Dokumentation Symposium 1999 - MIK NRW - Landesregierung ...

Dr. Fritz Behrens: „Wenn
wir als Führungskräfte
dauerhaft erfolgreich sein
wollen, reicht Improvisationstalent
nicht aus.
Statt individueller Lösungen
brauchen wir Strategien und
Konzepte.“
In den Pausen – ob am Kaffeebuffet im Lichthof oder im
Bürgersaal – nutzten die Teilnehmer und Teilnehmerinnen
die Gelegenheit zu Gesprächen und Diskussionen.
»» Dieser „direkte Draht“ zum Vorstandssprecher weckte
im Auditorium besonderes Interesse. Abschließend wies
Manuel Seibel auf den Punkt Kontinuität hin: Die genannten
Maßnahmen dürften nicht eingestellt werden, wenn die
Veränderung eingetreten ist. „Es muss weitergehen.“
Ausgestattet mit reichlich Lesestoff vom „Kommunikationsmarkt“
fanden sich die Forums-Teilnehmer nach der
Mittagspause im Bürgersaal ein, um Dr. Jürgen Kluges Ausführungen
zum „Innovationsmanagement – Wissen und
Wandel“ zu folgen. Der Deutschlandchef von McKinsey &
Company kam schnell zur Sache: „Gute Leute sind der
Schlüssel zu höheren Verbesserungsraten.“ Mit leichter Ironie
schilderte er das Anspruchsniveau moderner Unternehmen:
Mit der Hälfte des Personals in der Hälfte der Zeit mindestens
doppelte Qualität erreichen. Nach einem gigantischen
Rekonstruktionsprozess der Wirtschaft in den letzten
zehn Jahren sei nun die Verwaltung an der Reihe. Auch dort
müssten Talente besser ausgeschöpft, eine Elite gefördert
werden, meinte Dr. Kluge. Er forderte eine flache Hierarchie,
Flexibilität und schnelle, gravierende Veränderungen.
Sein Motto: „Wer tief einschneidet, kommt hoch hinaus.“
Welche Rolle Schnelligkeit und Service spielen, machte der McKinsey-
Deutschlandchef am Beispiel Filmentwicklung deutlich. Die Express-
Entwicklung innerhalb einer Stunde im Gegensatz zu traditionell fünf
Tagen brachte enorme Steigerungsraten. Und genauso müsse der Bürger bei
der Verwaltung bedient werden: „Einmal hingehen, fertig!“ Dabei soll die
„McDonald’s-Maxime“ gelten, so Kluge: Niemand soll mehr als fünf Minuten
warten. Das setze allerdings voraus, dass nicht tausend Sonderfälle bearbeitet
werden – „das wäre das Gourmet-Restaurant“. Für den „Schnellimbiss“
müssten die Abläufe vereinfacht werden; ein Prinzip, das vielen Zuhörern ein
zustimmendes Nicken entlockte.
Auch Burkhard Tewinkel, Leiter Interne Kommunikation bei der Deutschen
Bahn AG in Berlin, hielt zum Thema „Signale setzen – das Neue verständlich
machen“ wertvolle Anregungen bereit. Als Vertreter einer ehemaligen Behörde
stellte er den Veränderungsprozess der Bahn ausführlich dar und kam zu dem
Schluss, dass die Kommunikation dort nach gleichem Muster abläuft wie in anderen
Unternehmen. Nicht allein die richtige Positionierung der eingesetzten
Medien spiele eine Rolle, sondern auch das Zusammenspiel von interner Kommunikation,
Weiterbildung und Personalpolitik. Nur etwa fünf Prozent der Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen zählten zu den Promotoren von Veränderungen.
Der weitaus größte Teil bestehe aus Widerständlern (15 Prozent), Bremsern
(40 Prozent) und Skeptikern (40 Prozent). Diese Schar von Veränderungs-
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