsabteilung ist darüber hinaus
erfolgsentscheidend für das Entdecken
schwerer Fehler und damit für die Sicherstellung
der Qualität.
Praxisbeispiele wie diese scheinen auf den
ersten Blick lediglich Selbstverständlichkeiten
wiederzugeben. In jeder Stellenausschreibung
werden heute die Bereitschaft
zum eigenverantwortlichen Arbeiten
und Teamfähigkeit gefordert. Gerade
bei komplexen, risikoreichen und intensiven
Projekten wie Migrationen orientieren
sich Mitarbeiter aber häufig wieder an
gewohnten Verhaltensmustern: Sie widmen
ihre ganze Energie der technischen
Herausforderungen und verlieren dabei
Ihr Gegenüber aus der Business-Seite oder
dem Kreis der Nutzer aus dem Blickfeld.
Dies birgt die Gefahr von Missverständnissen
und letztlich kann sogar ein Graben
zwischen einzelnen Abteilungen entstehen.
Mitarbeiter mit besonders ausgeprägten
Soft Skills verhindern solche
Entwicklungen nicht nur. Ihr Einsatz
führt zu besseren Lösungen und kann
grosse Sparpotenziale erschliessen. Sie gehören
deswegen genauso zwingend ins
Team für ein Migrationsprojekt wie die
technischen Spezialisten.
ERNI – Innovation in Process and Technology
MARCO STÖCKLI
marco.stoeckli@erni.ch
Beratertätigkeit:
Business Analysis, Requirements
Engineering, Process Improvement,
Project Management
PATRIK LUSTENBERGER
patrik.lustenberger@erni.ch
Beratertätigkeit:
Project Management, Requirements
Engineering, Business Analysis
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